Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников. Учебное пособие
.pdf
Ее преимуществом является понятная, прозрачная
и управляемая связь между теми целями, которые
преследует компания, и размером вознаграждения,
на которое может претендовать каждый сотрудник
в соответствии со своим вкладом в достижение этих
целей.
Необходимыми предпосылками для формирова-
ния системы мотивации на базе KPI могут быть:
— имеющаяся система оплаты недостаточно стимулирует сотрудников, т. е. они могли выработать
лучше и эффективнее, но у них для этого нет желания и стимулов;
— перед компанией стоят новые задачи, для решения которых необходимо повысить заинтересованность сотрудников в конечном результате;
— при выполнении функций сотрудники ориентированы только на выполнение текущих операций и
стремятся избежать ответственности за достижение
стратегических целей;
— снижение контроля. Руководитель понимает,
что не все контролирует (заплатили много налогов,
а можно было оптимизировать систему), не успевает
все держать в голове, что появляются задачи, о которых он забыл, что неожиданно снижается выручка
или прибыль и т. д. Все это говорит о том, что начальнику сложно контролировать деятельность предприятия, слишком много процессов, которые он пытается
ухватить при контроле, но не может в силу различных причин. Значит, требуется соответствующий инструмент и систематизация;
— быстрый рост компании. Попытка управлять
несколькими предприятиями как одним небольшим
коллективом обязательно провалится. Для масштабирования нужна работающая как часы, отлаженная
система;
— делегирование части своих полномочий менеджерам. Очень часто бывает ситуация, когда руководитель все держал в своей голове, но потом часть
311
функций передает менеджерам. Важно понимать, как
руководить их деятельностью и не потерять контроля
над ситуацией в целом;
— крупное предприятие. Если предприятие большое, много сотрудников, выстроена иерархия подчиненности, то тут уже нет сомнений в необходимости
системы KPI.
Применять KPI можно как для оценки работы всей
организации, ее отдельных подразделений, так и
конкретных работников. Кроме того, они также дают
возможность сравнить показатели по нескольким
подразделениям за один и тот же период. Используя
данную методику, организация, таким образом, выявляет эффективные и неэффективные подразделения (работников).
В первую очередь необходимо определить конечную цель (для организации), разделить её на задачи
(для каждого подразделения и сотрудника), разработать персональные KPI (показатели, поддающиеся
подсчёту).
Работать с KPI гораздо легче, если вся работа
будет выстраиваться в цепь, начиная от цели и заканчивая KPI сотрудника (каскадирование), при этом
цель работы должна быть реальной и между элементами цепи должна существовать обратная связь
(рис. 5). Обратная связь — это конструктивное предоставление сотруднику информации о том, какие
его действия способствовали успешному выполнению стандартов профессиональной компетенции, а
какие — препятствовали. Обратную связь надо давать так, чтобы она была правильно воспринята сотрудником, мотивировала его на лучшее выполнение
работы. Очень важно руководителю понимать, что
неправильно предоставленная обратная связь может
давать противоположный эффект: действовать разрушительно, демотивировать сотрудника.
312
Рис. 5. Схема каскадного метода в работе KPI
Цель — это предвосхищаемый в сознании результат деятельности, четко описанное желательное состояние. Для того чтобы измерить, насколько удалось
достигнуть цель, необходим измеритель, который и
назвали KPI. Достижимость цели нельзя оценить саму
по себе, без KPI. Поэтому кроме цели еще необходимо определить ее измеритель.
Каждая цель действительно должна иметь свой
вес. Таким образом, получается, что KPI каждого сотрудника вытекают из целей организаций и подразделений и действуют в одном направлении работы.
В результате использования KPI, организации получают возможность придать целевую направленность
деятельности сотрудников и подразделений, а также
четко сформулировать бизнес-процессы, происходящие в организации.
Известно, что согласно требованиям SMAR
T, все
создаваемые и разрабатываемые показатели эффективности должны быть конкретными, измеримыми,
достижимыми, сравнимыми, обозначаться временем
и иметь свое значение в работе персонала. Для этого
необходимо, чтобы каждый показатель имел название, определение, установленный метод для измерения и сравнения и собственно целевой показатель
(количественную оценку). KPI нужны для того, чтобы иметь возможность управлять процессом и вносить в него изменения. Дополнительно KPI являются инструментом для организации и оценки работы
сотрудников и помогают сфокусировать их внимание
на достижении стратегических целей, стоящих перед
организацией.
313
Рассматривая ключевые показатели эффективности, можно заметить, что эти показатели могут дублировать или дополнять себя. При этом дополнение KPI
друг другом не допускается. Если KPI будут дополнять друг друга, то получится взаимозаменяемость
показателей, которая не допускается, поскольку дает
неточный результат при оценке эффективности труда персонала. Нужны четкие, сбалансированные показатели, чтобы каждый показатель вносил ясность в
деятельность персонала и организации. Показатели
должны выстраиваться таким образом, чтобы, если
из системы вдруг выпадает один показатель, другие
показатели могли четко отразить другие стороны деятельности.
Периодичность премирования сотрудников может
быть годовая, полугодовая, квартальная и ежемесячная. Она зависит от занимаемой должности, целей и
задач компании. Так, например, годовое премирование будет эффективно и своевременно лишь для топменеджеров, которые связаны контрактами и итоговыми результатами компании.
Полугодовое и ежеквартальное премирование рекомендуется применять для мотивации руководителей отделов, менеджеров среднего звена и сотрудни-
1
ков обслуживающих подразделений
.
Привязывая ключевые показатели эффективности к заработной плате, нужно понимать, что при использовании KPI заработная плата будет состоять из
переменной и основной (постоянной) части. KPI могут быть привязаны только к переменной части, так
как процент выполнения критериев будет колебаться из месяца в месяц. Также необходимо определить,
какая именно часть заработной платы будет отдана
на переменные выплаты. У различных категорий работников деление заработной платы на переменную
1
Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный
сборник практических инструментов. М.: Эксмо, 2010.
314
и основную части должно быть разным. Например, за
основу можно взять соотношение 50/50 и даже 40/60,
где первая цифра будет отражать постоянную часть
заработка. Такое деление больше будет подходить
для сотрудников сбытовых подразделений и будет
воспринята адекватно, так как вся их работа связана
с продажами. Для других организаций такое деление
необходимо определять только исходя из специфики
деятельности.
Величина переменной части денежного вознаграждения должна составлять обычно не менее 30%
от оклада. По данным исследований, проводившихся
в России, размер премии (переменной части компенсационного пакета) на базе KPI должен составлять не
менее 25—30% от постоянной части компенсационного пакета, иначе премия по результатам выполнения KPI теряет свою стимулирующую силу.
Ежемесячная выплата премии рекомендуется сотрудникам продающих подразделений, службы маркетинга и логистики, а также сотрудникам, чья работа напрямую завязана на результат работы компании. Любая другая периодичность выплат для таких
сотрудников будет несвоевременна и непривлекательна. В процентном отношении их вознаграждение
должно состоять на 30% из оклада и на 70% из переменной части — премии.
Рассмотрим более подробно этапы построения системы мотивации на основе KPI.
Первый этап — проведение диагностики существующей системы мотивации персонала. Создавая
систему мотивации, надо знать все элементы системы
управления персоналом в организации, их взаимосвязь и взаимное влияние. Здесь же необходимо определиться с целями организации и выяснить ожидания
собственников и руководителей компании.
Второй этап — выделение задачи построения новой системы мотивации в отдельный проект. Проекту
должны соответствовать обязательные атрибуты: ра-
315
бочая группа, календарный план, промежуточные и
конечные результаты, вознаграждение.
Третий этап — формализация стратегических целей компании, их декомпозиция на нижние уровни.
Для этого необходимо следующее:
— проведение стратегических встреч (сессий) с
собственниками, топ-менеджментом, ключевыми специалистами; формализация общей бизнес-стратегии
компании;
— определение и согласование функциональных
стратегий, формирование дерева целей.
Весьма важно точно и правильно определить организационные цели и осуществить их каскадирование на нижние уровни организации. Цель всегда
находится за пределами деятельности. Все, что мы
делаем, — это решение определенных задач, а достигаемый результат — это и есть цель. Цель отвечает на вопрос «что сделать?» и определяет желаемый результат. А задача отвечает на вопрос «как
сделать?». Если мы начинаем слишком конкретизировать цель, она превращается в задачу. Если цель
будет слишком общая, она будет просто идеей
1
.
Например, менеджер по продажам считает целью
обучения в сфере продаж получение новых знаний
по продажам и взаимодействию с клиентами. Является ли это целью? Нет. Хотя менеджеры получают
знания и работодатель вкладывает в получение этих
знаний средства, в результате все полученные знания откладываются в долгий ящик. Дело в том, что
менеджеры ставят своей целью получить от обучения
знания, а не достичь цели, которую должны ставить
перед собой торговые представители — «увеличить
объем продаж».
Основная цель разработки и внедрения KPI — это
создание эффективного инструмента для информаци-
1
Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный
сборник практических инструментов. М.: Эксмо, 2010.
316
онного обеспечения процесса принятия решений. KPI
позволяет получать достоверную, оперативную, актуальную непротиворечивую информацию о текущей
деятельности компании, позволяющую оценить меру
приближения к выполнению стратегии компании.
Четвертый этап — разработка ключевых показа-
телей эффективности деятельности.
При внедрении системы KPI в организации проводится ряд совещаний, в которых должны принять
участие все департаменты (подразделения) компании; на этих встречах определяются ключевые критерии (индикаторы), по которым можно определить,
насколько хорошо (плохо) работает подразделение.
Процесс разработки критериев многогранен и сложен. Руководителей подразделений нельзя просто
заставить принять «спущенные» сверху требования:
нужно показать им все преимущества нововведений и
вовлечь в разработку собственных показателей. Это
непросто было сделать, потому что все новое воспринимается людьми настороженно — тем более, если
изменения затрагивают такие важные вопросы, как
зарплата.
Формулируя критерии KPI, следует задать себе
простые вопросы:
— для чего вообще существует этот департамент
(подразделение);
— какие основные задачи он выполняет;
— каким образом реализация поставленных задач
позволяет подразделению зарабатывать деньги для
компании;
— как мы узнаем, что задачи выполняются в полном объеме, в срок и без нарушений;
— с помощью каких критериев (показателей)
можно отследить качество и своевременность выполнения задач?
В практике принято выделять от трех до пяти KPI.
Большее количество KPI делает систему громоздкой
как для тех людей, которые занимаются подсчетом
317
результатов, так и для самих сотрудников, и может
стать вместо мотивирующего «демотивирующим»
фактором.
Таким образом, определив три KPI, организация
способна рассчитать заработную плату, а также возможный бонус для сотрудника.
Оптимальное число показателей в большей мере
определяется ролью данного человека и его положением в компании. Как правило, сотрудники, управляющие производственными процессами, должны
отслеживать меньше показателей, потому что у них
обычно остается меньше времени, чтобы отреагировать на возникшую проблему, тогда как руководители, ответственные за выбор стратегического направления, должны учитывать намного больше показателей. Эксперты считают, что число ключевых
показателей эффективности на одного пользователя
должно рассчитываться по формуле:
N (KPI для одного сотрудника) = 5 ± 2.
Рекомендуемое количество KPI для системы премирования:
— 10—12 для генерального директора;
— для департамента и его руководителя;
— для отдела и его руководителя;
— на индивидуальном уровне.
Прежде чем внедрять KPI, надо определиться с
тем, что на предприятии есть разные категории работников и процент премии у них тоже должен быть
разный. Обычно на любом предприятии можно выделить три группы, категории работников: первая —
флагманы — «продажники» в торговых компаниях,
строительных и прочих, которые продают продукцию
и услуги компании; вторая — эта категория зависит
от специфики компании. Эта категория также занимается с клиентами, но не так тесно. К ним относятся
маркетологи, рекламщики, логисты, технологи, меха-
318
ники, средние и низовые менеджеры; третья — эта
категория обслуживает внутреннюю инфраструктуру
компании — эйчары, айтишники, бухгалтера, юристы,
работники АХО. Больше процента премии дают первой группе (100%), поменьше второй (40%) и меньше всего третьей группе (20%). Все это определяет топ-менеджмент, т. е. шаг снижения формируется
внутри компании: 80, 30,15% от годового базового
оклада или 100, 70 и 40 %.
При установлении KPI следует выполнить три ти-
повых шага:
— определение измерителя;
— установление плана или стандарта (целевого
значения, нормы);
— определение веса измерителя.
Существует всего три подхода к измерению пока-
зателей KPI для сотрудника:
Первый — по проценту выполнения плана (по
выручке, выполнению запланированных обучающих
тренингов для отдела по обучению и т. п.). Данный
подход применяется для должностей результативных, когда можно четко измерить, сколько сделали,
сколько закрыли проектов и т. п.
Второй — по количеству. Данный подход при-
меняется для должностей процессных, где главное не
ошибиться. Например, в делопроизводстве главный
измеритель — количество ошибок в документах. Для
работников службы качества главное — измерить
количество нарушений этого качества: нарушение
стандартов, сроков, правил оформления документов
и пр.
Третий — сумма в рублях. При этом подходе
оцениваются какие-либо потери, выставили пени, к
примеру, или недополучили прибыль,т. е. произошли потери . Предварительно следует задать стандарт
(целевое значение, план, норма).
Например, какие могут быть измерители KPI у
кадрового агентства, которое занимается подбором
персонала? Это показатели:
319
—своевременность закрытия вакансии. Измеряется количеством случаев нарушения сроков закрытия
вакансии или процентом от общего количества нарушений сроков;
— непревышение бюджета или процент отклонения от установленного бюджета;
— процент заполнивших соискателями анкет. Измеритель видоизменяется в зависимости от содержания существующих в организации всевозможных Положений по подбору персонала;
— количество принятых работников, но не прошедших испытательный срок.
Следует иметь в виду, что при использовании KPI
нельзя закладывать перевыполнение или экономию в
сам формат KPI.
Оценка выполнения KPI происходит в специ-
альных таблицах — «Матрицах KPI». В западных ком-
паниях иногда эту форму называют «Соглашение по
целям» или «Производственный контракт». Такое название таблицы получили потому, что осуществляется матричный анализ и сопоставление многих данных
(веса показателя и диапазона значений).
Чем важнее цель, KPI, тем больше ее вес. Веса
рекомендуют расставлять начиная с более важных
KPI. Плохо измеряемые, нерелевантные, общие цели,
KPI, не должны иметь большой вес (15—20%). Цели,
KPI, не должен быть «тяжелее» 50% и «легче» 5%.
Безусловно, сумма весов всех задач должна быть не
меньше и не больше 100%.
В таблице 27 дан пример взвешивания KPI (выбор
приоритетов) для коммерческого директора и показано, как рассчитывается его квартальная премия в
«Матрице KPI».
320
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]