Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников. Учебное пособие
.pdf
Спектр форм поощрения широк, так как зависит
только от фантазии руководителей предприятий. Широк и разброс мнений респондентов об эффективности их стимулирующего воздействия и затратности
(таблицы 61, 62).
Таблица 61
Оценка респондентами составляющих
социального пакета
(в % от числа использующих)
Оценка
затратности
*
Затруднились
оценить
Составляющая
Оценка эффективности
Эффективно Неэффективно Дорого Дешево
*
Страхование
Ссуды
Обучение
Питание
Туристические
путевки, отдых,
оплата бензина
и др.
Оплата проезда
на общественном
транспорте
Медицинское
обслуживание
Оплата жилья
50 11 33 5 39
47 9 24 15 40
41 7 22 5 50
37 8 18 14 53
37 12 25 0 50
36 11 12 20 52
33 12 21 29 50
0 0 33 0 67
* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как
часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.
Если применить комплексную оценку по признаку «эффективно — дешево», то на первом месте, по
оценкам респондентов, стоят медицинское обслуживание и выдача ссуд. На втором — оплата проезда.
Далее в порядке убывания — страхование, питание,
обучение и др. Обращает на себя внимание и то, что
оценка эффективности и затратности социальных пакетов вызвала затруднения у весьма значительной
431
части респондентов (от 39 до 67% от числа использующих по различным их составляющим). По данным
таблицы 60, эффективность мер морального поощрения, подкрепленных знаками внимания, очень высока. Отметим, что доля респондентов, затруднившихся
с оценкой иных форм поощрения персонала, гораздо
ниже (от 17 до 33% практикующих ту или иную форму поощрения), чем попавших в это же положение
при оценке социального компенсационного пакета
(от 39 до 67%).
Таблица 62
Оценка респондентами иных форм поощрения
персонала (в % от числа использующих)
Составляющая
Занесение
в книгу истории
организации или
на доску почета,
награждение
туристическими
путевками,
памятными
значками ...
Привлечение
средств
персонала под %
Отгулы,
дополнительные
отпуска
Моральные
поощрения
Ценные подарки
Долевое участие
персонала
в прибыли
Продажа акций
компании
Оценка эффективности
Эффективно Неэффективно Дорого Дешево
91 9 27 0 0
67 17 0 33 17
60 17 5 22 22
60 14 14 34 24
56 11 16 19 30
33 33 0 33 33
0 0 0 0 100
*
* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как
часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.
Оценка
затратности
Затруднились
*
оценить
Снова применив комплексную оценку по признаку
«эффективно — дешево», получим следующий рейтинг. Самое сильное мотивирующее воздействие ока-
432
зывают (в порядке убывания): привлечение средств
персонала под %, моральные поощрения, занесение
в книгу истории организации или на доску почета,
награждение туристическими путевками, памятными
значками и т. п. Замыкают список отгулы, дополнительные отпуска и ценные подарки.
Особого комментария требуют случаи долевого
участия персонала в прибыли и продажи сотрудникам
акций компании. Количество компаний, реализующих
подобные программы невелико, и судя по распределению оценок, использование этих форм поощрения
и мотивации только апробируется. Как следствие,
у компаний нет однозначного мнения на этот счет.
Можно прогнозировать успешность этих программы
и их распространение, если они будут подкреплены
реальным участием персонала в управлении или будут направлены на закрепление персонала в компании, реструктуризацию доходов персонала и т. п.
Практическое задание. Генеральный дирек-
тор компании «Любо-Дорого Ко» Николай Сходняк
убеждается, что соцпакет, существующий в фирме,
не выполняет функции удержания особо важных сотрудников и не воспринимается персоналом как бонус.
Предстоит сделать выбор: либо отказаться от
соцпакета, либо модернизировать его. «Любо-Дорого Ко» — компания численностью 100 человек на
стадии бурного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина). У предприятия есть
сервисный центр, обслуживающий основной продукт — ТОВУС. ТОВУС — универсальный продукт
(название образовано от сокращения «товар-услуга»), спозиционированный как на частного, так и на
корпоративного клиента.
Содержание ситуации. Ледяная шайба стетоскопа, скользившая по торсу Николая Сходняка, заставляла его слегка морщиться. Он с детства недолюбливал медосмотры. Еще в школе избегал их всеми
433
путями: во-первых, потому, что не отличался болезненностью, во-вторых, потому, что считал эти процедуры надругательством над человеческой психикой.
Особенно в те моменты, когда обычно раздраженная
чем-то пожилая медсестра больно ковырялась стальной «ложкой» в его молодом горле, дыша в лицо то
ли съеденным на завтрак сервелатом, то ли перегаром. Детские воспоминания Сходняка прервал Алексей Носырев, который просунул нос в дверь кабинета и просительно осведомился, обязательно ли для
топ-менеджеров посещение проктолога. Сходняк
вздохнул, услышав неумолимый ответ врача. Сегодня «Любо-Дорого Ко» в полном составе проходила
ежегодный корпоративный медосмотр. По задумке
Сходняка этот осмотр должен был стать последним в
новейшей истории фирмы.
Сотрудники «Любо-Дорого Ко» никогда не считали медосмотр за счастье, хотя проводился он в хорошей частной клинике, чистой и технологичной. Когда три года назад менеджмент вынес на обсуждение
вопрос, нужен ли медосмотр в составе общего соцпакета фирмы, мнение «за» было почти единогласным.
Однако большинство голосовавших пользовались
возможностью проверить здоровье как-то вяло, что
вызывало естественное раздражение Сходняка, проплатившего клинике немалые деньги.
Сидя перед дверью с зеленой табличкой «Рентген», генеральный директор пытался мысленным
взором проникнуть в головы своих подчиненных,
чтобы понять причину нестыковки. Мимо него пробежал Игорь Семеряков с куском ваты в руке и на
ходу сообщил, что Павел Куприянов грохнулся в обморок, когда у него брали кровь из пальца.
— Горячий и совсем белый! — восхищенно добавил Игорь.
Сходняк помнил: Семеряков в одном из психологических тестов писал, что в детстве мечтал стать
хирургом.
Недовольство посещаемостью клиники вызвало
у Николая желание провести инвентаризацию соцпакета «Любо-Дорого Ко», авторство которого он
434
приписывал главным образом себе, жертве книг и
семинаров по теме нематериальной мотивации. Он
полагал это обязательным, потому что по результатам исследований 72% россиян считают наличие
соцпакета важным плюсом при трудоустройстве и
лишь 21% не обращает на него внимания.
Изначально идея Сходняка состояла в том, чтобы
разделить соцпакет на четыре части. Исходил он из
основных человеческих потребностей. Первый блок
базировался на «хлебе насущном». В компании ввели компенсацию за питание: 2,2 тыс. руб. ежемесячно при питании в кафе бизнес-центра, где располагался офис (фирма оплачивала обеды оптом по безналу). У рядовых работников эта льгота пользовалась большой популярностью. Службы маркетинга,
продаж и все топ-менеджеры получали компенсацию
расходов на мобильную связь.
Второй блок был связан с заботой о здоровье и
трудоспособности работников. Помимо больничных
и добровольного медицинского страхования для семьи персонал проходил ежегодный медосмотр и получал скидки на услуги в той же частной клинике.
Для желающих компания была готова оплачивать
50% годового абонемента фитнес-центра.
Третий блок удовлетворял потребность людей в
«зрелищах». «Любо-Дорого Ко» давала возможность
приобрести турпутевку в беспроцентную рассрочку,
а лучшие сотрудники по итогам года награждались
оплаченным заграничным путешествием.
Наконец, четвертая льгота создавалась для молодежи и была призвана повысить рождаемость: за
каждого младенца сотруднику выплачивали премию
в размере 80 тыс. руб.
Сходняк считал, что получившийся соцпакет
учитывал интересы всех категорий сотрудников, и
называл детище «шикарным». Повышение квалификации он царским жестом в пакет не включил, считая
оплату обучения непременным компонентом работы
с персоналом, а не бонусом.
«Тридцать семь», — невпопад ответил Николай
отоларингологу, что-то прошипевшему за спиной.
435
На деле результаты вложений в соцпакет были не
так радужны, как предполагалось. Служащие компании болели, к счастью, редко, поэтому обеспеченность медобслуживанием не грела их сердца. Зато
при случае каждый был рад поругать высокие цены
в клинике или воспользоваться услугами бесплатной
медицины. Компенсацию за сотовую связь и бизнесланчи со временем люди стали воспринимать как нечто само собой разумеющееся, т. е. «зажрались», —
емко формулировал Николай. В фитнес-центре себя
изнуряли только маркетолог Юлия Белоусова да секретарша.
Премия за «размножение» накладывала некоторые ограничения: Сходняк сто раз думал, прежде
чем принять рабочих из стран Средней Азии, которые, как известно, рожают много и часто. «Зрелища» тоже порой пробуксовывали — служба производства роптала, что чаще всего призовые путевки
достаются отделу продаж. Когда путевки стали выдавать наиболее ценным рабочим кадрам, в кабинет Сходняка начали ломиться продавцы, потрясая
перевыполненными планами продаж. И генеральный
директор устало объяснял им, что у фирмы нет финансовой возможности оплачивать отдых на пляже
всем желающим.
«Пэ, И, Цэ» — щурился Сходняк, водя глазами
за указкой окулиста. Особо беспокоило его то, что
соцпакет не играл своей главной роли — удерживать наиболее ценных сотрудников в компании. Зато
«зарплатные бунты», как прыщи, возникали то тут,
то там. «Жадные все стали, — сокрушался он в прошлом году, понемногу урезая годовые затраты на
поддержание соцпакета. — Все о кармане думают, а
о душе когда?»
Между тем, рассуждал Сходняк, колено которого
бойким пинком отозвалось на удар молоточком, если
убрать соцпакет вовсе, начнется восстание. Придется дать им что-то взамен. Самым простым решением
было взять все и поделить — в смысле распределить
ежегодные затраты на соцпакет между сотней работников в денежном эквиваленте, вероятно, в виде не-
436
кой тринадцатой зарплаты. И оставить только самое
необходимое, к примеру, оплату мобильников. Но
это не решало больной проблемы — как удержать
в фирме особо нужных лиц — продавцов, рабочих и
руководителей. Надо было выкрутиться так, чтобы
и не насорить деньгами, и не обидеть самолюбивых
коллег.
Сидя на лавке в коридоре рядом с Носыревым,
Сходняк разглядывал его дорогие ботинки, обутые в
голубые бахилы, и осознавал, что далек от потребностей своих опорных сотрудников. Вероятно, он
возлагал на соцпакет неоправданно большие надежды. По большому счету тот же Носырев мог уволиться в любой момент.
Вечером Равшан Нигматуллин обрубил его метания прагматичным, как всегда, советом:
— Так ты трудовой договор меняй! Сейчас-то они
все это богатство задарма получают. А надо, чтобы с
отработкой! Если пользуешься всем этим — работай
четыре года, хоть тресни. И все тут! — рубанул он
ладонью по столу.
— Так, может, лучше им все деньгами отдавать? — засомневался Сходняк.
— Деньги утекают, а болезни всегда приходят
неожиданно, — похлопал себя по печени Нигматуллин.
Сходняк не мог не согласиться с этой здравой
мыслью. Но что-то подсказывало ему, что душевная
конституция большинства его подчиненных будет
потоньше, чем у Равшана. А значит, требовалось более сложное и красивое решение. Как Сходняку модернизировать соцпакет в компании?
437
ГЛАВА 6. Вознаграждение труда
топ-менеджеров
Развитие рыночных отношений, образование акционерных обществ в результате приватизации государственной и муниципальной собственности, конкуренция за более эффективное управление предприятиями и другие факторы привели владельцев
предприятий к необходимости нанимать профессиональных управленцев и заставили вырабатывать соответствующие методы определения им вознаграждения за труд. До недавнего времени в России только
ограниченный круг собственников понимал, что на
рентабельность бизнеса влияют не только прямые
инвестиции и правильно выбранный сегмент рынка,
но и эффективный менеджмент. Многие организации
лишь набирали обороты, накапливали технологии и
капитал, не уделяя должного внимания высшему кадровому потенциалу фирмы.
Результатом борьбы между отечественными компаниями за эффективных менеджеров стал рост их
вознаграждения по сравнению с вознаграждением
руководителей в странах Европы и существенное
увеличение разрыва между заработной платой руководителей и средней заработной платой основных
работников. По оценкам, отдельные руководители
предприятия получают заработную плату, в 35—40
раз превышающую заработную плату неквалифицированного рабочего, при этом нередко их предприятия не относятся к успешно работающим и даже
регулярно выплачивающим заработную плату своим
работникам. Все это стало следствием нарушения
основных принципов оплаты труда руководителей,
438
предполагающих отражение в заработной плате руководителей сложности их труда, масштабов руководства, ответственности и результативности работы
предприятия.
В России система оплата труда топ-менеджеров
имеет определенную специфику по сравнению
с развитыми странами. Во-первых, нередко топменеджеры одновременно являются ещё и владельцами предприятий. В данном случае, сложно понять,
как и в качестве кого получает свое вознаграждение
конкретный человек: как владелец из прибыли или
как наемный топ-менеджер в виде зарплаты. Вовторых, даже если топ-менеджеры являются наемными работниками — условия их оплаты часто являются
предметом личных конфиденциальных договоренностей с владельцами, к которым владельцы зачастую
не допускают специалистов по оплате труда (в лучшем случае представление об этом имеют финансовый директор или директор по персоналу).
Учитывая, что большая часть российской экономики — это частный корпоративный сектор, а другая
часть — государственная, но опять-таки корпоративный сектор, функционирующий по принципу ОАО,
то становится ясно, что закон не позволяет устанавливать какие-то жесткие рамки оплаты труда топменеджерам. Другое дело, что в акционерных обществах, где у государства есть контрольный пакет или
вообще стопроцентный контроль, оно вправе устанавливать заработную плату, бонусы топ-менеджерам в
тех размерах, которые сочтет нужным.
В последнее время по мере роста среднего бизнеса и приобретения им организованных форм процесс
формализации условий оплаты для топ-менеджеров
российских предприятий стал идти более активно.
Относительная стабильность рыночной ситуации и
успешный западный опыт подтолкнули отечественные фирмы к внедрению долгосрочных мотивационных программ. Первыми применять их начали нефтя-
439
ные компании, вслед за ними — дочерние филиалы
мультинациональных предприятий. Их сотрудники,
отвечающие за работу с персоналом, стали прорабатывать различные методы вознаграждений и компенсаций.
В самом начале следует определиться, кого относят к топ-менеджерам (высшим руководителям
компании). На эту тему есть много мнений: от единоличного руководителя юридического лица до всех
заместителей директора компании. Согласно ст. 273
Трудового кодекса РФ руководителем организации
является физическое лицо, которое в соответствии с
Трудовым кодексом РФ и другими нормативными правовыми актами Российской Федерации, учредительными документами юридического лица (организации)
и локальными нормативными актами осуществляет
руководство организацией, в том числе выполняет
функции ее единоличного исполнительного органа.
Для группы компаний с материнской организацией, выполняющей функции управляющей компании
и несколькими дочерними и зависимыми организациями (ДЗО), уточнить границы становится особенно важно. Главный критерий отнесения к категории
«топ-менеджер» — полномочия и ответственность за
деятельность управляемой организации. Они должны
являться достаточными для принятия самостоятельных решений по руководимой организации.
Поэтому к данной категории обычно относят от
одного до трех руководителей ДЗО: директора (Chief
Executive Off
cer — CEO), первого заместителя (Chief
Operational Off cer — COO) и заместителя по финан-
сам (Chief Financial Off cer — CFO), причем последние
двое — если есть. Остальные замы руководителей
ДЗО под данную категорию не попадают, так как уровень их полномочий несколько меньше требуемого. В
материнской компании к данной триаде можно добавить заместителей генерального директора, курирующих работу нескольких ДЗО, т. е. замов по бизнес-
440
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]