Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников. Учебное пособие
.pdf
Этапы разработки ССП включает следующие последовательно выполняемые, но взаимосвязанные
этапы: 1 — разработка стратегических целей и выявление ключевых факторов успеха (КФУ); 2 — построение стратегической карты; 3 — выбор показателей-индикаторов KPI; 4 — установление целевых
значений (плановых значений показателей или задач) показателей; 5 — определение стратегических
мероприятий (инициатив, действий) по достижению
установленных показателей-индикаторов. Элементы
этой причинно-следственной цепочки «Стратегические цели — КФУ — Показатели (KPI) — Задачи —
Стратегические мероприятия» должны быть доведены (каскадированы) до структурных подразделений и каждого работника предприятия с тем, чтобы
правильно донести организационную ССП до более
низких уровней управления: подразделений, групп
(команд) и сотрудников. Следовательно, при таком
каскадировании стратегические цели, КФУ и связанные с ними показатели-индикаторы и действия по
достижению соответствующих целей конкретизируются в структурных подразделениях вплоть до индивидуальных работников, которые при разработке
своих личных планов должны учитывать цели соответственно команды, подразделения и предприятия
в целом.
ССП можно эффективно использовать для распространения стратегии организации на все уровни
«сверху вниз», т. е. осуществить каскадирование, так
как она связывает стратегические и операционные
уровни управления в организации, осуществляя доведение до уровня подразделений соответствующие
показатели служб, групп (команд) и индивидуальные
(личные) планы отдельных работников. Ключевые
показатели эффективности (KPI) или индикаторы
обеспечивают передачу стратегии внутрь всего предприятия и связывают стратегию и бизнес-процессы
в организации, поскольку для того, чтобы чем-то
391
управлять, надо уметь количественно это измерить.
KPI как количественные показатели успешности деятельности с точки зрения выполнения стратегии и
достижения стратегических организационных целей
должны быть разработаны применительно к каждому
структурному подразделению предприятия (даже отдельному работнику). Безусловно, успех в реализации стратегии обеспечивается только тогда, когда ее
осуществление становится ежедневной задачей каждого сотрудника.
Система ССП позволяет менеджерам избежать разрыва между стратегическими целями бизнеса и оперативным управлением, поскольку топ-менеджеры
настраивают внутрифирменную систему управления
своей компании на достижение именно тех целей,
которые были поставлены перед ней собственниками (акционерами), при этом используются именно
те ресурсы, которые необходимы. ССП обеспечивает
четкое понимание того, как отдельные подразделения, службы и даже работники влияют на достижение поставленных перед компанией целей, и дает
возможность своевременно скорректировать их деятельность, уточнить «курс корабля», направляя компанию на выполнение стратегии.
Таким образом, ССП помогает организации мобилизовать себя для осуществления преобразований
путем сосредоточения и сонаправления своих ресурсов и действий на стратегии для достижения впечатляющих результатов. Объясняя эти достижения,
менеджеры снова и снова акцентируют внимание на
двух словах: сонаправленность и сосредоточение.
Хорошо сформулированная и правильно понятая
стратегия посредством сосредоточения и сонаправленности ограниченных ресурсов организации может
обеспечить достижение больших успехов.
ССП позволила организациям, внедрившим ее, сосредоточить и сонаправить усилия всех своих управленческих структур, бизнес-единиц, персонала, ин-
392
формационные технологии и финансовые ресурсы
на успешную реализацию общей стратегии. Каждая
организация достигла успеха по-своему, различными
темпами и в разной последовательности, но все они
придерживались общих принципов ССП в их работе.
Таким образом, подведем итоги раскрытию содер-
жания ССП.
ССП — это механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей и вовлечения сотрудников в их реализацию.
ССП — это мощная основа, помогающая компаниям быстро добиваться реализации стратегии путем
перевода видения и стратегии в набор оперативных
целей, которые могут направлять поведение сотрудников и повышать, соответственно, эффективность
работы. В условиях инновационной экономики компании вынуждены работать быстрее, совершенствовать свою продукцию (услуги) быстрее, чем когдалибо, особенно по сравнению с конкурентами. А ССП
позволяет выполнять это требование в наиболее полной мере. Отечественные предприятия при внедрении ССП в своей практике чаще всего разрабатывают ССП в виде таблицы целей и показателей, однако
более эффективно будет построение стратегической
карты.
Одним из основополагающих элементов сбалансированной системы показателей является стратегическая карта: диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей
и причинно-следственных связей между ними. При
помощи стратегической карты можно донести до сведения отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии; объяснить
как их индивидуальные цели, проекты и достижения
содействуют реализации общей стратегии и ее целям
и в конечном счете успеху всей организации.
Стратегическая карта (strategy map) — визуаль-
ное представление стратегии организации, а также
393
внутриорганизационных процессов и систем, необходимых для воплощения стратегии. Она представляет
краткое описание стратегии (на одной странице) в
виде цепочки причинно-следственных связей между
стратегическими целями предприятия, ключевыми
факторами успеха (КФУ) для достижения этих целей
и соответствующим набором ключевых показателей
эффективности (KPI), количественно оценивающих
факторы успеха для достижения цели. Обычно плановые (целевые) значения показателей и инициативы (действия) не размещают на стратегической карте, а отображают их в специальных таблицах в качестве приложения к карте.
Стратегическая карта — это управленческий инструмент, способствующий выполнению принятой
стратегии и достижению поставленных целей.
На самом верху карты стратегии располагается финансовая перспектива (проекция) организации. В большинстве коммерческих организаций
она охватывает стратегии роста и эффективности. В
некоммерческих организациях эту высокоуровневую
финансовую перспективу часто заменяют перспективой миссии. Во всех организациях эта проекция показывает, как компания предполагает приносить пользу
своим учредителям (т. е. повышать рыночную стоимость предприятия) — будь то акционеры, руководство или клиенты. Например, у компании «Du Pont»
(подразделение конструктивных полимеров) основная финансовая цель — приращение стоимости акционерного капитала, которую планировали достичь,
увеличив производительность и годовой доход.
Второй уровень карты стратегии — перспектива (проекция) клиентов. Перспектива клиентов
важна для стратегии, так как она четко определяет
выбор рыночной позиции компании (например, ведущий поставщик определенной продукции, близкий
партнер своих клиентов или разработчик образцовых
бизнес-процессов) и ключевых клиентов, на которых
она ориентируется.
394
Стратегия роста доходов требует специфического потребительского предложения. В клиентской составляющей ССП это означает, каким образом организация намеревается создать дифференцированную
устойчивую стоимость для целевых сегментов потребительского рынка.
Как известно, существует три основных вида клиентов: потенциальные, реальные (клиенты, которые
совершили в отчетный период хотя бы одну покупку),
постоянные. Когда критерии клиентов в организации
определены, можно ставить задачи (определять КФУ
или стратегические направления работы менеджеров
в этой проекции) перед менеджерами для достижения стратегических целей фирмы. Например, такие
задачи, как:
— наполнение базы данных по потенциальным
клиентам (их поиск, занесение в БД и заполнение
карточек клиентов, выяснение условий потребности
в товаре);
— увеличение количества реальных клиентов в
отчетном периоде (количество новых реальных клиентов по каждому менеджеру, отделу или ЦФО и соответственно количество «потерянных» реальных
клиентов);
— увеличение количества постоянных клиентов
фирмы в отчетном периоде (количество новых постоянных клиентов, количество «потерянных» клиентов
и т. п.);
— оценка количества посещений (визитов, звонков) к соответствующей целевой группе клиентов за
отчетный период и т. п.
Задачи двух других составляющих ССП — внутренних бизнес-процессов и обучения и развития —
формулируют, какими способами следует реализовывать избранную стратегию.
Третий уровень или перспектива (проекция)
внутренних процессов в большой степени опреде-
ляется перспективой клиентов. Именно эта проекция
395
определяет ключевые внутренние процессы, в которых организация должна превзойти конкурентов,
чтобы выполнить задачу, выраженную в конкурентном предложении. Перспектива внутренних процессов должна базироваться на организации взаимодействия различных подразделений в целях реализации
стратегии, а не на существующих бизнес-—единицах.
Внутренняя составляющая отвечает за два жизненно важных компонента стратегии: разработка и
предоставление клиенту предложения ценности и
усовершенствование процессов, а также сокращение
издержек как средства повышения производительности в финансовой составляющей. Все множество
возможных внутренних процессов можно классифицировать в четыре группы: 1) процесс управления
производством; 2) процесс управления клиентами;
3) инновационные процессы; 4) законодательный и
социальный процессы.
Процесс управления производством — это ос-
новной повседневный процесс, с помощью которого
компании производят свои продукты и услуги и доставляют их клиентам. Операционный менеджмент
для производственных компаний включает: приобретение сырья у поставщиков; превращение сырья
в готовый продукт; распределение готового продукта по клиентам (дистрибуция); управление рисками.
Операционные процессы сервисных компаний представляют собой производство и доставку услуг потребителям.
Процесс управления потребителями расширяет и углубляет взаимоотношения с целевыми клиентами. Можно выделить четыре компонента этого
процесса: выбор целевого клиента; завоевание целевого клиента; сохранение клиентской базы; развитие
и расширение бизнеса с клиентами. Выбор клиента
предполагает определение целевой группы населения, для которой предложение потребительной ценности, сделанное компанией, является наилучшим.
396
Процесс отбора описывает свойства клиента, которые делают его привлекательным для компании. Для
компаний, работающих с индивидуальными потребителями, интерес представляют их доходы, обеспеченность, возраст, размер семьи, образ жизни. Бизнес
сегмент потребительского рынка характеризуется
особой чувствительностью к цене, интересом к инновациям и является технически продвинутым. Завоевание клиента предполагает активные опережающие
действия в отношении новых потенциальных покупателей, правильный выбор первичных продуктов, ценообразование и прекращение продаж. Сохранение
клиентской базы — это результат отличного обслуживания и быстрого реагирования на просьбы заказчиков. Своевременное и профессиональное обслуживание является важнейшим фактором лояльности потребителя. Рост доли бизнеса клиента в компании —
результат эффективного управления отношениями,
перекрестными продажами разнообразных продуктов
и услуг, а также создания репутации компании как
надежного консультанта и поставщика.
Инновационные процессы. Инновации предпо-
лагают разработку и развитие новых продуктов, процессов и услуг, часто способствующих проникновению компании на новые рынки и завоеванию новых
сегментов потребительского рынка. Управление инновациями заключается в следующем: определение
возможностей новых продуктов и услуг; управление
портфелем разработки и продвижения новых продуктов и услуг; разработка и продвижение новых продуктов и услуг на рынки; внедрение и продвижение
новых продуктов и услуг на рынок.
Законодательный и социальный процессы.
Законодательный и социальный процессы позволяют компании постоянно зарабатывать себе право на
жизнь именно в том сообществе и стране, где она
производит и продает свои продукты и услуги. Государственные и местные законы — об экологии, ох-
397
ране здоровья, безопасности труда, найме персонала — накладывают определенные обязательства по
соблюдению правил и норм, принятых в данном регионе. Однако многие компании стараются не просто
соблюдать минимальные законодательные требования, но стремятся своими действиями заработать репутацию работодателя, которому сообщество отдает
предпочтение. Компании строят свою деятельность в
соответствии с соблюдением следующих критериев:
окружающая среда; безопасность и здоровье; трудоустройство; инвестиции в развитие местного сообщества.
Разрабатывая внутреннюю составляющую стратегической карты, менеджеры определяют наиболее
важные процессы. Компании, строящие свою стратегию на лидерстве продукта, особое внимание уделяют совершенствованию инновационных процессов;
те, кто ориентированы на снижение общих затрат,
должны стремиться к совершенству производственных процессов; организации, которые реализуют
стратегию полного клиентского предложения, фокусируются на процессах управления потребителями.
Однако, даже сосредоточившись на одном из четырех направлений внутренней составляющей, необходимо проводить «сбалансированный» стратегический курс и инвестировать средства в каждое из
них.
Четвертая составляющая стратегической
карты ССП — составляющая обучения и развития —
описывает организационные нематериальные активы
и их стратегическую роль. Именно эта перспектива
(проекция) обучения и роста (инноваций и развития)
лежит в основе общей Карты стратегии. Она определяет основные элементы культуры, технологии и навыков, которые критически важны для организации,
если она действительно планирует выполнять свои
внутренние процессы, а значит, и стратегию. Здесь
выделяют три вида капитала: человеческий капитал:
398
наличие умений, таланта и ноу-хау, необходимых
для поддержки стратегии; информационный капитал: наличие информационных систем, сетей инфраструктуры, необходимых для поддержки стратегии;
организационный капитал: способность предприятия
мобилизовать и поддерживать процесс изменений,
необходимых для реализации стратегии.
Все организации стремятся развивать свой персонал, технологии, культуру, однако большинство не
приводит в стратегическое соответствие свои нематериальные активы. Ключом к созданию такого соответствия служит детализация, т. е. концентрация
внимания на конкретных специфических факторах,
необходимых для важнейших внутренних стратегических процессов. Стратегическая карта сбалансированной системы показателей позволяет руководителям особым образом выделить те специальные
человеческие, информационные и организационные
ресурсы, которые необходимы для реализации стратегии.
Таким образом, стратегическая карта — это некое наглядное изображение стратегии, которое на
одной странице рассказывает, как интегрированные
и скомбинированные цели четырех составляющих
складываются в единую стратегию. Каждая компания
приспосабливает модель стратегической карты для
решения своих специфических задач.
Рассмотрим пример построения стратегической
карты ССП на условном предприятии «Сладкое
дело», который заимствован у А. Кочнева, прово-
1
дившего вебинар «Управление стратегией»
. Данная фирма занимается поставкой в торговые сети
сахаристой продукции (мармелад, пастила, зефир,
лимонные дольки), которая закупается у региональных предприятий, не имеющих опыта работы с сетя-
1
А. Кочнев — генеральный директор консалтинговой
компании «АйТим» (ITeam).
399
ми. У компании есть собственный завод, обеспечивающий около 40% в общем объеме реализации и
нуждающийся в ремонте и модернизации. Компания
арендует склад, а для доставки товаров пользуются
услугами перевозчиков. Она выступает посредником
между производителями продукции и торговыми сетями и поэтому испытывает нарастающее давление
с обеих сторон.
В результате качественно проведенного анализа
уровня состояния данной фирмы определены следующие стратегические намерения компании:
— вывести на рынок продукцию премиум-класса
под собственным брендом и создать эффективные
каналы сбыта собственной продукции через торговые сети;
— увеличить производство выпускаемой продукции на основе собственных производственных мощностей;
— построить основы регулярного эффективного
управления коммерческой деятельностью, внедрить
управленческий учет, бюджетирование, оперативное
планирование.
На рис. 8 приведен пример разработанной стратегической карты на данном условном торговом предприятии.
В рамках организационной иерархии система ССП
реализуется в направлении сверху вниз. Предполагается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни
хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников фирмы. Разработав стратегическую карту,
стратегические намерения (темы) и сбалансированную систему показателей на уровне компании, следует сделать следующий шаг — приступить к разработке ССП подразделений и сотрудников, которые будут
логично вытекать из сбалансированной системы показателей компании в целом.
400
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]