Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников. Учебное пособие
.pdf
же, общая премиальная система зачастую привязывается к командным ключевым показателям деятельности, в качестве которых могут использоваться характеристики эффективности работы подразделения
или компании в целом.
481
ГЛАВА 7. Нематериальные методы
мотивации
Мотивация — внутренняя энергия, включающая
активность человека в жизни и на работе. В самом
общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных
действий. Эти силы находятся вовне и внутри человека и заставляют его осознанно или неосознанно совершать некоторые поступки. Различные люди могут
совершенно по-разному реагировать на одинаковые
воздействия со стороны одинаковых сил.
Приведем определение этого понятия: «Мотивация — это совокупность внутренних и внешних
движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности
и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.
Влияние мотивации на поведение человека зависит
от множества факторов, во многом индивидуально и
может меняться под воздействием обратной связи со
стороны деятельности человека»
Если говорить о системе мотивации на предприятии, это, прежде всего, комплекс мероприятий, направленный на стимуляцию персонала не только к
труду, за который платят деньги, но, прежде всего,
к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких результатов своей деятельности и лояльности по
отношению к руководству.
1
.
1
Виханский О. С., Наумов А. И. Основы менеджмента.
482
Под мотивированием понимается процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека, находится «внутри»
человека, имеет «персональный» характер, зависит
от множества внешних и внутренних по отношению к
человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотивационная структура человека как совокупность мотивов,
находящихся в определенном соотношении друг к
другу по степени их воздействия на поведение человека, обладает определенной стабильностью, но и
может меняться, в частности, сознательно в процессе
воспитания человека, его образования.
Мотивирование людей осуществляется путем использования различных приемов и способов воздействия на человека, т. е. мотиваторов, под которыми
понимают отдельный прием или способ мотивирования. Мотиваторами являются различные типы поощрения-непоощрения, наказания-ненаказания, принуждения-непринуждения, которые могут быть применены к человеку до начала и после совершения
действия.
Роль рычагов воздействия или носителей «раздражений», вызывающих действие определенных
мотивов, выполняют стимулы. В качестве стимулов
могу выступать отдельные предметы, действия других людей обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и другое,
что может быть предложено человеку в компенсацию
за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий.
Процесс использования различных стимулов для
мотивирования людей называется процессом стимулирования. Отличие стимулирования от мотивирования состоит в том, что стимулирование — лишь одно
483
из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Мотивирование может осуществляться также с помощью воспитания и обучения людей.
Таким образом, мотивация оказывает воздействие
на такие характеристики деятельности человека, как:
— усилие;
— старание;
— настойчивость;
— добросовестность;
— направленность.
Соответственно можно дать определение мотивации как совокупности сил, побуждающих человека
осуществлять деятельность с затратой определенных
усилий, на определенном уровне старания и добросовестности с определенной степенью настойчивости
в направлении достижения определенных целей.
Целью мотивации является формирование соответствующей особенностям той или иной социальноэкономической системы типологии отношения труду.
Типы отношения к труду различаются не только в
различных социально-экономических системах, но и
в рамках одной системы — в различных группах работников. Обычно выделяют три типа отношения к
труду: труд — средство выживания (вынужденный),
труд — средство удовлетворения потребностей (инструментальный), труд — самостоятельная ценность
(ценностный). Заданный тип отношения к труду требует применения определенного типа стимулов к труду (принуждение, вознаграждение и побуждение) и
служит системообразующим признаком системы трудовой мотивации и ее типов: внешней вынужденной,
внешней инструментальной и внутренней мотивации
(таблица 64).
484
Таблица 64
Соответствие типов стимулов формируемому
отношению к труду
Тип стимула Тип стимула Тип стимула
Принуждение Вознаграждение Побуждение
Тип мотивации Тип мотивации Тип мотивации
Внешняя вынуж-
денная
Уровень удовлет-
воренности трудом
Низкий Дифференциро-
Тип отношения к
труду
Вынужденный
(труд — средство
выживания)
Внешняя инструментальная
Уровень удовлетворенности трудом
ванный
Тип отношения к
труду
Инструменталь-
ный (труд —
средство удовлетворения
потребностей)
Внутренняя
Уровень удовлетворенности трудом
Высокий
Тип отношения к
труду
Ценностный
(труд — самостоятельная ценность)
В таблице 70 приведены три базовых отношения
к труду, формирование которых осуществляется под
воздействием трех типов стимулов к труду.
Материальная мотивация персонала, несомненно, оказывает стабилизирующее действие и способна
удержать в компании наиболее ценных сотрудников.
Но материальная мотивация — деньги — является
всего лишь одним из факторов, влияющих на мотивацию сотрудников. Еще Р. Хендерсон утверждал, что
«деньги не смогут заменить рабочей атмосферы, наполненной доверием, доброжелательностью и значимой работой». Те организации, которые игнорируют
этот факт, будут расплачиваться недостатком лояльности своего персонала.
Ф. Герцбергом, автором известной двухфакторной модели трудовой мотивации, были сказаны слова: «Забудьте о кнуте. Забудьте о прянике. Забудьте
485
о деньгах. Сделайте так, чтобы вашим подчиненным
1
было интересно работать»
. Его концепция «обогащения труда» основывалась на положении, что наибольший результат компания может получить только
в том случае, если работникам будет по-настоящему
интересно их дело, если они личностно вовлечены в
решение организационных задач.
Уже во второй половине ХХ в. снизился интерес
к содержательным теориям мотивации, в том числе
к концепции «обогащения работ», а внимание было
перенесено на разработку и внедрение систем оплаты труда и премирования, направленных на достижение основных целей организации и побуждающих
работников к достижению определенных результатов
(PM, BSc, PFP). В начале ХХI в. стало ясно, что материальные стимулы в качестве инструмента управления обладали некоторым пределом возможностей.
В исследованиях, проведенных Gallup в течение последних 25 лет и охвативших опросом 105 тыс. работников 2500 подразделений 24 компаний, было
установлено, что в высокоэффективных по производительности, удовлетворенности клиентов и продолжительности работы на первом месте в компаниях существует пять факторов удовлетворенности сотрудников: 1 — работники знают, что от них ожидают;
2 — они соответствуют работе, которую выполняют;
3 — компания справедливо признает их заслуги; 4 —
выражает похвалу; 5 — сотрудники чувствуют заботу
со стороны непосредственного начальника.
Современные исследования также свидетельствуют, что для работника денежное выражение обладает приоритетной ценностью лишь на этапе принятия
решения о переходе на другую работу и увольнении. По мнению Я. Фитценца, руководителя Saratoga
Institute, программы оплаты труда и предоставления
1
Герцберг Ф. Как пробудить рвение к работе // Harvard
Business Review —Россия. 2005. Август. — С. 57.
486
льгот выполняют функцию поддержки. Они помогают
держать людей «в тонусе»: «Деньги выступают в качестве смазочного материала. Если трущиеся детали
механизма плохо смазаны, машина замедляет свою
1
работу и, в конце концов, сгорает»
.
Современные методы мотивации и стимулировании должны быть направлены на формирование
чувства справедливости, товарищества и успеха
2
Именно они обеспечивают необходимый для практики современной организации эффект вовлеченности,
проявляющийся во взаимосвязи интеллектуальных
действий и эмоциональной приверженности.
Особое значение выбор нематериальных методов
мотивации имеет в таких современных направлениях
стратегического менеджмента, как управление эффективностью (PM), управление талантами (TM), бережливое производство (СБП).
Нематериальная мотивация является необходимым компонентом современных компаний и практик
менеджмента организации, обеспечивающим их общую эффективность. Нематериальное стимулирование представляет собой не набор традиционных действий по формуле «стимул — реакция», именуемых
«рюшечками» HRM (корпоративных праздников, информационные листы и пр.), а целостный комплекс
мер, дополняющий материальные факторы и обеспечивающий вовлеченность сотрудников в трудовой
процесс.
Подобный подход к нематериальной мотивации
является отражением исторической смены трех концепций. В начале ХХ в. ведущей была концепция тру-
.
1
Фитц-енц Я. Рентабельность инвестиций в персонала: измерение экономической ценности персонала / Пер. с
англ. М.: Вершина, 2006. — С. 267.
2
Сирота Д., Микинд А., Мелтцер М. Дайте им то, чего
они хотят. 2006. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/hr/
newfolder4679/article_4046
487
довых ресурсов, центром которой являлся не человек, а его функция — труд, измеряемый заработной
платой и временными затратами. Следующая концепция — концепция управления персоналом, в которой
человек оценивался через его роль в организации,
должность, а управление осуществлялось сквозь
призму трех составляющих — трудовой функции,
социальных отношений внутри организации и своего собственного состояния и самоощущения. Им на
смену пришла новая концепция — концепция человеческого капитала, сущностного управления человеком (human being management), согласно которой
человек является не только объектом, но и субъектом
управления. От его субъективных отношений, ценностей, мотивов зависит конкурентоспособность организации в целом. Именно поэтому методы нематериальной мотивации как инструменты воздействия на
эти обстоятельства и процессы оказались предприятиям особенно выгодными.
Проведенное российскими исследователями анкетирование руководителей средних предприятий
также выявило, что важными и ценными для них являются признание, возможность профессионального
роста, наличие полномочий и интересной работы, но
тем не менее многие руководители не признают достижений сотрудников, считая, что достаточно и материального вознаграждения, или они просто не знают подходящих форм выражения признательности
1
Многие из них уверены, что влиять на подчиненных
может только материальное стимулирование, т. е.
премии или повышение в должности. Однако важнейшим способом выражения признательности и мотивирующим фактором может быть простое словесное
поощрение руководителем своих сотрудников.
.
1
Ветлужских Е. Стратегическая карта, системный подход и KPI: Инструменты для руководителей / — М.: Альпина Бизнес Букс, — 2008. -С. 150.
488
Нематериальная мотивация используется наравне с материальной составляющей. При этом термин
«нематериальная» относителен, поскольку для осуществления данного вида мотивации тоже нужны
средства. Поэтому следует различать нематериальную монетарную мотивацию (к примеру, социальный
пакет) и нематериальную немонетарную (неденежную) мотивацию. Часто критериями получения нематериальной монетарной мотивации служит также достижение целей или завершение каких-либо проектных задач. Например, по результатам года сотрудник
выполнил большой объем работы, получил бонус за
достижение целей, а в качестве подарка — оплаченную поездку с семьей в теплую страну. Такое комбинирование позволит сделать вознаграждение более
запоминающимся, обеспечит сотруднику поддержку
семьи, а значит, достигнет цели по мотивированию
его к дальнейшей работе.
Зачастую нематериальная немонетарная мотивация не связывается с конкретными достижениями: ее
цель — внедрение ценностей в организации, построение корпоративной культуры, PR и коммуникации
(например, корпоративная газета, в которой регулярно рассказывается о достижениях сотрудников),
создание доброжелательной и интересной атмосферы (скажем, звания, номинации, корпоративные мероприятия и проч.), создание условий для развития
сотрудников (учебный центр в организации, система
обучения и развития).
На практике система материальной и нематериальной мотивации в разных компаниях базируется на
трех основных принципах.
Принцип первый: мотивация по потребности персонала. Для этого необходимо регулярно проводить
опросы персонала и выявлять основные стимулы для
категорий и групп персонала. Зачастую это финансовое вознаграждение, социальный пакет (страховка, мобильная связь, автомобиль и др.), возможность
489
карьерного или профессионального роста и прочие
поощрения. Исследование ожиданий персонала и
восприятия мотивационных стимулов уместно в любой компании, где есть для этого ресурс и готовность
изменить систему мотивации по результатам опроса.
Опрос ради опроса ценности не имеет и даже является демотивацией, ведь персонал по итогам такого
опроса всегда ждет, что его мнение будет учтено и в
компании произойдут позитивные изменения.
Принцип второй: мотивация как стимулирование
выполнения целей компании, выраженных в критериях эффективности (KPI).
Это путь эффективных компаний, формулирующих стратегические цели и мотивирующих персонал
результатами их достижения. Однако до сих пор не
во всех российских компаниях присутствует стратегическое планирование, целеполагание, поэтому тем
более тяжело преобразовать цели компании в конкретные целевые показатели для сотрудников. Этот
путь требует серьезных временных, людских и денежных затрат. Во многих компаниях используют более простой путь — оплату по результату на основе
план-фактного анализа.
Принцип третий: мотивация по компетенциям.
Этот принцип часто используется наравне с мотивацией по целям, так как одновременно с целями определяются ключевые компетенции персонала, необходимые для достижения целей. На основе оценки персонала определяется уровень развития компетенций
и уровень вознаграждения. Компетенции могут быть
различными, например, инновационность, работа в
команде, лидерство, планирование и др. Работа по
составлению компетенций — ответственный и затратный процесс (время, людской ресурс), но результат
позволяет выделить четкие критерии не только для
оценки и мотивации, но и при подборе персонала,
в построении корпоративной культуры. Альтернативные принципы. Иногда встречаются альтернативные
принципы, основанные на специфике бизнеса. Они
490
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]