Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников. Учебное пособие
.pdf
Внедрить эффективную премиальную систему
еще труднее, чем разработать. Подавляющее большинство компаний, заказывающих консультантам
разработку систем мотивации, жалуется, что на оплату труда персонала уходят огромные суммы, а специалисты работают все хуже и хуже. Но при внедрении
премиальной системы платить работникам придется
все равно больше. Возможны два варианта развития
событий
1. Сотрудники сидят на «голых» окладах. Если
компания ведет «белую» бухгалтерию, снизить уровень оклада она не может. В результате премиальная
часть пойдет сверх того.
2. Работникам доплачивают деньги по схеме текущего премирования, а значит, они считают их неотъемлемой частью зарплаты. Если служащим объявить, что после запуска новой системы привычные
деньги придется действительно зарабатывать, вряд
ли это понравится — специалисты начнут уходить.
Придется дать сотрудникам возможность заработать
больше, чем раньше — затраты на оплату труда персонала неизбежно вырастут.
Чтобы смягчить переходный период, многие предприятия применяют так называемую схему виртуального премирования. Новая система разрабатывается,
по ней начинают рассчитывать премии, но выдают
деньги все еще по старой схеме. И два-три месяца
просто показывают работнику, сколько он мог бы
получить денег, если бы уже вступили в силу новые
принципы расчета. Как правило, за это время специалисты успевают привыкнуть к новой системе.
Одна из самых оригинальных схем адаптации новой премиальной системы — ее обкатка на HR
-отделе.
Специалисты, разработавшие систему мотивации и
лучше всех знакомые с ней, фактически исправляют
недочеты на себе. Когда, по их мнению, все уже идет
нормально, система запускается во всех подразделениях компании.
301
Безусловно, наиболее важно правильно определить, за что стимулировать людей. Генеральный директор консалтинговой компании «Бейкер Тилли Русаудит» Е. Самойлов утверждает, что для его компании человеческий ресурс — самый важный, так как
нет машин, оборудования и все зарабатывается только силами команды профессионалов. Поэтому они в
последние три года активно экспериментируют с премиальной системой. Основной вывод, который можно
сделать: всегда важно правильно определить, за что
стимулировать, сам алгоритм стимулирования разработать несложно, хотя это и занимает определенное
время. Но результат обязательно появится — персонал будет стремиться соответствовать выдвигаемым
требованиям. В настоящее время в этой компании
существует практика стимулирования как по количественным, так и по качественным характеристикам.
Например, консультанты выполняют долгосрочные
проекты. Для них проблема номер один — уложиться
в заданные временные рамки и вписаться в бюджеты.
Их стимулируют на выполнение проектов в поставленные сроки и соблюдение определенных бюджетов. А вот специфика работы аудиторов характеризуется высокой интенсивностью труда, поэтому у этих
людей стимулируются интенсивность, максимальное
количество времени, потраченное на клиентов, количество дней, проведенных в командировках. При
этом обязательно учитывается качество выполненных работ.
В дальнейшем в компании планируют развивать
систему ключевых показателей — это следующий
этап премиальной программы, подразумевающий
комплексный подход к решению этой проблемы и
ориентирование сотрудников одновременно на большее количество целей.
Премирование сотрудников здесь осуществляют в
зависимости от базовой зарплаты, при этом рассчитываются определенные в компании коэффициенты
302
по завершении проектов или квартала. Для этого
есть система внутреннего учета рабочего времени,
где аккумулируется и анализируется вся информация, а затем результаты получает руководство, которое определяет бонусы сотрудников. В идеале в
компании хотят построить прозрачную систему стимулирования, чтобы каждый сотрудник видел свои
цели и цели своих коллег и понимал, чего же компания хочет достигнуть, а чего — избежать. Это будет
способствовать развитию «командности» в компании,
без чего невозможно развитие любого бизнеса.
Можно подвести итоги построения идеальной
премиальной системы на основе разработки базовых
принципов на примере системы премирования специалистов по продажам и обслуживанию, которые в
каждой организации, безусловно, могут быть свои.
Принцип 1. За хорошую работу, соответствующую должностной инструкции, выплачивается должностной оклад. Премия выплачивается за дополнительные усилия работника.
Условия применения данного принципа:
— соответствие уровня должностных окладов
среднерыночному (когда премия является инструментом поощрения, а не способом доведения выплат до приемлемого рыночного уровня). Времена,
когда вознаграждение специалистов состояло только из комиссии, прошли. Компании вынуждены платить за лояльность специалиста, причем постоянная
часть компенсационного пакета составляет обычно
не менее половины. Ведь большинство специалистов
не только бегают в поисках клиентов, но и осуществляют необходимую поддержку, ведут базы данных,
собирают и анализируют первичную маркетинговую
информацию;
— необходимо наличие четко сформулированных
требований к работникам на всех уровнях. Не менее
важно знание и понимание работниками предъявляемых к ним требований. Если этого нет, работник
303
воспринимает любое требование руководителя как
дополнительную нагрузку. Очень часто забывается,
что помимо комиссии или премии существует оклад,
который надо отрабатывать.
Принцип 2. Премия должна отражать реальный
вклад каждого работника в достижение целей структурного подразделения и организации.
Условия применения данного принципа:
— отказ от выплаты в качестве премии фиксированного процента от должностного оклада ежемесячно. Фиксированная надбавка к окладу, почему-то называемая «премией», сохранилась во многих крупных
бывших государственных организациях. При этом в
положениях о премировании подробно рассматривается, за какие нарушения премия «не выплачивается», и довольно неопределенно упоминается, за что
же она начисляется. Вряд ли специалист отдела продаж заинтересован в активном и трудоемком поиске
клиентов, если уже за соблюдение трудовой и производственной дисциплины ему гарантирована премия;
— руководители несут персональную ответственность за объективность определения размера премии.
Для отдела сбыта завода, производящего уникальное
оборудование, иногда нелегко установить индивидуальные плановые показатели продаж, в отличие от
компании, продающей, например, шины или аккумуляторы. Продажа зачастую является результатом работы целой группы. Поэтому надо научить руководителя брать на себя ответственность за объективную
оценку трудового вклада каждого работника.
Зачастую существующая система премирования
позволяет получать гарантированные премии работникам, не заинтересованным в деятельности организации, нацеленным лишь на повседневное рутинное
выполнение стандартного набора рабочих обязанностей. При дифференцированном подходе надо быть
готовыми к незначительному оттоку части наиболее
слабых работников. Это компенсируется за счет того,
304
что «слабые» работники с трудом найдут новое место
и все-таки останутся, часть из них получит дополнительный стимул к улучшению деятельности, наиболее сильные работники смогут получать адекватное
вознаграждение за свой трудовой вклад.
Принцип 3. Вводятся различные схемы премиро-
вания для групп работников. У каждой группы работников (руководители и исполнители, фронт-офис
и бэк-офис) в зависимости от поставленных задач
различные цели деятельности и возможности оценки
результатов.
Основные группы работников, для которых раз-
рабатываются поощрительные схемы:
— по участию в процессе продаж: а) работники
фронт-офиса, занимающиеся прямыми продажами,
результат работы которых можно рассчитать (объем
продаж, количество клиентов);
б) работники фронт-офиса, частично занятые в
продажах, основной задачей которых является обслуживание (поддержка) активных продаж;
в) работники бэк-офиса.
— по управленческому уровню выделяются:
а) руководители высшего звена;
б) руководители среднего звена;
в) исполнители.
Принцип 4. Для повышения заинтересованности
работников в достижении целей организации необходимо сочетание индивидуальных, групповых и организационных поощрительных схем.
Принцип 5. Премия должна включать бонусы и
комиссионное вознаграждение.
Бонусы — материальное вознаграждение, выплачиваемое работнику в зависимости от достижения им
поставленных целей и дополнительного вклада работников в улучшение работы организации. Максимальный размер бонуса работника рассчитывается
как фиксированный процент от должностного оклада. В зависимости от результатов труда работника
305
бонус может быть уменьшен или может не начисляться. Фонд материального поощрения, основанный на
бонусном вознаграждении, рассчитывается как фиксированный процент от фонда оплаты труда (должностных окладов работников) и в годовом бюджете
является постоянной составляющей.
Комиссия — вознаграждение, выплачиваемое специалистам, занятым в прямых продажах, в зависимости от результативности их труда. Показатели для
выплаты комиссии и процент, который направляется
на материальное стимулирование, определяются в
соответствии с планом продаж и политикой продаж.
Фонд материального поощрения, основанный на комиссионном вознаграждении, является переменной
составляющей фонда материального поощрения и зависит от результатов продаж.
Для того чтобы компания активно заявила о себе
на рынке, необходимо развивать предпринимательский дух специалистов, работающих с клиентами. То,
что очевидно в небольшой торговой компании, зачастую вызывает противодействие в крупных многофилиальных организациях, в которых продажами занято не более 5—7% работников. Причина проста — комиссионное вознаграждение не всегда укладывается
в сложившуюся на протяжении десятилетий систему
финансового планирования. Материальное стимулирование специалистов, занятых в прямых продажах,
исключительно на основе фиксированных бонусов,
препятствует активным продажам и индивидуальным
достижениям работников.
Пример: допустим, в группе работают пять продавцов с окладом 10 000 руб. При бонусной системе
установлен максимальный размер бонуса для продавца 25%, или 2 500 руб. Для получения бонуса
он должен выполнить план (осуществить продажи)
в размере 25 000 руб. Следовательно, он заинтересован в текущем месяце не перевыполнять план, а
переносить продажи на следующий месяц.
306
Или: установлен суммарный фиксированный бонус для группы в размере 12 500 руб. (25% от суммы
должностного оклада), и его перераспределение осуществляется в зависимости от вклада каждого в процесс продаж. В случае если трое продавцов выполнят
план (3 х 25 000), а два перевыполнят (30 000 и 35
000), размер бонуса составит:
1-й, 2-й, 3-й продавцы — 2 230 руб.; 4-й продавец — 2682 руб.; 5-й продавец — 3 128 руб. при
условии выполнения плана трое продавцов получат
меньше, чем планировалось, двое — незначительно
больше. И те, и другие будут демотивированы.
Следовательно, на основании комиссионного вознаграждения целесообразно осуществлять индивидуальное премирование, на основании бонусов — премирование за работу группы.
Принцип 6. Премирование специалистов, занятых в активных прямых продажах, должно соответствовать задачам организации.
Цель системы премирования специалистов, занятых в активных прямых продажах — стимулировать
их выполнять политику и план продаж. Активные
прямые продажи — это самостоятельный выход на
клиента и осуществление продажи. Следовательно,
план может составляться с учетом разных показателей (и по каждому показателю определяется свой
процент премирования):
— по обороту — было актуально для компаний,
стремящихся занять высокие места в рейтингах, составляемых на основе показателя оборота;
— по привлечению новых клиентов (количество,
доход) — если компания стремится увеличить свою
долю на рынке;
— по приросту доходов от существующих клиентов, если продажа продукта сопровождается обслуживанием и есть возможность дополнительных продаж;
— по отдельным продуктам (выполнение квот по
товару (услуге)) — если выводятся на рынок новые
307
продукты или продвигаются старые, но прибыльные
продукты;
— по сокращению оттока клиентов, чтобы стиму-
лировать высокий уровень обслуживания;
— по замещению продуктов-конкурентов, если
рынок уже «занят»;
— по уровню удовлетворенности клиентов (если
такие опросы проводятся);
— по количеству контактов, по коэффициенту
результативности контактов, по прибыли по одному
контакту (по одному клиенту) — если стоит задача
стимулировать активность продавцов.
Список показателей можно продолжить. Самое
главное — выбор показателей и коэффициента (процента) премирования (комиссии) за достижение показателей должен соответствовать конкретным задачам
компании в области продаж на ближайший период.
4.7. Разработка и внедрение системы возна-
граждений на основе Ключевых Показателей
Эффективности (KPI)
В последнее время российские компании в своей
управленческой практике все чаще используют термин KPI. KPI — это аббревиатура, расшифровывается
как Key Performance Indicators. Для того чтобы понять
смысл этого термина, переведем иностранные слова.
«Key» — ключ, ключевой. «Performance» — работа,
выполнение, свершение, поступок, спектакль, производительность, трюки. «Indicators» — индикатор,
указатель, счетчик, стрелка. Таким образом, при соединении этих слов получается множество комбинаций, а соответственно, и смысловых оттенков. Этим
объясняется неоднозначность интерпретации термина KPI: ключевые индикаторы деятельности, ключевые показатели успеха, ключевые параметры роста,
ключевые показатели динамики, ключевые показатели результативности.
308
В практике российских компаний принято называть KPI — ключевыми показателями эффективности (КПЭ). Однако в англо-русских словарях вряд
ли найдётся обозначение слова «performance» как
«эффективность». Следовательно, хотя в практике
уже устоялось такое понимание «performance», термин «эффективность» в расшифровке аббревиатуры
на русском языке применяется изначально не со-
всем корректно, поскольку слова «эффективность»
и «деятельность» принципиально отличаются по
1
смыслу
.
Несмотря на некоторые смысловые разночтения, главное, что ключевые показатели деятельности (KPI — Key Performance Indicators) — это система
оценки, позволяющая организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей.
Система KPI служит, прежде всего, для оценки
работодателями своих сотрудников, она позволяет
проанализировать положение компании в целом и
каждого отдельного работника в настоящий момент
и понять, насколько сегодняшнее положение соответствует стратегическим целям компании. Ключевой
показатель эффективности — это параметр, позволяющий определить, насколько хорошо данная компа-
1
Попробуем дать точное определение эффективности
и истолковать значение этого термина. В толковом словаре Ожегова интерпретация этого слова отсутствует. Дается
только толкование слова «эффективный» — дающий эффект; действенный; способ. Исходя из этого, «Эффективность» — это уровень соответствия результатов действия
либо деятельности поставленным задачам. В экономической теории эффективность — это одно из наиболее общих
экономических понятий, отражающее соотношение затрат
и результатов функционирования той или иной системы.
В математической теории эффективность понимается как
степень достижения цели. Таким образом, это позволяет
усомниться в корректности использования понятия «ключевые показатели эффективности».
309
ния или сотрудник выполняет тактические или стратегические цели, критически важные для текущего
или будущего успеха компании.
Философия ключевых показателей эффективности весьма проста: «Если вы пытаетесь чем-то управлять, вы должны уметь это измерять. До тех пор, пока
что-то не измеряется, на него не обращают внимания». Пришло время, когда все должно оцениваться
и измеряться: и адекватность управления, и эффективность планирования, и качество выполнения процессов, и, конечно же, результат труда.
Система премирования на основе КРІ может стать
базовым принципом в системном подходе к определению размеров премиальных выплат. На сегодняшний
день во всем мире она считается наиболее цивилизованной, эффективной и экономически оправданной.
Хорошо известно, что именно Питер Друкер является основоположником метода управления по целям
(УПЦ, или MBO). А современным воплощением метода
управления по целям является система KPI, которая
включает в себя множество управленческих концепций, которые появились за последние 20—30 лет и
дополняют классическое «Управление по целям».
В последнее время управление материальной мотивацией, или, точнее, создание системы соответствия достижения сотрудниками целей размеру их
переменной части заработка стало одной из насущных задач руководителей российских компаний. В
качестве наиболее эффективной системы, позволяющей увязать размер получаемой сотрудниками переменной части денежного дохода (заработка) с теми
результатами, которые являются стратегически важными для компании, признается система ключевых
показателей эффективности (система KPI). KPI и мотивация персонала стали неразрывными понятиями,
так как с помощью данных показателей (KPI) можно
создать самую совершенную и эффективную систему
мотивации и стимулирования сотрудников компании.
310
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]