Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников. Учебное пособие
.pdf
8 уровень
Таблица 18
7 уровень
6 уровень
5 уровень
4 уровень
3 уровень
2 уровень
1 уровень
(второй вариант)
кол-во баллов
Балльно-факторная матрица
Максим.
Вес, %
Фактор
10 10 10 12 14 17 20 24 29 35
20 20 20 24 29 35 41 49
1. Степень полномочий
(свобода действий)
2. Масштаб действий
20 20 20 24 29 35 41
(численность, оборот)
3. Степень влияния на
результат
15 15 15 18 22 26 31 37 45
10 10 10 12 14 17 21
10 10 10 12 14 17 21
15 15 15 18 22 26 31
4. Профессиональные
знания
5. Управленческие на-
выки
6. Навыки взаимодей-
ствия
7. Сложность принятия
решений
181
Для того чтобы определить минимальное количество баллов по данному фактору, умножаем 100 баллов на вес данного фактора и получаем минимальное
количество баллов по факторам: степень полномочий — 10 баллов; масштаб действий — 20 баллов;
степень влияния на результат — 20 баллов и т. д.
Далее устанавливаем интервал по шкале уровней. В данном случае возьмем 20%-й шаг от одного
уровня к другому: чем больше уровень, тем больше
получится интервал в баллах между уровнями. Рекомендуемый шаг — от 15 до 30%. К примеру, при восьми уровнях фактора «степень полномочий» получаем
следующие значения в балах: уровень — 10 баллов
(минимальное значение), 2—1—12, 3—1—14 и т. д.
Все полученные вычисления заносим в балльно-факторную матрицу (табл. 18).
Третий этап — оценка должностей. Но предварительно следует провести обучение экспертной
группы.
Экспертная группа проводит относительную оценку должностей (рабочих мест), а не сотрудников (руководителей) с использованием заранее подготовленных документов:
— описания организационной структуры управления (ОСУ) компании;
— описания должностей;
— описания факторов по уровням;
— факторной таблицы баллов.
Снизить субъективизм оценки должностей поможет наличие в экспертной группе внешнего консультанта, который легко может абстрагироваться от конкретных людей, занимающих данные должности.
Относительная оценка должностей по факторам
проводится, начиная с руководителя компании и заканчивая неквалифицированным рабочим (уборщицей). Пи этом рабочая группа каждый раз при оценке
обращается к описанию факторов по должностям.
Баллы, полученные по разным факторам, складываются, и мы получаем суммарный результат оценки
182
должности (рабочего места). К примеру, экспертная
группа оценила должность директора по персоналу,
используя балльно-факторную матрицу (см. таблицу
18). Результаты этой оценки приведены в таблице 19.
Таблица 19
Результаты оценки должности директора
по персоналу
Факторы Уровень (баллы)
Степень полномочий 4/17
Масштаб действий 3/29
Степень влияния на резуль-
тат
Технические (профессио-
нальные) знания
Управленческие навыки 4/17
Навыки взаимодействия 5/21
Сложность принятия реше-
ний
Итого: 170 баллов
3/29
5/31
4/26
Получив суммарные значения баллов по должно-
стям, можем перейти к расчету грейдов.
Четвертый этап — грейдирование.
Должности, набравшие близкие значения баллов,
относят к одному и тому же грейду (классу, рангу).
С системой грейдов связывают вилки зарплат, систему премирования, систему карьерного роста (чем
выше грейд, тем выше должность и больше зарплата), систему выплаты годового бонуса, систему льгот
(чем выше грейд, тем больше пакет льгот) и т. д.
В настоящее время на российских предприятиях применяется несколько схем перехода к системе
грейдов.
Первый вариант (при переходе от грейда к грейду применяют одинаковый коэффициент роста — от
15 до 30%). При таком варианте берут минимальное
количество баллов (например, низкоквалифициро-
183
ванный рабочий получил в результате оценки должности 80 баллов). Придают ему первый грейд, для
чего устанавливают диапазоны и значение в баллах
следующих грейдов (пусть используют коэффициент
20%).
Определяют среднюю величину по полученным
значениям в баллах и рассчитывают минимальное и
максимальное значение для каждого грейда.
Результаты значений и диапазоны в баллах отражены в таблице 20.
Таблица 20
Результаты расчета грейдов
Грейд Значение
в баллах
180 80 88
2 96 89 106
3 115 107 126
4 138 127 152
5 166 153 183
Минимальное
значение
Максимальное
значение
Как видно из таблицы, с увеличением грейда растет диапазон в баллах.
Второй вариант (при переходе от грейда к грейду
применяют непропорциональные диапазоны баллов).
В ряде российских компаний при грейдировании
используют кластеры профессий (от кластера «низкоквалифицированный персонал» до кластера «топменеджеры»), сгруппированные по должностям, получившим примерно одинаковое количество баллов.
Грейды в таком случае получаются с непропорциональными диапазонами баллов.
Можно также выстроить матрицу грейдов для всей
компании по структурным подразделениям. В этом
случае наглядно видна система карьерного роста в организации. Она оказывает существенную помощь при
осуществлении ротации внутри предприятия и между
подразделениями одного холдинга (таблица 21).
184
Матрица грейдов
Коммерче-
Грейды
1
2 Оператор Кассир
3 Бухгалтер Инспектор
4 Экономист Менеджер
5 Менеджер
6 Руководи-
7 Главный
8 Коммерче-
ское под-
разделе-
ние
по продажам
тель отдела
продаж
ский директор
Финан-
совый
департа-
мент
бухгалтер
Финансовый директор
Управле-
ние персоналом
отдела
кадров
по подбору персонала
Директор
по персоналу
Таблица 21
ИТ
Системный
администратор
Ведущий
программист
Руководитель службы ИТ
Пятый этап — построение структуры зара-
ботных плат.
После расчета количества баллов по должностям
следует составить таблицу, включающую по графам
перечень должностей, сумму баллов и определить соответствующую каждой должности постоянную часть
заработной платы (оклад). По данным такой таблицы
далее необходимо выстроить график зависимости постоянной части зарплаты от ценности должности: по
оси Х отражаем количество баллов, по оси У — постоянную часть заработной платы (оклад, базовую
часть). По этим точкам находим тренд.
185
На таком графике сразу наглядно будут видны
несоответствия: значительный разброс точек, располагающихся выше или ниже линии тренда. Если бы
постоянная часть заработной платы соответствовала
полученной значимости (вкладу) должности, то все
точки оказались бы на линии тренда или были бы
максимально приближены к ней. Оклады оказались
заниженными для должностей, точки которых лежат ниже линии тренда, и, наоборот, завышенными
для должностей, точки которых лежат выше линии
тренда. Причиной отклонений может быть также допущенная ошибка при оценке ценности должности,
поэтому стоит вернуться к предыдущему этапу и еще
раз проверить правильность оценки и расчета баллов
для данной должности.
По результатам подобной оценки можно провести анализ существующих на предприятии окладов
(постоянных частей заработной платы) относительно
ценности каждой должности, ее влияния на результат деятельности организации.
Для принятия окончательного решения нужно
учесть уровень зарплат на данном рынке труда на
основе использования имеющихся обзоров зарплат и
данных на сайтах Интернета. Дело в том, что различные методы классификации позволяют с большей или
меньшей степенью точности определить относительную (внутриорганизационную) ценность каждого рабочего места, т. е. определить, какие должности заслуживают более высокой заработной платы. Однако то,
какой должна быть абсолютная величина заработной
платы, может определить только анализ рынка труда.
Наиболее распространенным методом сбора информации о рынке труда являются сегодня обзоры зарплат
(salary survey), позволяющие определить, как другие
организации, рекрутирующие своих сотрудников на
том же рынке, вознаграждают их услуги.
Обзоры зарплаты позволяют определить её уровни, установившиеся на рынке труда (абсолютную
186
ценность должности). Кроме того, на основе обзора
зарплат можно определить не только её средние значения для различных должностей, но и её распределение: минимальное и максимальное значения (вилку) и частоту различных значений окладов, встречающихся на рынке. Стоит отметить, что грамотно разработанные обзоры зарплат являются одновременно
хорошим справочным материалом для разработки
описаний должностей, поскольку содержат перечни
функциональных обязанностей и квалификационные
характеристики для всех должностей.
После проведения корректировок в размере окладов необходимо далее разработать вилки — ступени
окладов на каждом грейде. При этом следует придерживаться следующих шагов. Шаг первый: следует
установить среднюю величину постоянной части зарплаты (оклада) для каждого грейда. Можно определить среднюю величину зарплаты для каждого грейда исходя из входящих в него средних окладов должностей. Шаг второй: необходимо разработать вилку
окладов для каждого грейда. Для этого рекомендуется использовать один из двух вариантов.
Первый вариант. Если будем считать полученное
среднее значение постоянной части зарплаты за медиану для данного грейда, то по первому варианту
можно установить пять вилок (категорий оплаты)
(таблица 22).
Вилка окладов
Категории
5 +30%
4 +15%
3 медиана
2 —15%
2 —30%
Таблица 22
187
Данные по второму варианту представлены в та-
блице 23.
Таблица 23
Вилка окладов по второму варианту
Категории Оклады
3 максимум +20%
2 средняя медиана
1 минимум —20%
Следует учитывать, что процентные значения от
медианы можно легко установить, учитывая, что изменение оклада менее чем на 15% вряд ли будет чувствительно для сотрудника. Может сложиться также
ситуация, когда вилки окладов предыдущего грейда пересекаются с вилками окладов последующего
грейда, т. е. оклад специалиста с высоким уровнем
профессионализма может быть выше, чем оклад руководителя с небольшим опытом работы на управленческой должности.
Увеличение оклада в пределах одного грейда
можно связать с профессиональным ростом сотрудника, который будет определяться по результатам
годовой (полугодовой) оценки сотрудника по компетенциям при условии его результативности. В таком
случае нужно разработать компетенции и установить
требуемый уровень их выраженности для разных категорий окладов в пределах одного грейда. В описание должности можно также внести результат оценки,
т. е. соответствующий номер грейда, вилку окладов,
если позволят условия конфиденциальности, принятые в компании.
В качестве примера можно привести результаты
разработки системы постоянной части зарплаты в
российской компании, численность 250 человек. На
этом предприятии были приняты следующие факторы
и определен их вес:
— профессиональные знания и умения — 15%;
188
— управленческие навыки — 10%;
— навыки взаимодействия — 15%;
— уровень ответственности — 15%;
— степень влияния на бизнес-результаты — 20%;
— сложность решаемых проблем — 14%;
— стрессоустойчивость — 10%.
В результате оценки должностей в соответствии с
количеством баллов были скорректированы клады и
установлено 11 грейдов (таблица 24).
Таблица 24
Система грейдов
на производственно-торговой фирме
Должность
Генеральный директор 290 11
Коммерческий директор 260 10
Финансовый директор 255 10
Директор по производству 244 10
Главный бухгалтер 218 9
Управляющий филиалом 192 8
Директор салона-магазина 188 8
Главный инженер 186 8
Начальник отдела
корпоративных продаж
Начальник цеха 163 7
Руководитель ИТ 160 7
Начальник отдела поставки 152 6
Руководитель службы персонала 144 6
Начальник транспортного отдела 120 5
Менеджер по продажам,
по качеству
Мастер цеха 102 4
Бухгалтер,
инспектор отдела кадров
Водители 69 2
Рабочие 60
Кол-во
баллов
169 7
104 4
85 3
Грейд
1—2
189
На основании этих данных можно составить график зависимости существующей системы окладов от
количества баллов, полученных в результате оценки, по которому можно установить несоответствия и
скорректировать зарплаты, устранив тем самым несправедливость в оплате труда.
В американских компаниях оценка должностей и
метод Хэя используется для разработки всей заработной платы, а не только ее постоянной части.
Балльно-факторный метод можно с успехом использовать также при определении размера заработной платы для новых должностей. Таким образом, величина оклада (постоянная часть зарплаты)
отдельного сотрудника изменяется (повышается, как
правило) в трех случаях:
— в результате иерархического перемещения работника (продвижения),
— в результате изменения (роста) общего уровня
заработной платы в организации,
— в результате периодического пересмотра вознаграждения каждого сотрудника.
Одним из способов индивидуализации постоянной
части оплаты труда является установление надба-
вок к окладу, также входящих в состав постоянной
части. Надбавки и доплаты являются частью повремённой оплаты, не зависят от результатов работы
и потому отнесены к постоянной части оплаты труда.
Преимуществами такого подхода являются:
— возможность выхода за рамки вилок окладов,
— решение локальных и групповых проблем оплаты труда;
— повышение зарплаты определённым сотрудникам на определённое время.
Применяется несколько основных видов надбавок
к окладу:
— групповые (рыночные);
— персональные;
— за совмещение профессий;
190
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]