Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников. Учебное пособие
.pdf
Коллективный сдельный заработок, подлежащий распределению, складывается из: оплаты по
тарифным ставкам (окладам); сдельного приработка (сдельный приработок или сверхтарифная часть
заработка представляет собой разность между фактическим сдельным заработком и тарифным заработком) за перевыполнение норм выработки; премий за
конечные результаты работы бригады. На большинстве предприятий сдельный приработок коллектива и
премии распределяются между членами бригады рабочих в соответствии с присвоенными им разрядами,
специалистам и мастерам — согласно должностным
окладам с учетом фактически отработанного времени
и с применением коэффициентов трудового участия
(КТУ). КТУ представляют собой обобщенную характеристику оценки трудового клада каждого работника бригады с учетом его индивидуальной производительности труда и качества работы, фактического
совмещения профессий, оказания взаимопомощи, соблюдения трудовой и производственной дисциплины.
В последние годы существования еще централизованно-плановой экономики в нашей стране стали
широко применяться КТУ при распределении общего
бригадного сдельного заработка и премий. С помощью КТУ учитывается индивидуальный вклад каждого рабочего в общие результаты работы бригады
(коллектива), что позволило наряду с коллективными формами оплаты сохранить принципы стимулирования индивидуального труда.
С помощью КТУ может распределяться как весь
бригадный заработок, так и его отдельные составляющие: сдельный приработок и премия или только
премия. Какую часть бригадного заработка следует
распределить с помощью КТУ — определяет сам коллектив бригады на общем собрании. В одних бригадах
тарифная часть заработка бригады распределяется
между рабочими в соответствии с присвоенными разрядами и отработанным временем, а сдельный при-
131
работок и премия — с учетом КТУ. В других бригадах
с учетом КТУ распределяется весь заработок. В бригадах со сдельной оплатой труда, в состав которых
включены мастера и другие специалисты, обычно с
помощью КТУ распределяют только сдельный приработок и премии, а в бригадах с повременной оплатой
труда — только премии.
КТУ устанавливается по итогам работы каждого
месяца и утверждается в зависимости от принятого
порядка либо советом бригады, либо общим собранием бригады. Для предотвращения необоснованных
различий в заработной плате членов одной бригады
необходимо ограничивать минимальные и максимальные размеры КТУ. Диапазон колебаний минимальных
и максимальных значений КТУ устанавливается также решением бригады. При этом необходимо учитывать, какая часть заработка распределяется при помощи КТУ. Например, при распределении с применением КТУ только премии диапазон колебаний может
допускаться от 0 (т. е. полного лишения отдельных
работников премий) до 1,5; при распределении всего
заработка — от 0,8 до 2. КТУ целесообразно устанавливать ежедневно — по результатам работы за прошедшую смену.
При выборе вариантов распределения бригадного
заработка с применением КТУ необходимо учитывать
конкретные производственные условия: стабильность состава бригады, возможность взаимозаменяемости, состояние трудовой дисциплины, различия в
трудоемкости выполняемых работ и др.
Методы распределения коллективного заработка выбираются бригадой с согласия большинства ее
членов.
Рассмотрим на примере следующие варианты распределения бригадного заработка с помощью КТУ:
— сдельного приработка и премии;
— всего бригадного заработка.
В первом варианте при распределении только
сдельного приработка и премии определяется рас-
132
четная тарифная заработная плата бригады (Зр.
бр) и коэффициент распределения (Кр) или «цена»
1 руб. расчетной тарифной заработной платы бригады. Расчетная тарифная заработная плата бригады представляет собой сумму произведений для всех
членов бригады соответствующей тарифной часовой
ставки (Тстj), отработанных часов каждым рабочим
за месяц (Фj) и установленного КТУ (КТУj) по формуле:
Зр.бр = ∑Тстj * Фj * КТУj. (16)
Коэффициент распределения (Кр) рассчитывается отношением суммы сдельного приработка (∆) и
премии (Пр) к расчетной тарифной заработной плате
бригад:
Кр = (∆ + Пр) / ∑Тстj * Фj * КТУj. (17)
Индивидуальная доля (часть) каждого рабочего
в сдельном приработке и премии устанавливается
умножением коэффициента распределения на соответствующую расчетную тарифную заработную плату
j-го рабочего:
Зиндj = Кр * Тстj * Фj * КТУj.
Общий заработок каждого члена бригады при
этом варианте распределения будет складываться из
двух частей:
Зфактj = Тстj * Фj * + Кр * Тстj * Фj * КТУj.
В таблице 5 приведен пример распределения бригадной заработной платы между членами бригады с
перераспределением сдельного приработка и премии
по КТУ (план бригадой выполнен на 110%, норма
выработки бригады в час — 2 т.,
сдельная расценка
133
бригады = (50 + 50 + 40) / 2 = 70 руб/т., бригадный
заработок по сдельным расценкам = 192 часа * 2т
час * 110% / 100% * 70 руб/т = 29 568 руб.; премия
бригады = 50% от сдельного заработка: 29 568 * 0,5
= 14 784 руб., общий заработок бригады = 44 352
руб.).
При распределении всего коллективного заработка с применением КТУ коэффициент распределения
находят отношением всего бригадного заработка,
включая премии, к расчетной тарифной заработной
плате всей бригады:
Кр = (Збр + Пр) / ∑Тстj * Фj * КТУj.
Общий заработок каждого члена бригады при этом
варианте распределения будет равен произведению
коэффициента распределения на соответствующую
расчетную тарифную заработную плату каждого рабочего по формуле:
Зфактj=Кр*Тстj*Фj*КТУj. (18)
В таблице 6 приведен пример распределения всей
бригадной заработной платы между членами бригады, включая премии, по КТУ (план бригадой выполнен на 110%, норма выработки бригады в час — 2 т.,
сдельная расценка бригады = (50 + 50 + 40) / 2 = 70
руб/т., бригадный заработок по сдельным расценкам
= 192 часа * 2т/час * 110% / 100% * 70 руб/т = 29
568 руб.; премия бригады = 50% от сдельного заработка: 29 568 * 0,5 = 14 784 руб., общий заработок
бригады = 44 352 руб.).
В приведенных примерах использовался КТУ одного вида — «фактический», который целесообразно применять в бригадах с приблизительно равной
квалификацией. В качестве нормативного значения
подобных КТУ принимается единица. Реальное значение КТУ устанавливается работнику либо равным
134
нормативному, либо меньше или больше его в зависимости от индивидуального трудового вклада в
общие результаты. Коэффициент больше единицы
устанавливается рабочим, успешно выполняющим
производственное задание бригады при высокой
производительности труда и хорошем качестве выпускаемой продукции. Критериями повышения КТУ
являются высокое профессиональное мастерство,
совмещение профессий, подмена отсутствующего
члена бригады, производительное использование
оборудования, освоение новой техники и научной
организации труда, экономия материалов, электроэнергии и пр. Критериями понижения КТУ могут быть
недобросовестное отношение к работе, простои
бригады по вине рабочего, невыполнение производственного задания, нарушение технологической
и трудовой дисциплины, нарушение правил техники
безопасности и пр.
Если же в бригадах разница в разрядах, а, следовательно, и в квалификации рабочих, велика, то
более целесообразно применять базовый КТУ. Без
применения базовых КТУ невозможно обеспечить
заинтересованность высококвалифицированных рабочих в коллективном труде. Базовые КТУ отражают
достигнутые рабочими уровни квалификации и производительности труда к моменту создания бригады и рассчитываются для того, чтобы гарантировать
вступающим в бригаду заработную плату в размере
не ниже получаемой при условии сохранения прежних темпов работы.
Обычно базовый КТУ рассчитывается делением
среднемесячной заработной платы за три— месяцев
на 100, т. е. КТУбаз = Зср.мес. / 100. В этом случае понижение или повышение каждому рабочему
его фактического КТУ осуществляется исходя из его
базовой величины, а не из единицы, как в случае с
установлением фактических КТУ.
135
Таблица 5
(З общ)
(Инд.)
и премия, руб.
распределения (Кр)
Коэффициент
ной заработной платы
(Сд. пр.)
приработок, руб.
Бригадный сдельный
(Зтар. бр.)
бригады, руб.
Тарифный заработок
Общая заработная плата, руб.
Индивидуальный приработок
5528,9 13928,9
28368 =
0,6582
бригады, руб. (Зтар. расч.)
Расчетная величина тариф-
Премия бригады, руб. (Пр)
136
Распределение бригадной заработной платы между членами бригады
с перераспределением сдельного приработка и премии по КТУ
(Зсд)
КТУ
руб. (Тст)
Разряд
сдельным расценкам, руб.
Бригадный заработок по
Отработанное время (Ф)
Часовая тарифная ставка,
Член бригады (ФИО)
1 2 3 4 5 6 7 8 = 3 * 4
Первый 3 50 168 1 8400 8400 18672 /
Третий 2 40 192 1,1 7680 8448 0,6582 5560,47 13240,47
Второй 3 50 192 1,2 9600 11520 0,6582 7582,46 17182,46
Итого 29568 14784 25680 3888 28368 0,6582 18671,83 44352
Таблица 6
(З общ)
(Кр)
распределения
Коэффициент
(Зтар. расч.)
(Зтар. бр.)
бригады, руб.
(Зсд)
КТУ
Общая заработная плата, руб.
13133
1,56345
28368 =
заработной платы бригады, руб.
Расчетная величина тарифной
Тарифный заработок
Премия бригады, руб. (Пр)
ным расценкам, руб.
Бригадный заработок по сдель-
отработанному времени и КТУ
Отработанное время (Ф)
ставка, руб. (Тст)
Часовая тарифная
между членами бригады пропорционально разрядам,
Разряд
Распределение всей бригадной заработной платы, включая премии,
Член бригады (ФИО)
1 2 3 4 5 6 7 8 = 3 * 4 9 = 5 * 8 10 11 = 9 * 10
Первый 3 50 168 1 8400 8400 44352 /
Итого 29568 14784 25680 28368 1,56345 44352
Третий 2 40 192 1,1 7680 8448 1,56345 13208,06
Второй 3 50 192 1,2 9600 11520 1,56345 18010,94
137
3.5. Построение постоянной части
заработной платы на основе методов
оценки ценности должности (подхода Хэя,
балльно-факторного метода и др.)
Система материального стимулирования является
базовым элементом мотивации персонала, дополняемым инструментами морального поощрения и развития работников. Как и любой инструмент управления, на определенном этапе развития организации
система материального стимулирования будет остро
нуждаться в ее оптимизации и совершенствовании,
поскольку со временем меняются потребности людей,
их трудовые мотивации, корректируются стратегические цели функционирования компании, и существующая система материального стимулирования может
устаревать и уже не мотивировать сотрудников к работе по достижению целей компании.
Как известно, система материального вознаграждения включает в себя три основные группы элементов:
• оклад, тарифная ставка (начисляется за выполнение работы в пределах должностных инструкций) — постоянная часть;
• премии, бонусы, стимулирующие надбавки (материальное вознаграждение за личный вклад — за
личное перевыполнение плана и т. д.) — переменная
часть;
• косвенное материальное вознаграждение (льготы и компенсации) — так называемый социальный
пакет.
Отдельным немонетарным элементом компенсационного пакета в системе мотивации персонала
являются бенефиты (нематериальное вознаграждение — страхование, например).
Безусловно, все элементы системы мотивации являются важными с точки зрения формирования необходимых моделей поведения у сотрудников. Вместе
138
с тем отметим, что один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда предполагает выплату
постоянной части вознаграждения ежемесячно и переменной части — по результатам труда.
Широко распространено мнение, что эффективно мотивировать персонал компании можно только
за счет выплаты переменной части вознаграждения
(премий по результатам труда). Данное мнение можно признать ошибочным. Постоянные и премиальные
выплаты решают принципиально разные задачи. Если
премии, как правило, призваны стимулировать сотрудников к более интенсивному труду и достижению
определенных результатов за сравнительно короткие
промежутки времени (месяц, квартал, год), то задача
постоянных выплат — формирование долгосрочных
мотивов у работника за счет понимания того, почему сотрудник получает постоянное вознаграждение
именно в таком объеме и какие усилия следует предпринять, чтобы добиться его увеличения.
Наличие справедливой и прозрачной системы
оплаты труда, особенно в настоящее время в условиях экономической нестабильности, влияет на отношение сотрудников к работе, их поведение, эффективность трудовой деятельности, и в конечном итоге
как на социальную атмосферу в обществе, так и на
успех компании.
В ходе недавнего экономического кризиса 2008—
2009 гг. особенно важным стал вопрос сокращения
издержек экономической деятельности, и, в частности, сокращения фондов заработной платы. И именно
сейчас во время мировой рецессии со всей насущностью встал вопрос объективной оценки должностей
работников. Для того чтобы оценить реальную стоимость каждого работника, на практике часто прибегают к методам оценки должностей, основываясь на том
предположении, что вклад сотрудника предопределяется сущностью выполняемых им работ. Насколько
же сложно разработать эффективную модель оплаты
139
труда работников, учитывающую интересы как предприятия, так и их собственные? Действительно, каково должно быть соотношение между окладами специалистов предприятия? Кто для компании представляет большую ценность? Можно ли унифицировать
систему определения хотя бы базовой (постоянной)
части зарплаты?
На эти вопросы каждое предприятие пытается
найти ответы самостоятельно, учитывая свои стратегические цели, отраслевую специфику и региональные особенности рынка труда. Нередко определяющим фактором становится субъективное мнение
руководства. Кроме того, в связи с реорганизацией
бизнеса, образованием корпораций и холдингов в составе нескольких предприятий все более актуальной
становится задача проведения единой корпоративной политики в области стимулирования труда.
Разработка систем оплаты труда на российском
предприятии, в учреждении, организации не перестает быть актуальной с момента предоставления им
такого права: с 1990-х гг. прошлого столетия. При
этом и работодатели, и представители интересов работников обращаются к поиску соответствующих механизмов дифференциации заработной платы.
В настоящее время возрастает интерес к такой
зарубежной форме дифференциации, как грейдинг.
В условиях глобализации это связано как с появлением на российском рынке труда транснациональных
корпораций, так и с распространением зарубежной
практики оплаты труда на российские предприятия,
учреждения и организации.
Понятие грейдинга предлагается сформулировать
как механизм группировки должностей по сложности
труда с целью стандартизации оплаты труда в организации и установления размера оплаты по сформированным группам. Сегодня крупные отечественные
предприятия все чаще начинают использовать систему грейдов, которая в определенной степени позво-
140
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]