Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников. Учебное пособие
.pdf
— корректировка предварительной схемы окла-
дов с учетом имеющихся ограничений.
Когда требуется обязательная корректировка
принятых решений по новой схеме окладов? Как правило, это следующие случаи:
— фонд оплаты труда (ФОТ), требуемый для реализации новых решений, значительно превышает текущий уровень ФОТ, и компания не может пойти на
такие издержки;
— в результате внедрения новой системы у значительного количества должностей может произойти
ухудшение в оплате труда.
Если фонд оплаты, требуемый для реализации
новых решений, превышает установленные максимальные показатели роста фонда оплаты труда, то
возможна коррекция решений по уровню оплаты на
контрольных должностях, которая проводится таким
образом, чтобы новый фонд оплаты труда не выходил за рамки установленных границ.
Также желательно, чтобы ухудшение условий
оплаты труда не произошло ни для одной должности.
Если наблюдается ухудшение для незначительного числа должностей, по ним проводится коррекция
оплаты за счет пересмотра оценок по факторам. Если
же ухудшение в оплате труда произошло по 25%
должностей и более, то необходима коррекция определенных ранее размеров оклада на «контрольных»
должностях и шагов изменения оплаты от грейда к
грейду. Кроме того, может быть изменен состав факторов, по которым оцениваются должности.
Проведем анализ метода Хэя в сравнении с традиционно используемыми подходами к тарифным системам оплаты труда. При формировании постоянной
части оплаты труда с помощью этого метода учитывается сложность выполняемых работ. В то же время
существует Методика оценки сложности и качества
работы специалистов, разработанная отечественными учеными в НИИ труда, применение которой способствует:
161
— установлению оптимального разделения труда, предусматривающего наиболее целесообразную
специализацию работников и их четкое взаимодействие;
— рациональному использованию каждого работника в соответствии с его специальностью и квалификацией;
— достижению единства в оплате одинаковых по
сложности работ, входящих в должностные обязанности сотрудника;
— дифференциации оплаты труда и усилению ее
зависимости от сложности выполняемых работ и квалификации исполнителей.
В основе обеих методик лежит аналитический
метод оценки выполняемых работ по должности, на
основе которой устанавливается определенный ранг
(тарифный разряд, грейд), на который устанавливает постоянную часть оплаты труда по исследуемой
должности. Как в той, так и в другой методике признаки имеют обобщенный характер, и в той или иной
степени присущи любому виду деятельности.
В таблице 9 приведено сравнение основных подходов, используемых при оценке должностей при использовании метода Хэя и методики оценки сложности НИИ труда и социального страхования.
Факторы оценки по
методу Хэя
Необходимые знания и опыт (know-
how) — совокупность
знаний и навыков,
необходимых для выполнения должностных обязанностей
162
Таблица 9
Оценки признаков сложности
по методике НИИ труда и со-
циального страхования
Характер работ, составляющих содержание труда — наи-
более существенные стороны
сложности выполняемых функций, характер деятельности, ее
целевое назначение
Факторы оценки по
методу Хэя
Решение задач
(problem solving) —
уровень процесса
мышления, который
требуется на данном
месте с точки зрения
сложности работы
Уровень ответственности
(accountability) —
ответственность сотрудника
Масштаб и сложность руко-
Дополнительная ответствен-
Оценки признаков сложности
по методике НИИ труда и со-
циального страхования
Разнообразие (комплексность) работ — их сложность в
зависимости от их повторяемости
и взаимосвязанности, учитывает
разнородность состава и содержание работы, а также форм и
источников информации
Самостоятельность выполнения работ — в какой степени
данная работа может быть выполнена без непосредственного
руководства со стороны других
лиц.
водства — ответственность за
планирование, организацию и
координацию работ подчиненных
подразделений и исполнителей
ность — характеризует слож-
ность работ, присущих ряду
должностей служащих и обусловленных особенностями
содержания труда (с точки зрения материальной, моральной и
административно-организационной)
Таким образом, если сравнить подходы к описанию должности, то оба метода по качественному содержанию используемых оценок достаточно схожи
(оценка уровня квалификации, самой работы как
таковой и уровня ответственности). В то же время
методика НИИ труда и социального страхования отличается большей глубиной исследования предмета.
Если сопоставить эффективность проведения исследований по методикам Хэя и НИИ труда, представляется следующая картина (таблица 10).
163
Такая разница в трудозатратах объясняется тем,
что в НИИ труда и социального страхования имеется
универсальный набор признаков оценки должностей, описанных по уровням (в соответствии с терминологией Хэя — по степеням) с уже определенным
удельным весом признаков и соответствующих им
степеней. Эта методика была разработана в течение
нескольких лет совместными усилиями ученых-специалистов по экономике труда совместно с научноисследовательскими институтами и центрами по организации труда отраслей экономической деятельности и была успешно апробирована и использована на
многих предприятиях различных отраслей народного
хозяйства. Впоследствии эта методика была успешно
применена в одной из крупнейших нефтяных компаний России.
Таблица 10
Мероприятия, необходимые для проведения
оценки должностей
по методике НИИ труда
по методике Хэя
a) сформировать факторы
оценки должностей индивидуально для каждого предприятия;
b) описать факторы по уровням;
c) взвесить факторы по их
важности;
d) провести оценку должностей (рабочих мест)
и социального
страхования
провести оценку должностей (рабочих мест)
Подводя итоги сопоставления двух методик оценки должностей с целью формирования постоянной
системы оплаты труда, следует отметить, что при сопоставимо высоких результатах обследования, метод, используемый НИИ труда и социального страхования, менее трудоемок и в конечном итоге сопряжен
164
с меньшими финансовыми затратами. Также на основе указанной методики возможно осуществлять распределение функций структурного подразделения,
формировать его количественный и квалификационный состав.
На основе расчетов по методике НИИ Труда и социального страхования устанавливается следующая
сложность работ по категориям должностей ( таблица
11).
Таблица 11
Наименование
должности
Специалист от 0 до 0,36 (минимальная
Вед. спец., консультант
Гл. спец., нач. отд.,
зам. нач. отд.
Нач. упр.; зам.
нач. упр.
Нач. деп.; зам.
нач. деп.
Показатели сложности функций
(процедур)
сложность)
от 0,36 (включительно) до 0,62
(средняя) сложность)
от 0,62 (включительно) до 0,75
(повышенная)
от 0,75 (включительно) до 0,91
(включительно) (высокая)
свыше 0,91 ( максимальная
сложность)
Таким образом, на основании настоящей методики можно также определить и квалификацию работников предприятия (организации).
Предложенный Хэем унифицированный подход
на основе факторной системы оценки должностей
позволяет понять относительную ценность каждой
работы, каждой должности, что помогает определить
«рыночную стоимость» должности и выстроить прозрачную, справедливую систему оплаты труда, снизить текучесть кадров, оптимизировать численность
персонала. Кроме того, руководство получает сопоставимые данные по разным компаниям.
165
Подведем итоги того, как же разрабатывается
система оплаты труда по Хэй-методу? Сначала формируется список всех предусмотренных структурой
организации должностей. Затем последние ранжируются — в зависимости от их важности для компании
и сложности работы. Далее специалисты выделяют
ключевые факторы для оценки должностей, группируют их и оценивают каждую из позиций в списке по
этим группам факторов:
— совокупность знаний, навыков и компетенций,
необходимых работнику для выполнения должностных обязанностей;
— умение решать рабочие проблемы, уровень
инициативы сотрудника, сложность выполняемой им
работы;
— ответственность за предпринимаемые действия
и их последствия.
Экспертная оценка каждой должности проводится по всем факторам, при этом экспертами используются одинаковые правила выставления оценок по
определенному фактору. На основе полученных данных должности группируются в грейды (разряды). В
зависимости от размера предприятия и специфики
бизнеса может быть выделено от четырех до двадцати четырех грейдов. Затем каждому грейду устанавливается определенный уровень заработной платы
или объем социального пакета — также по единым
для всех входящих в холдинг предприятия правилам.
Благодаря структурированию должностей упрощается процедура назначения окладов, снижается влияние субъективных подходов при установлении пенсий, льгот и т. д.
Очевидно, что при использовании Хэй-метода
предлагается структурировать должности исходя из
принятого в компании обезличенного штатного расписания, т. е. фактически он во многом сходен с тарифной сеткой. Основные отличия состоят в том, что
система грейдов не «спускается сверху», а разраба-
166
тывается самим предприятием с учетом конкретных
условий и ее можно достаточно оперативно изменять
и дополнять (в режиме «ручной доводки») в зависимости от сферы деятельности компании и от поставленных стратегических целей.
Так, например, для сферы торговли более важны
коммуникативные навыки, а для промышленности —
квалификация и сложность работы, поэтому удельный вес этих факторов существенно различается в
торговых и промышленных компаниях.
Конечно, при введении этой системы обязательно
нужно провести исследование рынка труда, посмотреть, как оцениваются сходные должности в других
организациях, учесть уровень средних зарплат в отрасли, регионе. На основе этих данных определяются
конкурентные уровни зарплат, позволяющие компании привлекать и удерживать необходимых специалистов.
Заключительный этап работы — оценка персонала на соответствие требованиям определенного грейда (аттестация).
В рамках некоторых других подходов к построению системы грейдов за основу принимаются не
должности, а способности и деловые качества самих
специалистов. Это характерно для компаний, в которых главным активом является интеллектуальный
потенциал работников. Фактически такой подход базируется на ранжировании самих сотрудников, а не
их должностей.
Представляет интерес результаты опыта применения технологии грейдирования на российских предприятиях. Одними из первых на постсоветском пространстве систему грейдов внедрили в российском
холдинге «Русал». Таким образом решалась проблема
унификации оплаты труда на вошедших в его состав
предприятиях, которые отличались неоднородностью
управленческих и мотивационных схем.
По мнению специалистов «Русала», грейды —
идеальный способ для построения систем оплаты
167
труда благодаря его простоте и универсальности.
Введение единого перечня должностей стало первым
этапом разработки системы оплаты труда в холдинге,
а система грейдов помогла интегрировать «разнокалиберные» подразделения в единую структуру.
Рабочие позиции (нижние пять грейдов в сетке) в
«Русале» оцениваются по четырем параметрам:
— профессиональные знания и опыт работы;
— самостоятельность и уровень общения;
— уровень интеллектуальной деятельности (ква-
лификация);
— профессиональный риск.
При оценке специалистов и служащих (следующие девять грейдов) учитываются показатели, отражающие уровень их инновативности, а при оценке
руководителей (верхние пять грейдов) — уровень и
качество управления.
Наиболее важным шагом при адаптации схемы
начисления окладов к требованиям грейдинга явился
переход от сдельно-премиальной к повременно-премиальной системе оплаты труда всех работников. Это
позволило отказаться от трудоемкого ежемесячного
расчета сдельного заработка, а также решило проблему доплат сотрудникам, выполняющим работы
ниже своей квалификации. В качестве регулирующего элемента в системе оплаты сохранена так называемая вилка грейда, размер которой может достигать
200% от минимального уровня оклада.
Таким образом, анализ опыта использования
грейдинга на зарубежных и российских предприятиях показывает, что ничего принципиально нового в
технологии грейдинга нет. Первым законодательным
актом, вводившим в Российской империи ранжирование государственных служащих по иерархической лестнице, был утвержденный Петром I в 1722
год «Табель о рангах», который распространялся на
всех государственных служащих: военных, статских
(гражданских) и придворных.
168
В дальнейшем подход, заключающийся в выстраивании групп разнородных должностей согласно
определенной иерархии, применялся в России очень
часто (на транспорте, в органах юстиции, в угольной
промышленности и т. д.). Более того, в некоторых отраслях (например, на железнодорожном транспорте)
он до сих пор используется (в том числе применяются
знаки различия на форменной одежде).
3.6. Формирование постоянной части
заработной платы на российском предприятии
по балльно-факторному методу
1
Наличие справедливой структуры оплаты труда,
объективность заложенных в ней различий по заработной плате влияют на отношение сотрудников к
работе, их поведение, эффективность трудовой деятельности, и на успех компании в целом. Внутренняя
справедливость в системе оплаты труда достигается путем разработки или корректировки постоянной
части заработной платы (оклада) с учетом ценности
должности и ее влияния на результат деятельности
предприятия.
Оклад — это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику
за выполнение возложенных на него обязанностей.
Размеры окладов сотрудников влияют в основном на
удержание и привлечение сотрудников, но практически не влияют на результативность их работы. Тем
не менее более высокий уровень окладов позволяет
организации подбирать более квалифицированных
сотрудников.
1
Используется опыт разработки постоянной части заработной платы, обобщенный в книге Е. Ветлужских Мотивация оплата труда: инструменты. Методики. Практика/ Е. Ветлужских. — 4-е изд. — М.: Альпина Паблишерз,
2010. — С. 29—53.
169
Центральный вопрос управления постоянной частью оплаты труда состоит в определении величины
оклада каждого из сотрудников компании. Этот вопрос решается через сопоставление относительной
(внутри организации) ценности каждого рабочего
места и его абсолютной (рыночной) ценности и создания на этой основе системы должностных окладов.
На основании проведения экспертной оценки
должностей (рабочих мест) можно определить ценность той или иной должности в организации. Алгоритм проведения такой оценки включает следующие
этапы
1. Анализ содержания работы на данной должно-
сти. Описание должности (рабочего места).
2. Подготовка к оценке. Выбор метода оценки.
3. Проведение оценки должностей ( рабочих мест).
4. Коррекция существующих размеров заработ-
ных плат, грейдирование.
5. Построение структуры заработных плат.
Как известно, методы оценки существуют разные: классификация, ранжирование, метод попарного сравнения должностей, балльно-факторный метод
и пр. Но самый распространенный метод — балльно-факторный метод, при котором оценка должности
осуществляется по факторам, выраженным по баллам, с учетом весов и уровней.
Основные этапы оценки при его использовании
следующие
1. Анализ содержания работы на данной должно-
сти. Описание должности, рабочего места.
2. Подготовка к оценке. Определение факторов,
их веса (значимости), разработка балльной шкалы
факторов.
3. Проведение оценки.
4. Грейдирование.
5. Построение структуры заработных плат.
Рассмотрим более подробно каждый этап.
170
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]