Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников. Учебное пособие
.pdf
касаются, прежде всего, предприятий, остро нуждающихся в лояльном персонале. Например, консультационный бизнес, высокоинтеллектуальные сферы,
журналистика. Таким компаниям для подготовки сотрудника понадобятся годы, поскольку на рынке труда, как правило, существует острый дефицит квалифицированных специалистов. В этих случаях поощряют лояльность и стаж работы сотрудника, например, премией за выслугу лет.
Но именно нематериальная мотивация стимулирует людей к активной работе с полной отдачей сил.
Основная цель нематериальной мотивации — удовлетворение сотрудника и «здоровье» коллектива в
целом. Чтобы этого достичь, компании и ее руководителю необходимо хорошенько постараться, зато
результат стоит затраченных усилий. Среди основных инструментов нематериальной мотивации можно
выделить следующие
1. Моральное стимулирование. К нему относятся
такие действия компании по отношению к сотруднику, как:
— официальное признание заслуг (например, на
доске почета, в корпоративной газете, публично на
совещании, вручение благодарственного письма за
выполнение проекта, награждение за стаж работы и
другое);
— организация культурно-массовых мероприятий,
в том числе соревнований и конкурсов среди всех
сотрудников, внутри отдела или только работников
определенных должностей, например руководителей
подразделений;
— особые привилегии, которые предоставляются
при достижении определенного статуса в компании.
Например, проработав полгода, сотрудник получает
корпоративную мобильную связь, а через год — личный автотранспорт.
2. Мотивирующая организация труда. Здесь сре-
ди ключевых моментов можно назвать удобный гра-
491
фик работы (гибкий график или удаленная деятельность), возможность реализации необычных или
интересных проектов. При постановке задач для
сотрудника важно учитывать, что огромную роль
играет конкретность, четкость и определенность.
Сотрудник должен знать точные сроки выполнения
проекта и ответственное лицо, к которому можно
обратиться при возникновении вопросов. Такая организация деятельности помогает значительно сэкономить время.
3. Кадровый менеджмент. Что касается этого
инструмента нематериальной мотивации, то здесь
большая ответственность ложится на плечи HR
службы предприятия. Оценка работы персонала,
его обучение и развитие многими соискателями рассматриваются как одни из ключевых факторов при
трудоустройстве. В последнее время этим вопросам
уделяется все больше внимания. Организации разрабатывают собственные системы обучения или привлекают специалистов и бизнес-тренеров, чтобы развить персонал и сделать свою компанию как можно
более конкурентоспособной в своей отрасли. К кадровому менеджменту также можно отнести встречи руководителей с подчиненными для обсуждения
сложившейся ситуации, отчетов, обзора заработных
плат и т. д. Такая регулярная, хорошо продуманная
коммуникация придает сотрудникам уверенность в
стабильности компании и нейтрализует такие страхи,
как банкротство или увольнение.
Для российского персонала крайне важен принцип справедливости, поэтому важно правильно строить коммуникацию с персоналом. Особенно это касается вопроса заработной платы. Коммуникационные
средства корпоративного менеджмента: корпоративные СМИ, информационная рассылка, горячая линия,
обратная связь и др.
4. Организационная культура. Многие компании
пренебрегают таким понятием, как корпоративная
492
культура. Однако для сотрудников важно чувствовать себя частью коллектива. Чтобы максимально
приблизиться к этому, необходимо уделить особое
внимание разработке корпоративной политики и
культуры, в которую входят ценности, убеждения и
правила компании, корпоративный лозунг и символика, этапы развития организации с указанием наиболее значимых достижений, фотографий. Все эти
пункты должны быть наглядны для сотрудников, чтобы они самостоятельно могли оценить статус компании и ее надежность. В то же время руководитель
должен выступать как непосредственный лидер, носитель корпоративных ценностей, пример для подражания, «двигатель» своей команды. При этом общение между начальством и подчиненными должно
быть искренним и открытым, конечно, не лишенным
формальности, однако как равного с равным.
Как показывает практика, удовлетворенность работника своим трудом и его готовность полностью
отдаваться своему делу зависит всего лишь от признания руководителем его достижений. В отличие от
материального вознаграждения к приятным словам
не привыкают.
Следует шире применять процедуру корректного
увольнения — аутплейсмент, которая уже достаточно
распространена в российских компаниях. Психологическое, финансовое и юридическое сопровождение
увольняемого сотрудника помогает поддерживать положительный имидж компании как работодателя.
В. Антипиной предлагается все виды нематериального мотивирования и стимулирования разделить
на три вида: корпоративно-системные, социальнопсихологические, социально-бытовые. Основанием
такого деления служит то, из какого источника исходит то или иное поощрение, как формируется «пакет» поощрений, кто отвечает за правильное использование тех или иных поощрений, какие потребности
удовлетворяет то или иное поощрение.
493
К корпоративно-системным видам нематериаль-
ного стимулирования относятся:
— организационные;
— творческие;
— стимулирование свободным временем;
— корпоративная культура;
— продвижение по службе;
— стимулирование обучением;
— делегирование полномочий;
—участие в акционерном капитале.
К социально-психологическим можно отнести:
— признание личная похвала, общественное при-
знание;
— подарки за высокие результаты работы и твор-
ческие достижения;
— стимулирование ответственностью;
— возможность напрямую обращаться к руковод-
ству;
— комфортное рабочее место;
— условия для релаксации;
— признание ошибок руководства;
— участие в делах муниципального образования
и/или благотворительность.
К социально-бытовым можно отнести:
1. социальные льготы, не предусмотренные ТК
РФ:
• жилье,
• медицинское обслуживание,
• организация питания,
• организация обучения и воспитания детей,
• льготное пенсионное обеспечение,
• транспортная доступность,
• предоставление бытовых услуг);
2. подарки на праздники и к дням рождения и
юбилеям;
3. гибкие социальные выплаты (большие или не-
предусмотренные законодательством);
4. «золотые парашюты».
494
Корпоративно-системные виды нематериального
поощрения в идеале закладываются при создании
предприятия или организации. Их формирование основывается на концепции бизнеса, которой придерживаются его владельцы. Основную ответственность
за функционирование этой группы видов нематериального стимулирования несет высший менеджмент
организации, который и принимает решение о ее
внедрении. HR-службе отводится роль разработчика
и консультанта.
Социально-психологические виды нематериального стимулирования воздействуют, прежде всего, на
формирование психологического комфорта сотрудников на рабочем месте. Ответственность за функционирование этой группы видов нематериального
стимулирования лежит, прежде всего, на линейных
руководителях, непосредственно работающих с персоналом организации. Роль HR
-службы заключается
в том, чтобы помочь линейным менеджерам осознать
необходимость социально-психологического стимулирования, помочь с определением конкретных методов стимулирования. Кроме того, HR
-служба должна
оказывать всестороннюю техническую поддержку в
организации необходимых мероприятий.
Группа социально-бытовых видов стимулирования необходима для помощи работникам в организации бытовой жизни, с тем чтобы дать им возможность
в полной мере отдавать свои силы для решения производственных вопросов. Но главное значение этой
группы — демонстрация заботы предприятия о сотрудниках. Систему социально-бытового обслуживания
-служба разрабатывает совместно с финансистами
HR
(которые увязывают расходы на социально-бытовое
обслуживание с бюджетом организации, оказывают
помощь в расчетах). Однако роль HR-службы является ключевой, ведь именно ей предстоит выбирать,
какие конкретно виды стимулирования будут использоваться, с тем чтобы они оказывали максимальное
воздействие на удовлетворенность сотрудников.
495
Рассмотрим более подробно отдельные виды нематериального стимулирования. К корпоративно-системным видам стимулирования относится организационное стимулирование — стимулирование труда,
регулирующее поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации. Организационное стимулирование предполагает привлечение работников к участию в делах
организации, сотрудникам предоставляется право
голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера.
Идея о том, что стимулирование работников может быть осуществлено через постановку целей их
работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Стимулирование
работников зависит от характеристик целей, поставленных перед ними. Рекомендуется проводить пятиминутки — утренний разбор заданий и уточнений о
состоянии дел напомнит сотруднику о том, что он —
звено в сложном механизме, и заставит его более ответственно подходить к своим обязанностям.
Как показал опрос персонала ряда малых предприятий, преимущественное влияние на трудовую
мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:
— разнообразие навыков предполагает выполнение профессиональных задач с учетом разных способностей работника. Монотонная, однообразная работа, не требующая использования разнообразных
навыков, снижает мотивацию работников;
— законченность заданий — это возможность выполнения тех или иных операций, рабочих заданий
от начала до конца;
— значимость работы — это то влияние, которое
выполняемая работа имеет на других людей (внутри
организации или в более широком окружении).
Самостоятельность, предоставляемая исполнителю, — это степень свободы и право планировать,
496
определять график работ выполнять работу по своему усмотрению. Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной
ответственности за выполняемую работу. Человек,
разделяющий цели и ценности своего предприятия,
способен сам устанавливать для себя задачи, находить пути их решения и контролировать себя. Поэтому влиять надо не на самого работника как такового,
а на его реальные цели и жизненные ценности, чтобы
через них воздействовать на поведение работника.
Таким образом, перед управленцем стоит трудная задача — хорошо изучить нужды, потребности, ожидания тех людей, с которыми он работает. Тогда можно
будет ставить перед каждым индивидуальные цели и
задачи в соответствии с индивидуальными интересами сотрудников.
От руководителя требуется создать условия для
проявления индивидуальности и самостоятельности
в работе. Руководитель ни в коем случае не должен
себе позволять мелочной опеки над сотрудниками.
Это угнетает и вызывает чувство недоверия у подчиненных. Руководитель должен спрашивать с сотрудника за конечный результат его работы, а не вмешиваться без повода в процесс ее выполнения.
Задания, требующие творческого и самостоятельного решения более интересны для работника. Они
дают стимул для самореализации, позволяют ему
выразить свой характер и при этом доказать собственные умения. Кроме того, расширяя полномочия
сотрудника, руководитель демонстрирует ему, что
верит в его работоспособность, стремление к повышению эффективности и способности. При этом руководитель должен быть всегда доступен, если потребуется совет или возникнут проблемы. Кроме того,
сотрудник должен быть заранее проинформирован о
задачах, точно понимать требования и принимать их.
Обратная связь — это информация об эффективности своей работы, получаемая работником. Если
497
работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется
недостаточно успешно, это мотивирует работников к
дополнительным усилиям, к внесению тех или иных
изменений в свою работу. Успешное выполнение работы само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя.
Наблюдения показывают, что отсутствие информации о собственной работе часто становится причиной
пассивности. Человек, работающий над чем-либо,
воспринимает как стимул, если его информируют о
том, в каком состоянии находится его работа. Это повышает результаты труда на 12—15%.
Рекомендуется на видном месте, где собираются
работники предприятия, размещать стенды с информацией и описанием технологических процессов производства, где еще раз должна быть отмечена значимость и зависимость результатов каждого этапа технологического процесса.
К организационному стимулированию относятся
также кадровые перестановки и ротация. Интересно,
что практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением для «переставляемого» (в его
собственных глазах, а не объективно) его профессионального или должностного статуса, дает позитивный
эффект. По-видимому, это связано с актуализацией
мотивации достижения, удовлетворением потребности в признании (позитивной оценки со стороны значимых людей), потребности в риске, возможно, даже
резонирует с потребностью в самореализации. С ротацией следует обращаться более осторожно. С одной
стороны, она может сплачивать людей, удовлетворять потребности в позитивной оценке и мотивацию
достижений, потребность в риске и самореализации,
заставляя человека стараться на новом месте быть не
хуже другого, с другой — иметь полностью противо-
498
положный эффект, порождая систему коллективной
безответственности.
Реструктуризация, введение гибкой функциональной структуры могут быть одним из методов организационного стимулирования. Получение в процессе реструктуризации нового круга обязанностей работает
на удовлетворение потребности в риске, самореализации, повышает ответственность. В больших компаниях использовать реструктуризацию очень сложно.
Вместе с тем введение в рамках стабильной структуры рабочих групп и комиссий, состоящих из сотрудников разных подразделений, часто способствует повышению их самооценки и стимулирует выполнение
своих непосредственных обязанностей, даже если эти
группы имеют совещательный, консультативный статус. Если же результаты деятельности рабочих групп
влияют на принятие решений в компании, их мотивирующий эффект многократно возрастает. Такой прием срабатывает только в том случае, если участие в
рабочей группе резко не повышает рабочую нагрузку
сотрудника (иначе это может вступить в противоречие с потребностью в эмоциональном и физическом
комфорте).
В качестве стимула можно использовать организацию процедуры оценки и самооценки работы сотрудника. Удовлетворяя потребность в уважении
и самоуважении, процедура оценки не должна вызывать потерю чувства безопасности сотрудника.
Страх — плохое мотивационное «топливо»: либо
действует непродолжительно и быстро компенсируется, либо деятельность сотрудника сразу начинает
направляться только на его компенсацию.
При оценке и контроле важно, чтобы человек,
работу которого оценивают, был осведомлен о требованиях, предъявляемых к результатам его труда.
Поэтому оценка и контроль стимулируют не просто
желание работать с высокой отдачей, выкладываться
на работе, но и настрой на достижение требуемых
499
рабочих результатов, на выполнение своей работы
в соответствии с установленными требованиями или
даже лучше.
Но необходимо помнить, что ошибки в оценке и
контроле над работой персонала могут снижать мотивацию работников. Как отсутствие контроля, так и
чрезмерный, мелочный контроль или несправедливая оценка способны оказывать негативное влияние
на желание работника «выкладываться».
Оценка своего вчерашнего труда из уст начальника на утренних пятиминутках поможет сотруднику
скорректировать свои действия и работу.
Творческое стимулирование и развитие рационализаторства — стимулирование, основанное на обеспечении потребностей работников в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении (повышение квалификации, командировки). Возможности самореализации зависят от уровня образования,
профессиональной подготовки работников, от их
творческого потенциала. Стимулом здесь выступает
процесс труда, в содержании которого имеются творческие элементы. Творческие стимулы предполагают условия свободного выбора работником способов
решения задач, выбора из совокупности решений
оптимального, дающего наибольший результат. При
этом человек проявляет свои потенциальные возможности, самореализуется в процессе труда, получает
удовлетворение от этого процесса. Повышение сложности трудовых операций и решаемых работником
задач является основой для расширения сферы деятельности творческих стимулов.
Стимулирование свободным временем. Этот элемент нематериального стимулирования призван компенсировать повышенные физические или нервноэмоциональные затраты сотрудника, делает режим
работы более удобным для человека, позволяет заниматься и другими делами.
Кроме того, в результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущени-
500
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]