Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников. Учебное пособие
.pdf
у людей будет и возможность, и стимул достигнуть
к концу года всех поставленных целей и заработать
крупную премию.
Участие в прибыли.
Участие в прибылях — это система, при которой
между работниками компании распределяется доля
от чистой прибыли, полученной за определенный
период работы. Это распределение может быть незамедлительным или отсроченным, может включать
всех сотрудников или определенную их категорию.
Эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения или как групповые. В первом
случае сотрудник при хорошем выполнении своей
работы получает определенный процент прибыли,
во втором случае оплата работников увязывается с
результатами деятельности компании или отдельного
подразделения.
Участие в прибылях используется как фактор повышения заинтересованности сотрудников в успехе
организации. Руководство компании определяет премиальный фонд, который впоследствии распределяется между сотрудниками. При этом критерии распределения могут быть различными. Японские компании предпочитают выплачивать одинаковое вознаграждение всем своим сотрудникам вне зависимости
от величины базовых окладов. Американские и западноевропейские организации увязывают величину
бонусов с ролью сотрудника в организации и величиной его заработной платы.
Рассказывает Сэм Уолтон, создатель крупнейшей
розничной сети Wal-Mart, о своей системе участи в
прибыли. Поначалу «...рядовым сотрудникам мы не
предлагали ничего особенного — просто почасовую
оплату, и, похоже, на тот момент наши ставки были
самыми низкими... Тогда меня интересовало лишь
повышение прибыльности, а до остального мне дела
не было. Сейчас я очень жалею об этом.
…Едва мы начали экспериментировать — обращаться с сотрудниками, как с партнерами, то сразу
271
же увидели огромный потенциал этой инициативы,
поняли, что таким образом можно совершенствовать
бизнес в целом. Сотрудники тоже быстро осознали,
что им выгодно, когда дела компании идут все лучше
и лучше.
В 1971 г. мы сделали первый серьезный шаг: исправили мою крупную ошибку прошлого года и запустили схему участия в прибыли всех партнеров. Думаю, что по нескольким причинам я могу гордиться
этим больше всего. Участие в прибыли стало тем самым пряником, за которым потянулась вся компания.
Это право могли получить все, кто состоял у нас в
штате не меньше года и отрабатывал в год минимум
1000 часов. Рассчитывая рост доходов, мы прибавляем процент к зарплате каждого участника программы — эту сумму он сможет забрать, уходя из компании, — в виде денег или акций Wal-Mart. В нашей
схеме нет ничего необычного. Я горжусь не столько
схемой, сколько тем, как мы ее воплотили. За последние десять лет благодаря ей зарплаты увеличились в
среднем на 6%. Например, в прошлом году мы выплатили 125 млн долл. Теперь люди, которые управляют участием в прибыли, в их числе партнерский
комитет, год за годом вкладывают средства фонда
главным образом в акции Wal-Mart. Это не только повышает общее благосостояние, но и увеличивает денежные средства на счетах многих сотрудников ком-
1
пании
.
Недостатком систем участия в прибылях, подобных используемой в Wal-Mart, является опасность
пренебрежения долгосрочными целями, поскольку
ориентация на получение немедленной прибыли может приводить к снижению прибыли в будущем.
В компании «Линкольн Электрик» попытались
обойти этот недостаток. Ежегодно «Линкольн Элек-
1
Sam Walton. Made in America: My Story. N. Y.:
Doubleday, 1992. P. 127—128.
272
трик» выплачивает 6% дивидендов по обычным акциям. Затем совет компании определяет ту сумму, которая будет инвестирована на будущее. Остаток, выплачиваемый всем работникам, варьируется от 20%
от уровня зарплаты или оклада до 120%.
Примерно такой же схемы придерживается компания Xerox. Сотрудники компании отказываются от
определенного процента своей заработной платы, но
при хорошей работе они получают сумму как минимум вдвое большую, чем та, от которой они отказались.
Корпорация Dupon использовала еще более
сложную систему, при которой вознаграждение выплачивается по итогам выполнения программы, рассчитанной на три-пять лет. Участие в этой программе добровольное, и участник программы отчисляет
в особый фонд 6% своего годового заработка. При
100% выполнении плана эти 6% возвращаются работникам, при выполнении плана на 125% дополнительно выплачиваются 6% заработка, если плановые
показатели выполняются на 150%, то дополнительно выплачивается уже 12% годового заработка. При
выполнении плана менее чем на 80% участники программы теряют свои 6%, ранее отчисленные в премиальный фонд.
Таким образом, для западных компаний участие
в прибылях в той или иной форме является широко распространенной практикой. В России тоже начинают использоваться системы участия в прибылях.
Например, в компании «Вымпелком», если прибыль
компании превышает плановые показатели, ее часть
распределяется между сотрудниками в соответствии
с вкладом каждого в работу. Это мотивирует людей
не только на достижение общих целей, но и на увеличение своего вклада в общие проекты.
Участие в акционерном капитале.
На Западе большое распространение получило
поощрение работников опционами на акции компа-
273
нии — опционные планы. Наиболее рельефно инновации в области материального стимулирования в
последние годы отразились в разработке систем участия трудящихся в акционерном капитале компаний,
способствующих усилению мотивации работников.
Это достигается за счет более тесной «привязки» работников к результатам деятельности фирмы, формирования чувства причастности и вовлеченности их в
эту работу.
Участие работников в прибылях происходит в
форме отчислений в «фонды рабочих» доли прибыли
текущего года с использованием льготного налогового режима. Создание рабочей собственности осуществляется посредством вложения в производство
на льготных условиях накоплений от отчислений заработной платы.
Особенность этой системы оплаты труда в США —
множественность планов участия. В стране действует
несколько тысяч планов. Уже в начале 1990-х гг. на
предприятиях с качественно новыми формами собственности были заняты (и являлись держателями
акций) около 10 млн человек.
В целях стимулирования системы участия и упорядочения ее видов в 1984 и 1986 гг. были приняты регламентации, которые рекомендовали некоторые формы планов, были введены налоговые льготы,
установлены нормы деблокирования рабочих фондов
и регулирования обращения активов трастов. Законодательный акт 1989 г. уменьшил налоговые льготы,
связанные со схемами владения акций, но, несмотря
на это, они продолжают оставаться популярными.
Управление рабочими фондами мелких и средних
предприятий берут на себя банки и страховые компании, крупные же предприятия управляют ими сами.
Активы рабочих трестов включают рядовые отчисления с прибыли и заработной платы (2—10%). Они
могут также пополняться вкладами предпринимателя
(в размере 25—00% рабочих взносов). Иногда пред-
274
приниматели создают специальные фонды акций из
прибыли, которые составляют до 15% годовой заработной платы участников.
Необходимый для участия стаж определен в один
год. Участие в прибылях имеет срочные и отсроченные планы. По первым — платежи производятся
в срочном порядке с прибыли текущего года и выплачиваются сразу же по подсчету результатов, по
вторым — работники получают соответствующее вознаграждение с ростом процентов чаще всего перед
уходом на пенсию. Отсроченное участие формируют рабочие фонды, которые пользуются налоговыми
льготами, к тому же существуют льготные условия
предоставления акций. Вклады рабочих в трестах на
весь период блокирования освобождаются от налогов. Продажа акций происходит с 10%-ной скидкой с
биржевого курса.
Доли финансового участия трудящихся очень
различны по предприятиям и отраслям. Крупные
корпорации, внедряющие планы участия, имеют незначительный процент акционерной собственности
рабочих — от 2 до 10%, а средние и мелкие — от
20 до 35%. Вероятно, небольшие размеры фирмы более подходящие для внедрения планов участия, чем
крупные: легче устанавливаются неформальные отношения между персоналом и дирекцией, лучше видны результаты деятельности предприятия и т. д.
Совет директоров компании может принять решение о предоставлении сотруднику в собственность
определенного числа акций либо предоставляет ему
право приобрести пакет акций оговоренного размера. Программы предоставления опционов на акции —
это специальный механизм, с помощью которого служащие компании приобретают право покупки акций
своей компании по фиксированной цене в течение
определенного опционного периода. Иными словами,
компания обязуется через определенный срок продать сотруднику свои акции по заранее определен-
275
ной льготной цене. Если к сроку реализации опционов компания достигнет установленных плановых
показателей в основной сфере деятельности, то сотрудник, реализуя свои опционы, выкупает акции и
получает доход от роста капитализации компании.
Такой метод вознаграждения устанавливает зависимость между будущим доходом сотрудника и одним
из важнейших показателей успеха компании — курсом акций корпорации.
Главной целью реализации опционных программ
является мотивация труда персонала компании и,
прежде всего, ее руководящего состава. Сотрудники становятся непосредственно заинтересованными
в повышении курса акций, а следовательно, в увеличении рыночной ценности компании не только в
краткосрочной, но и долгосрочной перспективе. Как
правило, реализация опционов растягивается на трипять лет с тем, чтобы удержать сотрудника в компании.
В середине 2000 г. корпорация Microsoft выпустила 70 млн акций по цене 66,25 долл, в тот момент
по цене закрытия. Эта цена была значительно ниже
цены многих опционов, выданных в прошлом. Ее целью было мотивировать работников направить усилия на рост курса акций.
Опционы на акции собственной компании были
особенно популярны в 1990-х гг. в США. Многим они помогли разбогатеть: например, в декабре
1997 г. Майкл Айзнер из Disney закрыл опционы на
сумму, превышающую совокупную зарплату 500 ведущих исполнительных директоров Великобритании.
Крупнейший держатель акций второй после Microsoft
софтверной корпорации, директор и совладелец
acle Ларри Эллисон в 2001 финансовом году зара-
Or
ботал 706 млн долл на реализованных опционах на
акции. При этом у него еще осталось 47,9 млн опционов на 497,6 млн долл. В 2000 г. Эллисон получил 40
млн опционов и зарплату в 208 тыс. долл.
276
В одном из самых дорогих городов Силиконовой
долины — Атертоне — сейчас практически нет доступных домов, а цены сильно превышают средние
по Долине. Дело в том, что у сотрудников Google (а
головной офис Google находится по соседству) подошел срок погашения первых опционов, и на банковские счета посыпались миллионы. Для Google
резкое обогащение «гуглеров», однако, стало выходить боком: решив материальные проблемы, многие
сотрудники стали терять стимул к труду. Из Google за
прошедший год ушел вице-президент и немало рядовых сотрудников. Последней потерей стал знаменитый повар Gr
ateful Dead — роскошной бесплатной
кормежке в Гуглплексе приходит конец. Повар тоже
1
имел опционы
.
Традиционно в крупных компаниях фондовые опционы предлагались только управляющим высшего звена. Однако в середине 1990-х гг. опционные
программы стали использоваться и на более низких
уровнях организационной иерархии.
Опционные программы выглядели очень привлекательными, и они действительно сделали миллионерами многих американцев. Особенное распространение опционные программы получили в небольших
интернет-компаниях. Люди соглашались на невысокие заработные платы при условии участия в таких
программах. Однако к 2000 г. бурный рост для многих интернет-компаний сменился банкротством (кризис Dot-com), обесценив большинство опционов. И
хотя некоторые компании (особенно это характерно
для компаний, работающих в сфере информационных технологий с численностью персонала менее 100
человек) предлагают своим сотрудникам щедрые опционы, рассчитывая на рост курса своих акций, все
1
Амосов Ю. Рождение новых Google // Эксперт, N 22,
2005, С. 65.
277
же сотрудники склонны искать скорее высокую зарплату, чем сказочное, но маловероятное богатство.
Массовое распространение опционов сыграло отрицательную роль, послужив катализатором крупных
корпоративных скандалов в США в конце XX . Руководители некоторых фирм шли на искажение финансовой отчетности компаний ради роста цены акций,
и исполнение опционов сопровождалось получением
огромных вознаграждений, не связанных с реальными показателями деятельности компаний и даже приводящих компанию к краху.
Самым известным примером такой нечестной
практики является скандал вокруг крупнейшей энергетической компании США Enron. В период с 1990 по
2001 г. рыночная капитализация этого монстра поднялась с 3,5 млрд долл до 55 млрд долл. Однако рост
был достигнут не благодаря кропотливой работе по
управлению активами, а лишь за счет финансовых
махинаций. Продав в тот момент принадлежавшие им
акции, руководители Enron получили огромные день-
ги. Когда же правда вышла наружу, акции компании
обесценились и многие сотрудники, рассчитывавшие
на более чем обеспеченное будущее, остались ни с
чем. После этих скандалов технологические фирмы
стали более осторожно относиться к опционам.
Опционные программы в российской практике.
Опционы — это инструмент, использование которого в настоящее время в российских условиях очень
ограничено. Стимулировать своих сотрудников опционами могут лишь те компании, которые либо уже котируются на фондовом рынке, либо собираются выходить на фондовый рынок. Опционы может использовать компания, акции которой имеют хождение на
рынке и когда ее акционеры заинтересованы в том,
чтобы повысить ее капитализацию. Если фирма благополучно развивается, но не собирается выходить
на фондовый рынок, то опционные программы ей не
доступны.
278
Первопроходцами стали российские компании,
ориентированные на западный фондовый рынок.
Дальше всех продвинулись нефтяная компания
«ЮКОС» (ныне ОАО «Роснефть») и оператор сотовой
связи «Вымпелком». «ЮКОС» еще в 1998 г. реализовал первую опционную программу, которая охватила
более 1000 его руководителей, включая руководителей среднего звена. Опционы были исполнены уже
через год. В дальнейшем «ЮКОС» планировал наделить опционами еще 1500 своих сотрудников, в том
числе инженеров и даже рабочих. Для этого проекта
компания выделила до 85 млн акций (3,8% от выпущенных). Однако известные события, последовавшие
несколько лет спустя, перечеркнули все эти планы.
В «Вымпелкоме» программа начала действовать
позже. Распространялась она только на представителей высшего руководства. Здесь при реализации опциона акции оставались в собственности компании,
а обладатель опциона получал лишь доход от роста
котировок акций. Первая выплата должна была быть
через год, но за один раз можно получить прибыль
не более чем от трети акций. Для обеспечения опционной программы компания «Вымпелком» выкупила
на нью-йоркской бирже некоторое количество своих
акций.
Интересная опционная программа проводилась в
-холдинге IBS. На момент начала ее осуществле-
IT
ния акции холдинга еще не котировались на организованных торговых площадках. Однако в конце
2000 г. и в августе 2001 г. среди более чем 30% сотрудников компании были распределены уже два
транша опционов. С каждым из владельцев опционов
был подписан контракт, определяющий условия получения прибыли в случае выхода компании на фондовый рынок.
В конце 2002 г. была завершена опционная программа ОАО «Татнефть» по размещению 9,3 млн
акций среди руководства компании по цене намно-
279
го ниже рыночной. Тогда же совет директоров ОАО
«Объединенные машиностроительные заводы» принял решение о старте с 2003 г. опционного плана
для высшего руководства компании. Об опционах на
акции задумывались РАО «ЕЭС России» (еще до реструктуризации) и РАО «Газпром». Однако опционные программы этих двух российских компаний-монополистов пока не реализованы.
Пока же в целом в российской практике использование опционов для мотивации как представителей
высшего руководства, так и других категорий сотрудников компании можно считать скорее исключением.
Интересно отметить, что западные инвестиционные
фонды охотнее приобретают акции тех компаний, которые используют опционные программы в качестве
средства для стимулирования сотрудников, поскольку этот факт говорит о том, что компания динамично
развивается и стремится удержать у себя наиболее
перспективных руководителей. Помимо этого инвесторы справедливо рассчитывают на повышение показателей компании, выпускающей опционы, что обусловлено прямой заинтересованностью сотрудников
в росте своей компании.
Системы индивидуального стимулирования
(комиссионные выплаты).
Эти системы в отличие от систем бонусов более
ориентированы на расчетные формулы. Определяются критерии вознаграждения, и если установленные
уровни достигнуты, то они сами генерируют денежный фонд. Системы стимулирования носят мотивационный характер, так как связь «результаты труда —
оплата» выражена здесь яснее, чем в системах бонусов. Если требуемые результаты труда имеют место,
то имеет место и вознаграждение. Системы индивидуального стимулирования более сильно влияют на
поведение работника в части достижения тех целей,
которые были перед ним установлены. Эффективность той или иной системы индивидуального стиму-
280
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]