Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников. Учебное пособие
.pdf
На первом этапе проводится анализ содержания
работы, выполняемой на каждой должности (каждом
рабочем месте); определяются требования к должности, рабочему месту, необходимые для качественного выполнения данной работы; делается описание
должности, рабочего места.
Содержание данного этапа включает выполнение
следующих пяти шагов.
Первый шаг — следует собрать информацию о
должности (рабочем месте, используя существующие
документы (должностные инструкции) и определить
основные обязанности и ответственность.
Второй шаг — следует провести интервью непосредственно с сотрудником для выяснения основных
обязанностей и интервью с его непосредственным
руководителем для получения более полной информации (необходимо заранее подготовиться к беседе
с интервьюируемым, разработав предварительный
список вопросов).
Третий шаг — необходимо собрать и проанализировать все полученные данные и заполнить форму
«Описание должности»: таблица 12.
Четвертый шаг — непосредственный руководитель должен проверить заполненную форму и при
наличии замечаний внести необходимые изменения.
Пятый шаг — утверждение описания должности у
непосредственного руководителя.
171
Таблица 12
Описание должности Утверждено
ФИО
Дата Подпись
Подразделение
Наименование должности
Подчинение (уровень
в структуре организации)
Подчиненные Непосредственные (с указанием
Характер выполняемой работы
Цель существования
должности
Образование (требование к должности)
Требуемый опыт работы
Необходимые специальные навыки
Ответственность
(ключевые функции)
Финансовая ответственность (примерная сумма годового
бюджета для уровня
руководителей)
KPI — ключевые показатели эффективности (3—5)
Непосредственный руководитель
(должность)
Функциональный руководитель
(в случае проектов или матричной структуры)
количества человек)
Функциональные:
Стратегический
Тактический
Операционный
Дата заполнения:
Исполнитель:
172
Пример описания должности «менеджера по обучению» приведен в таблице 13.
Таблица 13
Описание должности
«менеджер по обучению»
Наименование должности
Цель существования
должности
Подчинение (уровень в структуре
организации)
Подчиненные Непосредственные (с указанием
Ключевые функции,
обязанности
Образование
Требуемый опыт
работы
Знания, навыки,
необходимые специальные навыки
Департамент по управлению персоналом
Организация эффективного обучения в соответствии с целями и
потребностями организации
Непосредственный руководитель
(должность)
Директор корпоративного центра
по обучению
Функциональный или руководитель проекта (в случае проектов
или матричной структуры)
нет
количества человек)
Нет
Функциональные
Нет
Планирование обучения; составление программ обучения, расчет
бюджета обучения и организация
обучения
Высшее, желательно педагогическое
От одного года
Специальные знания в области
организации обучения:
методы обучения;
методы определения потребностей
обучения;
оценка эффективности обучения;
знание провайдеров обучения;
умение планировать обучение;
организаторские навыки;
навыки ведения переговоров;
коммуникабельность и др.
173
Ответственность Выполнение программы обучения
в соответствии с бюджетом — 2
млн руб.
Результативность обучения — 90—
100%.
KPI — ключевые показатели эффективности (не более 3-5
показателей)
Выполнение бюджета на обучение
Выполнение программы обучения
Рост нормативов по результативности и эффективности обучения.
Второй этап — подготовка к оценке — состоит
из следующих шагов:
— выбор факторов;
— описание факторов по уровням;
— взвешивание факторов по их важности;
— разработка балльно-факторной шкалы.
Первый шаг. Выбор факторов зависит от специфики деятельности компании и стратегического направления бизнеса компании. Факторы должны быть
основаны на стратегии и ценностях компании и приемлемы для всех заинтересованных сторон (стейкхолдеров). Для оценки всех должностей (рабочих
мест) применяется единый набор факторов (кроме
диверсифицированных компаний).
На предприятиях при оценке чаще всего используют факторы, которые можно поделить на группы:
требуемые знания, умения, ответственность и условия работы, основанные на известном методе Хэя.
Важно, чтобы факторы не пересекались по своему
назначению. Российскими компаниями уже накоплен
опыт оценки должностей по балльно-факторному методу. Крупные российские компании часто используют следующие факторы:
— уровень образования и опыт работы;
— сложность и новизна решаемых задач;
— навыки коммуникации;
— степень полномочий (свободы);
— финансовая ответственность;
— количество подчиненных.
174
Число используемых факторов варьируется от
шести до девяти факторов.
Второй шаг. Описание факторов по уровням.
Следует не только сделать описание факторов по
уровням (обычно уровней от трех до восьми), но и
откорректировать различие между уровнями внутри
каждого фактора.
В зарубежных компаниях разрабатывается до 10
уровней по некоторым факторам для адекватного
проведения отличий между должностями, используют шкалу со знаками +, —, +1, —1,+2, —2, +3, —3 и
т. д. Ряд оценщиков используют одинаковое количество уровней по всем факторам, а другие, например
в методе Хэя, применяют разное количество уровней
по различным факторам, а также отрицательную и
положительную шкалы для одного из факторов.
В таблице 14 приведен пример описания фактора
«профессиональные знания», а в таблице 15 — фактора «решение проблем (задач)».
Таблица 14
Описание фактора
«профессиональные знания, навыки»
Уровень
фактора
1 Профессиональные знания, навыки в узкой об-
ласти. Выполнение простых операций. Навыки
работы с простым оборудованием. Выполнение
строго определенных функций. Не требует предварительного опыта работы
Описание фактора
2 Специализированные знания, навыки в узкой
области. Навыки работы с техникой, оборудованием. Знание методик. Навыки могут быть приобретены путем обучения или опыта выполнения
работ
175
Уровень
фак-
Описание фактора
тора
3 Требуются применение основ теоретических
знаний и профессиональная подготовка для выполнения заданий, процедур средней сложности.
Работа требует понимания применения принципов, методик. Для руководителей рекомендуется
уровень 3 или выше
4 Работа на данном уровне требует практического
применения знаний, полученных в вузе. Нужны
знания в нескольких областях, дополнительное
обучение по специальности. Необходим опыт
работы для выполнения сложных задач, а также навыки самостоятельного принятия решений.
Для руководителей рекомендуется уровень 4 или
выше
5 Необходимы глубокие профессиональные знания.
Работа на данном уровне требует практического
применения знаний и опыта работы на данной
должности, специальной подготовки для разработки и практического применения концепций,
методик
6 Нужны выдающиеся профессиональные зна-
ния. Работа требует мастерского владения концепциями и различными методиками благодаря
углубленному совершенствованию в узкоспециализированной области (глубина знаний) или
всестороннему бизнес-опыту (широта знаний) в
широком диапазоне областей
7 Наличие экспертных знаний и опыта (с особен-
ной глубиной) в научной или специальной области, а также владение ими и применение их на
экспертном уровне
176
Таблица 15
Описание фактора
«решение проблем (задач)»
Уровень
1 Задачи просты и стандартны. Решения стандар-
тны и известны. Ситуации однотипны. Для решения нестандартных задач нужна помощь
2 Задачи стандартны, решения известны, но тре-
буется выбор той или иной процедуры решения.
Требуется умение расставлять приоритеты. Для
решения нестандартных задач нужна помощь
3 Задачи и решения известны. Необходимо выяс-
нить причины проблем, провести анализ. Возможны разработка и принятие новых, нестандартных решений. Требуются рекомендации
4 Задачи менее известны, поэтому необходимо
определить проблему и ее причину. Требуется
аналитическое мышление. Ситуации неповторяющиеся. Необходимо умение использовать различные методики решения проблем и принятия
решений. Нахождение нескольких решений одной задачи. Способность находить оптимальный
вариант решения
5 Проблемы и решения неизвестны, ставятся новые
нестандартные задачи. Высокий уровень сложности задач. Принятие конструктивных решений в
различных ситуациях. Принятие решений с высоким уровнем значимости для организации (задачи часто имеют стратегическую направленность)
6 Высший уровень управления. Проблемы и ре-
шения неизвестны. Высокий уровень сложности
проблем. Требуется принятие правильных нестандартных решений в нестабильной ситуации
при отсутствии необходимого количества информации, фактов (возможно, ввиду возникшей
необходимости срочного принятия решений)
с использованием имеющихся знаний, опыта,
интуиции. Принятие решений с высоким уровнем
значимости для организации и (проблемы часто
имеют стратегическую направленность)
Пояснение
177
Третий шаг. Взвешивание факторов по их важно-
сти.
Следует рассмотреть все факторы, а затем ранжировать их по степени важности, значимости для
организации и придать им вес. Общий вес всех факторов — 100%.
В зависимости от производственной специфики
организации существует некоторая закономерность
в выделении ключевых факторов и их значимости:
торговые компании больший вес придают фактору
ответственности, производственные предприятия —
техническим и профессиональным знаниям, а сервисные компании — профессиональным знаниям и
навыкам взаимодействия.
Веса могут устанавливаться рабочей группой экспертов, но утверждаются топ-менеджерами организации.
В таблице 16 приведен пример весового распределения ключевых факторов в одной российской торгово-производственной компании.
Таблица 16
Ключевые факторы
и их весовое распределение
Факторы Вес, %
Степень полномочий 10
Масштаб действий (оборот)10
Степень влияния на результат 25
Технические (профессиональные)
знания
Управленческие навыки 10
Навыки взаимодействия 10
Сложность принятия решений 20
178
15
Четвертый шаг — разработка балльно-факторной
шкалы.
Существует несколько вариантов разработки факторных шкал с учетом весов и балльных значений интервалов между уровнями факторов.
Первый вариант (будем использовать одинаковое
количество уровней по факторам (в данном случае
шесть). Определим факторы (их семь, таблица 17), а
затем установим их вес. Пусть максимальное количество баллов при оценке составляет 500 баллов.
Таблица 17
Балльно-факторная матрица
(первый вариант)
Фактор
кол-во
1. Степень
полномочий
2. Масштаб
действий
(численность, оборот)
3. Степень
влияния на
результат
4. Профессиональные знания
Вес, %
10 50 8 17 25 33 42 50
10 50 8 17 25 33 42 50
25 125 21 42 62 83 94 125
15 75 13 25 38 50 63 75
Максим.
баллов
1 уровень
2 уровень
3 уровень
4 уровень
5 уровень
6 уровень
5. Управленческие
навыки
6. Навыки
взаимодействия
10 50 8 17 25 33 42 50
10 50 8 17 25 33 42 50
179
Фактор
кол-во
7. Сложность
принятия
решений
Вес, %
20 100 17 33 50 67 83 100
Максим.
баллов
1 уровень
2 уровень
3 уровень
4 уровень
5 уровень
6 уровень
Чтобы определить максимальное количество баллов по каждому фактору, следует умножить вес фактора на 500 баллов, и получим максимальное количество баллов по факторам: степень полномочий — 50
баллов, масштаб действий — 50 баллов, степень влияния на результат — 125 баллов и т. д.
Далее устанавливаем интервал по шкале уровней. Он может быть одинаковым — одинаковая разница баллов по данному уровню между шкалами. При
шести уровнях фактора «Степень полномочий» получаем следующие значения в баллах: 1-й уровень — 8
баллов, 2-й уровень — 17, 3 — 1-25 баллов и т. д.
В другом варианте распределения баллов между
уровнями интервалы могут расти: чем выше уровень,
тем больше интервал в баллах между уровнями. Все
полученные вычисления заносим в факторную матрицу, пример которой приведен в таблице 18.
Второй вариант разработки факторных шкал (будем использовать различное количество уровней по
разным факторам (в данном случае от пяти до семи
по разным факторам).
В данном варианте используем те же факторы, но
применяем различное количество уровней по разным
факторам. Устанавливаем вес факторов (см. табл.
18). Исходим от минимального количества баллов.
Пусть оно будет равно 100 баллам.
180
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]