Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников. Учебное пособие
.pdf
— в наиболее суровых районах Крайнего Севера — 10% заработка по истечении первых шести месяцев работы с увеличением на 10% за каждые последующие шесть месяцев работы при максимальном
размере 100% заработка;
— в остальных районах Крайнего севера — 10%
заработка по истечении первых шести месяцев работы с увеличением на 10% за каждые последующие
шесть месяцев работы, а по достижении 60% надбавки — 10% заработка за каждый последующий год работы. Предельный размер надбавок для данной группы районов составляет 80% заработка;
— в местностях, приравненных к районам Крайнего Севера, — 10% заработка по истечении первого
года работы с увеличением на 10% за каждый последующий год работы при максимальном размере надбавок 50% заработка.
Процентные надбавки выплачиваются ежемесячно и начисляются на фактический месячный заработок работника без ограничения его максимального
размера, а именно на заработную плату, начисленную по тарифным ставкам (должностным окладам) за
отработанное время, а также начисленную по сдельным расценкам — в процентах от выручки реализации
продукции или в долях прибыли; на премии и вознаграждения, предусмотренные системами оплаты труда или положениями о премировании организации.
Кроме того, они начисляются на надбавки и доплаты
к тарифным ставкам (должностным окладам) и компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда, а также на вознаграждение по
итогам года, за выслугу лет, за результаты финансово-хозяйственной деятельности руководителей государственных предприятий.
Процентные надбавки к заработной плате выплачиваются работникам, постоянно работающим и проживающим в северных районах. Они выплачиваются
также работникам, выполняющим работу вахтовым
методом.
251
Данные процентные надбавки не начисляются
на районные коэффициенты, на все виды выплат по
среднему заработку, материальную помощь, надбавки за разъездной и подвижный характер работы, стипендии студентам и государственные пособия гражданам, имеющим детей.
Надбавки за профессиональное мастерство
и за высокие достижения в труде. Эти надбавки
устанавливаются работникам, обладающим высокими
деловыми качествами, владеющим передовыми приемами и методами труда, имеющим высокий уровень
профессиональной подготовки и устойчиво высокую
производительность труда.
Размер надбавок за профессиональное мастерство устанавливается организациями самостоятельно
и может распространяться на все категории работников (рабочих, специалистов, руководителей). Конкретные показатели высокого профессионального
мастерства разрабатываются непосредственно в организации. Одним из наиболее типичных показателей профессионального мастерства работника может
быть овладение профессиональными навыками нескольких профессий и специальностей.
Надбавки за допуск к государственной тайне.
Допущенными к государственной тайне на постоянной основе считаются должностные лица и граждане, имеющие оформленный в установленном законом
порядке допуск к сведениям соответствующей степени секретности и на которых решением руководителя
органа государственной власти, местного самоуправления возложена обязанность постоянно работать со
сведениями, составляющими государственную тайну,
в силу своих должностных (функциональных) обязанностей. Под постоянной работой со сведениями,
составляющими государственную тайну, следует понимать работу с этими сведениями независимо от порядка и условий их получения, а также ее продолжительности и периодичности в течение года.
252
Ежемесячная надбавка за работу со сведениями,
составляющими государственную тайну, устанавливается в зависимости от степени секретности: 25% —
степень секретности особой важности; 20% — совершенно секретно; 10% — секретно (Постановление
Правительства РФ от 14 октября 1994 г. № 1161).
Для сотрудников структурных подразделений
по защите государственной тайны органов государственной власти или организаций дополнительно к
ежемесячной процентной надбавке, размер которой
указан выше, назначается ежемесячная процентная
надбавка к должностному окладу (тарифной ставке)
за стаж работы в указанных структурных подразделениях в следующих размерах: при стаже работы от
одного года до лет — 5%, при стаже от до 10 лет —
10%, при стаже от 10 лет и выше — 15%.
Надбавка за знание иностранного языка.
Работникам, выполнение должностных обязанностей которых напрямую связано со знанием иностранных языков, при условии сдачи соответствующего экзамена назначается надбавка за знание иностранного языка. Размер надбавки определяется приказами
министерств и ведомств и обычно составляет 20% от
их тарифной ставки.
4.5. Бонусы и другие новые системы
премирования
В действующем российском законодательстве отсутствует понятие «бонус», но в хозяйственной практике, особенно в системе оплаты труда руководителей, данное понятие с каждым днем становится все
более распространенным. На Западе под бонусами
понимают краткосрочные поощрения за успехи, и
они могут составлять у руководителей крупных корпораций от 50 до 1000% и более базового оклада в
зависимости от эффективности деятельности компании в текущем году. На российских предприятиях под
253
бонусами понимают главным образом вознаграждения, носящие разовый, единовременный характер.
Системы бонусов («усиливающие программы»)
построены на том, что премирование работников
производится по усмотрению руководителя на основе
его субъективного решения. При этом работникам известна только общая цель, к достижению которой они
должны стремиться, но детального разъяснения, что
необходимо сделать для получения дополнительного
вознаграждения, не дается. Поскольку не существует
объективной оценки результатов, с которыми связано вознаграждение, соответственно вознаграждение
не гарантировано.
Системы бонусов ориентируют (стимулируют) работника на выработку требуемой модели поведения,
в которой отражаются нормы и ценности, признаваемые компанией (в том числе корпоративная культура, лояльность, чувство удовлетворения от принадлежности к предприятию и т. п.).
Достоинством систем бонусов является их гибкость, так как критерии, по которым присуждаются
бонусы, можно легко менять, и минимум бюрократизации при внедрении. Вместе с тем очевидны и недостатки таких систем:
— связь между достигнутыми результатами в работе и вознаграждением не очевидна, что снижает
мотивацию персонала;
— расходы на выплату бонусов резервируются в
начале финансового года, поэтому финансирование
таких программ фактически не связано с результатами деятельности предприятия в целом и с результатами деятельности конкретного работника, за которую и выплачиваются бонусы;
— субъективность данных программ обусловливает возможность выплаты бонусов независимо от фактических результатов (по принципу «нравится — не
нравится»);
— у работников, с одной стороны, может возникнуть неудовлетворенность в случае, если им не
254
будут выплачиваться бонусы; с другой стороны, может возникнуть ощущение «обязательности» выплат
бонусов. На некоторых предприятиях во избежание
конфликтов бонусы выплачиваются по очереди всем
работникам независимо от результатов работы.
К числу систем премирования на основе бонусов
можно отнести, например, получившее распространение на российских предприятиях премирование за
выполнение особо важных заданий, премирование
за рационализаторские предложения и т. п. Особенностью таких видов премирования является то, что
изначально работник стремится не к получению дополнительного вознаграждения, а к внесению своего
вклада в совершенствование работы своего предприятия, в общее дело. Поэтому вознаграждение имеет
целью не просто поощрить работника за уже сделанное, а создать стимул для дальнейших усилий.
Системы бонусов наряду с выплатами в денежной
форме предусматривают возможность безналичных
вознаграждений. Например, для лучших работников
предприятия может быть организована экскурсия,
поездка в дом отдыха и т. п. Сюда же могут быть отнесены и подарки работникам к праздникам, юбилеям и др.
Некоторые предприятия в качестве бонусов позволяют своим работникам использовать, например,
служебные автомобили в личных целях (по вечерам
и в выходные дни), компенсируя при этом затраты на
приобретение бензина, и т. п.
Бонусы, как и премии, входят в переменную часть
компенсационных выплат сотрудникам. Принципы
начисления премий могут различаться, но конечная
цель — увязать личный вклад сотрудника в работу
компании с величиной получаемой премии.
Следовательно, бонусы или побудительные выплаты, как и премии, связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника.
К ним относятся премии за выполнение плана, комис-
255
сионные выплаты, участие в прибылях и т. д. Все то,
что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень
денежного вознаграждения с общей эффективностью
работы компании, подразделения или самого работника.
Бонусы для работников, особенно когда они связаны с объективными индикаторами, отражающими
успех в работе подразделения или организации в
целом, обеспечивают справедливый способ распределения поощрений. Если премия обычно выплачивается при достижении определенных показателей
(производительность труда, продажи, качество, привлеченные клиенты и т. п.), то в основе бонусных
планов могут лежать показатели чистой прибыли,
нормы рентабельности, выручки, объема выпуска,
затрат на единицу продукции.
Премия может выплачиваться по итогам работы
отдельного работника, подразделения или всей организации за определенный период времени (месяц,
квартал, год), по итогам аттестации или после завершения определенной работы (проекта). Все чаще в
качестве основы для принятия решений о премировании сотрудников выступает повышение уровня профессиональных знаний и профессиональных навыков. В крупных корпорациях годовой бонус обычно
привязывают к трем показателям: успехам компании,
успехам подразделения и результатам сотрудника.
Каждому из показателей могут присваиваться весовые коэффициенты. Если компании важнее мотивировать командную работу, в формуле увеличивают
вес достижений компании. Философия бонуса может
быть пересмотрена, когда компания переходит из одной стадии своего развития в другую либо когда меняется стратегия компании.
Системы переменных выплат могут быть условно
сведены в три группы: программы бонусов, программы
256
индивидуального стимулирования и программы группового стимулирования. Цели каждой из программ
переменных выплат различны, и они намеренно разработаны для различных целей. Приведенная ниже
таблица 25 иллюстрирует перечни этих программ в
контексте тех целей, которые они преследуют.
Таблица 25
Системы переменных выплат
Программы бонусов
субъективны;
основаны на результатах, достигнутых в результате поставленных
целей;
ориентированы
на группу или
отдельных работников
Примеры
программы бонусов для руководителей;
программы специального премирования (спотбонусы);
премирование основных (лучших)
работников;
премирование
за предложения
работников
Программы группового стимулирования
объективны;
оговариваются
заранее;
ориентированы на группу и
коллективную
работу
Примеры
корпоративные
системы распределения доходов;
премирование на
основе управления по целям;
премирование
по результатам
полученной прибыли;
премирование
по результатам
работы подразделений;
премирование
временных рабочих групп (по
проектам)
Программы индивидуального
стимулирования
основаны на формулах расчетов;
носят количественный характер;
ориентированы
на индивидуума и
его конкуренцию с
другими работниками
Примеры
комиссия;
премирование от
часовой тарифной
ставки( оклада);
индивидуальное
премирование руководителей
257
В самой идее программы бонусов лежит принцип
создания (стимулирования) у работника требуемой
модели поведения, которая отражает ценности компании и признается ею. Идея направления поведения
работника для выполнения конкретных целей компании не выражена явно, но она вызывает чувство лояльности, принадлежности к компании. Это хороший
элемент для продвижения понимания идеи успеха в
фирме, особенно когда компания находится на этапе
перехода к системе оплаты по результатам трудовой
деятельности. Достоинством данных программ является их гибкость и минимум бюрократизации при внедрении.
Вместе с тем системы бонусов имеют ряд слабых
мест:
— связь между вознаграждением и работой может
быть слаба, что снижает мотивацию персонала;
— программы бонусов довольно дорогие, так как
они включаются в бюджет предприятия заранее, в
начале финансового года, и их финансирование фактически идет не по результатам той трудовой деятельности, за которую выплачиваются бонусы;
— руководители, распоряжающиеся фондами бонусов, стремятся их использовать независимо от фактических результатов;
— у работников может возникнуть чувство «обязательности» выплат бонусов независимо от результатов;
— в условиях отсутствия четких критериев, чтобы
избежать конфликтов, части работников выплачивается бонус в первый год, а части — во второй.
Системы премирования на основе бонусов имеют
несколько разновидностей: премирование руководителей по усмотрению, премирование работников с
учетом программы признания или специального премирования (спот-бонусы), премирование основных
(лучших) работников, премирование за коллективные и индивидуальные предложения.
258
Такие программы бонусов в литературе часто на-
зывают «усиливающими программами».
При премировании по усмотрению генеральный
директор (первый руководитель) или совет директоров назначает нижестоящим руководителям премии,
как правило, в конце года, исходя из оценки результатов работы компании. В то время как общие результаты оцениваются на субъективной основе, объективные, заранее установленные стандарты производительности труда и качества работы не применяются при определении размера выплат. Очень часто
размер выплаты устанавливается исходя из уровней
предыдущего года. Фактически это гарантированные
«дары», в случае если компания работает хорошо.
В последнее время размеры подобных выплат в
американских корпорациях снизились, уступив место
другим видам стимулирования. Причина — в желании
перейти на системы оплаты по результатам и увязать
их со стратегическими целями компании. Фактически наметилась тенденция перехода к мотивационным бонусам, а не к гарантированным выплатам за
принадлежность к управленческой элите компании.
Следовательно, подобные системы премирования по
усмотрению и по факту работы основаны на субъективном мнении руководства о том, кого и в каком
объеме премировать. Здесь работники в деталях не
знают, что они должны делать для получения вознаграждения, и в каком объеме они будут премированы. Не существует объективной оценки основы вознаграждения, и она, естественно, не гарантирована.
В некоторых программах, как, например, «работник
месяца», присутствует элемент сюрприза.
Премирование работников с учетом программы
признания или специальные виды премирования
(спот-бонусы) применяются в виде премирования за
выполнение особо важных заданий. Слово «спот» в
английском языке означает «немедленно», отсюда и
название вознаграждения.
259
Исходя из названия при использовании премий
административные барьеры сводятся к минимуму,
следовательно, здесь не может идти речь о стандартах производительности труда и качества работы. Подобные системы премирования применяются
чаще всего на средних уровнях управления для вознаграждения работников, сделавших на шаг больше
для выполнения своих обязанностей. Размер подобных вознаграждений не превышает в американских
компаниях 100 долл. Возможны также безналичные
варианты вознаграждений — подарочные сертификаты, оплаты обедов в дорогих ресторанах, сувениры с
логотипом компании и т. д. Критерии выплат направлены в основном на стимулирование ценностей компании: повышение качества обслуживания клиентов,
стимулирование командной работы, внедрение новых методов управления.
Цель премирования лучших работников — вознаграждение исключительных результатов трудовой
деятельности членов команд и рабочих групп, выполняющих определенный проект, или вознаграждение
исключительных результатов труда конкретных индивидуумов в контексте бизнес-целей. Эти системы направлены на вознаграждение работника сверх типовых окладов, когда вознаграждение по заслугам или
продвижение по службе исчерпало себя и представляет собой чисто субъективные планы премирования
по усмотрению непосредственного руководителя.
Как правило, данные системы вознаграждения
хорошо работают там, где руководство четко информирует подчиненных о бизнес-целях. Они составляют
примерно от 0,5 до 2% от оклада и распространяются на специалистов и технических исполнителей.
В последнее время в США размеры подобных премий
увеличились до 5% от оклада с тенденцией выплаты
их в полугодичном или годовом цикле.
Премирование за рационализаторские предложения работников изначально интенсивно применялось
260
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]