Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников. Учебное пособие
.pdf
Стоимость KPI
400
300
100
Таблица 37
в АМК «MTG»
полнение) плана
Выполнение (перевы-
Стоимость KPI
Количество опозданий
Стоимость KPI
Замечания по работе
Стоимость KPI
нингов
Проведение трех тре-
Стоимость KPI
даний
Старт акции без опоз-
Стоимость KPI
выполнение пла-
400 Выполнение (пере-
100%
400 0 —
100%
800 0 —
тренинг —
800 третий
0 мин. —
100%
800
% плана — 80%
на) — 100%
300 Выполнение на 90
300 1—5 —
520 1—5 —
100%
600 второй
520 1-5
75%
75%
тренинг —
65%
мин. —
75%
100 Выполнение плана
100 6—8 —
6—10 —
120
200 первый
120 6-15
менее чем на 50%
15%
25%
0 Выполнение плана
8 — 0%
0 Более
10 —
0 Более
Более
15
- 0%
0%
мин —
0%
на 70 % - 40%
25%
25%
тренинг —
мин. —
Расчет KPI в соответствии с плановыми показателями (рабочий и МОП)
№
Гантта
Составление графика
Утверждение с
первого раза —
1
100%
Утверждение со
второго раза —
2
65%
Утверждение с
третьего раза —
15%
3
4
Рабочие (менеджер проекта) МОП (промоутер)
341
Анализ ключевых показателей эффективности на
основе таблиц 36 и 37 показывает, что в АМК «MTG»:
— с помощью KPI проводится оценка труда персонала (в частности эффективное исполнение проектов),
— в качестве основной системы мотивации труда
и премирования персонала используются KPI.
Основанием для использования системы премирования на основе ключевых показателей эффективности является повышение результативности труда
персонала АМК «MT
G» путем вознаграждения труда
за конкретные показатели деятельности каждого сотрудника.
Поскольку KPI используется как система премирования, значение каждого ключевого показателя оцифровано, установлены плановые показатели,
определены варианты выполнения планового показателя, по которому будет рассчитана сумма бонусов.
Например, если руководитель проекта не выполняет свой показатель по контролю за задолженностью
заказчиков перед агентством на 100%, а выполняет
лишь на 50%, его KPI составляет 0,75, и сумма бонуса по данному показателю уменьшается на 25%. При
выполнении показателя более чем на 100%, сумма
бонуса рассчитывается по такой же схеме. Такой системой вознаграждения можно заставить сотрудников работать лучше и получать больше.
Производя расчет итоговых результатов деятельности персонала по KPI, можно рассчитать не только сумму вознаграждения, но и эффективность труда
персонала за отчетный период.
Таким образом, значение ключевых показателей
эффективности заключается в том, что они выступают в роли оценки труда и одновременно являются стимулом к продуктивной и качественной работе.
Грамотное использование разработанных KPI для ор-
ганизации может служить хорошим мотиватором как
342
для коллектива, так и для отдельно взятого сотрудника. Следовательно, использование данных показателей эффективности в работе персонала — способ
помочь сотрудникам добиваться поставленных целей, а не попытка убеждения их в том, что они плохие работники.
Пример 6. При внедрении системы KPI некоторую
сложность обычно вызывает определение критериев
для сервисных подразделений: юридического департамента, службы управления персоналом, департамента логистики и т. д.,
поскольку, как правило, эти
подразделения оказывают только косвенное влияние
на доход компании. Для департамента службы управления персоналом компании, занимающейся АЗС,
были предложены следующие критерии:
— своевременное и качественное обеспечение
предприятия кадрами (вакансии административноуправленческого персонала и АЗС);
— выполнение заданий (поручений) в полном
объеме, в срок, без ошибок.
Рассмотрим более подробно, как оценка деятельности на основе KPI на этом предприятии связана с
уровнем материального стимулирования на примере
оценки сотрудников двух отделов: отдела подбора
и развития персонала (таблица 38) и департамента
логистики (таблица 39). В таблицах каждому из критериев присвоен определенный «вес» (тот или иной
процент от суммы оклада). Для того чтобы не возникало разногласий при трактовке содержания критерия, в графе «измеритель» подробно описано, как
следует понимать каждое слово: например, «своевременно» — значит, не более 30 рабочих дней, а «качественно» — значит, все подобранные сотрудники
успешно проходят испытательный срок (отсутствуют
факты увольнения). Главное, что каждый критерий
можно измерить в конкретных показателях (а не просто описать в общих словах).
343
Таблица 38
Критерии оценки работы для отдела подбора
и развития персонала
Критерии
Качественное и
своевременное
обеспечение предприятия кадрами
(вакансии административно-управленческого персонала)
Качественное и
своевременное
обеспечение предприятия кадрами
(вакансии АЗС)
Выполнение заданий (поручений)
в полном объеме,
в срок, без ошибок
∑
«Вес»
критерия
X
Y
Z
Измеритель
Выполнение сроков
заявки на подбор персонала: • административно-управленческий
персонал — 30 рабочих дней • отсутствие
увольнений во время
испытательного срока
(для ИТР)
Выполнение сроков
заявки на подбор
персонала на АЗС —
20 рабочих дней
Оценка выполнения
задания руководителем
Департамент логистики состоит из нескольких отделов, перед каждым из которых поставлена конкретная задача. Выполнение этих задач — и есть ключевые факторы успеха, которые позволяют достичь
стратегической цели компании (получение прибыли).
Если АЗС простаивает из-за отсутствия топлива —
компания несет убытки, если цистерны простаивают
или не соблюдены сроки прохождения таможни —
компания платит штрафы и т. д.
344
Таблица 39
Критерии оценки работы отделов департа-
мента логистики
Удельный
вес критерия
Отдел Критерий
Отсутствие фактов простоя АЗС
(АЗК) по причине несвоевременной доставки топлива
• Доставка (воз-
Отдел
поставок
врат) цистерн
без простоев
и хранения. •
Срок растаможивания грузов
совпадает со
сроком, определенным таможенной декларацией
Результат инвентаризационной работы
Отдел
учета
и хранения
Соответствие
заключений
исходящего
контроля входящему контролю
качества топлива
Транспортный
отдел
Затраты на 1 л
перевезенного
топлива не более X руб.
∑
(% от оклада
работника
отдела)
N
M
X
Y
Z
Измеритель
Отсутствие фактов простоя АЗС
• Экономия
средств (отсутствие штрафных
санкций за простой, подачу,
уборку вагона)
• Выполнение
сроков
Отсутствие недостач
Отсутствие
актов о несоответствии входящего контроля
качества топлива исходящему
Соотношение
фактических
затрат на 1 л
перевезенного
топлива с плановым показателем Х руб.
345
При создании системы KPI очень важно, чтобы используемые показатели были понятны всем сотрудникам, участвующим в процессе. Обычно задействованные в конкретной сделке или проекте люди сосредоточены лишь на своем участке работ, по-разному
понимают эффективность операции и практически
никогда не понимают значение и место своей работы
в структуре целей компании. Одни концентрируются на своевременности подготовки документов, другие — на подписании контракта, третьи — на снижении затрат и т. д. KPI позволяет свести представления о том, как нужно функционировать, в частности
исполнять проект, к единому пониманию, придать
целевую направленность деятельности сотрудников
и подразделений. Общая для всех система координат
позволяет ориентироваться в процессе и говорить
на одном языке всем его участникам. Ее отсутствие
серьезно тормозит работу компании как слаженного
механизма, поскольку сотрудники тратят очень много
сил и времени на то, чтобы на неформальном уровне договориться и достигнуть общего понимания, понять, куда же все-таки нужно двигаться.
Первым и наиболее значимым условием применения методик измерения эффективности на основе
KPI является осознание руководством компании необходимости этого шага. Второе условие — наличие
хорошо развитой информационной системы. На такой основе уже можно внедрять аналитическую систему, поддерживающую использование KPI.
После того как показатели определены, методики
расчетов разработаны и обеспечены данными, информационные учетные системы внедрены, систему
измерения эффективности необходимо встроить в
бизнес-процессы. Для подавляющего большинства
компаний, которые уделяют должное внимание собственной эффективности и внутренней организации,
внедрение подобных методик лишь дело времени.
Результатом оценки труда персонала по ключевым показателям эффективности (KPI) является:
346
— качественная оценка эффективности труда
персонала и протекание бизнес-процессов в организации. Такая оценка эффективности труда персонала
с использованием KPI обеспечивает руководство организации необходимой информацией, что позволяет
своевременно принимать решения, выявлять факторы, влияющие на достижение целей и вносить корректировки в эффективный труд персонала и бизнеспроцессы;
— премирование персонала по личным результатам работы;
— выявление лидеров и аутсайдеров в коллективной работе и, как следствие, принятие взвешенного
решения по карьерному перемещению (замещению)
сотрудников;
— перевести видение текущей стратегии организации в новую, удобную форму, которая раскрывает
стратегию через выбранные цели и показатели.
Перечислим основные преимущества системы KPI:
— удобный инструмент управления. Внедряя систему KPI, руководитель получает в руки удобный и
эффективный инструмент управления, что проявляется на разных уровнях деятельности компании. Например, контроль реализации стратегии происходит
по нескольким показателям, что позволяет на самом
раннем этапе увидеть отклонения и принять управленческое решение по корректировке оперативных
действий. В то же время собственник бизнеса имеет
возможность оценить результаты деятельность компании, не углубляясь в оперативное управление;
— повышение мотивации сотрудников. Повышается мотивация и эффективность работы сотрудников
через понимание значимости их персонального участия в достижении стратегических целей. Сотрудники ясно понимают, что от них требует руководство,
появляется осознание своей роли в достижении стратегических целей всей компании, что само по себе
может являться немаловажным фактором мотивации;
347
— определенность. Сотрудник четко понимает
свои цели и задачи, которые завязаны на целях и
задачах компании. Использование системы KPI позволяет донести до сотрудников четкие и измеримые
требования к результатам их труда. Если учесть, что
от правильной постановки задачи очень сильно зависит качество ее выполнения, то это уже большой
плюс системе. Таким образом, жизнь сотрудников
компании облегчается определенностью. Уже не нужно работать по принципу «пойди туда не знаю куда»,
перед ними ставятся определенные задачи и сроки,
и, самое главное, они в гораздо меньшей степени зависят от изменчивого настроения руководителя;
— перспективность. Сотрудник знает, что он может не только получить премию, но и на основании
достигнутых результатов добиться карьерного роста;
— обратная связь. Менеджмент прекрасно осведомлен о том, чем занимаются отдельные подразделения и каковы их успехи, а руководители подразделений имеют представление о работе каждого конкретного сотрудника.
У системы KPI имеются и недостатки.
—Непостоянство показателей. Жизнь меняется,
меняются цели и задачи, и показатели тоже должны
меняться. Нужно не забывать, что показатели — это
лишь инструмент, который нужно адаптировать под
потребности. Любой KPI имеет свой так называемый
жизненный цикл. Сначала, когда показатель вводится, он стимулирует сотрудников, и эффективность
работы возрастает. Однако со временем его воздействие ослабевает, и тогда его необходимо освежить,
пересмотреть или вообще отменить. Поэтому компания должна непрерывно анализировать эффективность системы мотивации на базе KPI.
По статистике изменение набора показателей
происходит не чаще одного раза в год. Более часто
рассмотрение и установление новых показателей
должно осуществляться по следующим причинам: изменение функций сотрудника; изменение стратеги-
348
ческих приоритетов; стабильность и улучшение используемых показателей.
—Отсутствие универсальности. Если система KPI
привязана к прибыли компании, то не совсем понятно, как оценивать работу подразделений, которые не
влияют напрямую на этот показатель.
—Неверно сформулированные показатели. Если
систему KPI разрабатывает человек, имеющий весьма смутное представление об отдельных процессах в
компании, то ключевые показатели могут быть прописаны неверно. Ошибки возможны при внедрении
и при разработке показателей эффективности в отрыве от целей организации, несогласованности показателей одних сотрудников с показателями других
сотрудников или подразделений организации.
—Зависимость от работы коллег. Индивидуальные
показатели отдельного сотрудника привязаны к KPI
подразделения. Например, ежеквартальный бонус на
20% соотнесен с личными достижениями, на 30% — с
достижениями всего отдела и на 50% — с достижениями компании. Таким образом, отлично сработавший
специалист может не получить желанного поощрения
из-за менее ответственных и работоспособных коллег. Хотя если взглянуть на это с другой стороны, то
такой подход приводит к повышению ответственности руководителей подразделений за достижение соответствующих показателей.
4.8. Технология премирования по результатам
деятельности: на основе управления
по целям MBO (management by objectives)
и системы управления эффективностью
(performance management)
Технология «Управления по целям» (УПЦ) — МВО
(management by objective) была предложена Питером Друкером еще в 1950-е ХХ века. Возникновение
данной технологии было обусловлено закономерным
развитием в процессе эволюции управленческих ин-
349
струментов, когда персонал стал рассматриваться
уже не просто как один из факторов производства,
а как наиболее ценный актив и внутренний ресурс
создания устойчивого конкурентного преимущества
предприятия. П. Друкер в своей книге «Практика менеджмента», изданной на Западе более 50 лет тому
назад (1954 г.), а в России только в 2001 г., изложил
сущность метода УПЦ как специального механизма
управления, который консолидирует цели работников, выполняющих разные функции на всех уровнях
управления компании. Он считал, что «управлять
предприятием значит — управлять на основе поставленных целей».
Многие современные западные ученые и менеджеры по работе с персоналом относят метод УПЦ не
просто к классическому методу оценки эффективности (performance appraisal method), а к интегральной
системе управления эффективностью организации
(performance management system). Поэтому в международной практике все чаще используется термин
performance management — система управления эффективностью вместо системы управления по целям,
хотя принципы, на которых базируются обе системы,
похожи. Обе эти системы позволяют систематизировать процесс управления за счет определения целей,
провести оценку эффективности деятельности сотрудников, ориентируют на достижение результатов,
приводят к повышению эффективности деятельности
предприятия и бизнеса в целом.
Представляет интерес рассмотрения опыта зарубежных и российских предприятий по разработке
переменной части заработной платы (премирования,
прежде всего) на основе performance management —
система управления эффективностью.
Но, прежде всего, рассмотрим основные принципы системы МВО (УПЦ) и performance management.
На российских предприятиях метод УПЦ не получил
должного распространения, что во многом связано
350
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]