Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников. Учебное пособие
.pdf
4 Эффективно использовать
ресурсы
5 Развивать и обучать пер-
сонал
6 Повышать эффективность
деятельности службы
управления персоналом
Выполнение норматива
по затратам (выполнение бюджета)
Количество сотрудников, получивших более
высокую категорию в
результате оценки
Удовлетворенность
гендиректора и топменеджеров компании
Таблица 51
Показатели премирования для начальника
отдела главного механика
№
п/п
1 Выполнение графика ремонта
оборудования
2 Проведение качественного
ремонта оборудования
3 Повышение эффективности
работы отдела
Цели KPI
Процент отклонения от графика
1. Доля работ по
внеплановому ремонту оборудования в общем объеме ремонтных
работ за определенный период.
2. Показатель соблюдения межремонтных интервалов (суммарное
время отклонения от величины
межремонтного
интервала — не
более... часов
или …% величины
межремонтного
интервала).
Удовлетворенность начальников основных
цехов
381
Таблица 52
Показатели премирования для начальника
склада
№
п/п
1 Отсутствие рекламаций от
клиентов
2 Уменьшение боя продукции
при хранении и транспортировке
3 Повышение качества доку-
ментации
Цели KPI
Количество рекламаций, шт.
Процент списания
по складу в процентах от оборота
Количество замечаний, шт.
Таким образом, для разработки эффективной системы мотивации (премирования) необходимо определить стратегические цели предприятия и соответствующие показатели, которые позволят сделать
выводы том, как каждое подразделение (отдел, сотрудник) воздействует на эти цели, т. е. посмотреть
с точки зрения системы взаимодействия подразделений и учесть ограничения.
При соблюдении этих условий премиальная система становится гибкой и динамичной, позволяет руководителю оперативно вносить коррективы
(в цели, KPI, веса) при изменении стратегических це-
лей и стратегии компании, оставляя прежним механизм премирования.
Однако хозяйственная практика свидетельствует,
что существуют определенные факторы, препятствующие внедрению системы управления эффективностью — performance management. К ним относятся:
— отсутствие разработанной постановки системы
стратегического управления, а значит, и миссии, целей в компании;
— размытость целей и неосведомленность сотрудников о целях организации;
— нерешительный, «маятниковый» стиль управления руководителя;
— неготовность руководителей среднего уровня
брать на себя ответственность;
382
— высокий уровень конфликтности в компании,
напряженность атмосферы в организации при пересмотре существующей и переходе к новой системе
оплаты труда.
Подведем итоги по основным принципам создания эффективной системы мотивации. Главный принцип — ее простота и понятность. При разработке новой системы мотивации очень важно в самом начале
процесса разработки четко определить цели, которые
компания планирует достичь, внедрив новую систему
мотивации. Зачастую отсутствие целей, увязанных
со стратегией компании, вызвано тем, что служба
управления персоналом в силу тех или иных причин
не принимает участия в стратегическом управлении.
В итоге разрабатываемые схемы вознаграждения
оказываются далеки от реалий бизнеса и не приносят
желаемого результата. Четкая постановка целей позволяет не только правильно разработать новую систему мотивации, но и выявить основные проблемы
действующей.
При разработке системы мотивации допускается
ряд характерных ошибок. Для разных этапов процесса разработки свойственны свои ошибки. Первым
этапом создания новой системы мотивации принято
считать описание действующей системы по принципу «как есть». Основная ошибка этого этапа — учет
только формальных внутрифирменных регламентов
и положений по оплате труда и компенсациям. При
этом не принимается во внимание, что большая их
часть не используется на практике и что существуют другие стимулирующие факторы, не отраженные
в положениях.
Широко распространенная ошибка на этапе проектирования — использование заимствованных из
других компаний схем вознаграждения. В хозяйственной практике нередки случаи, когда российские компании без должной адаптации использовали системы вознаграждения известных западных компаний.
383
Очевидно, неправильно применение заимствованных
подходов мотивирования сотрудников без соответствующих изменений, позволяющих учесть специфику корпоративной культуры, исторически сложившиеся методы управления персоналом и другие немаловажные факторы.
Другая часто встречающаяся ошибка, допускаемая на этом этапе, — разработка слишком сложной
системы вознаграждения. Основные принципы создания эффективной системы мотивации — ее простота и понятность. Их неотступное соблюдение позволит избежать многих проблем. Ярким примером
неэффективности сложных систем вознаграждения
может служить внедрение в одной из российских
компаний программы премирования, увязанной с
системой управления по целям УПЦ (management
by objectives). Как известно, данный подход предполагал постановку целей для каждого сотрудника,
оперативный контроль и оценку достижения целей.
В зависимости от степени достижения целей выплачивалась премия. Теоретически такая система выглядит почти идеальной: цели понятны, имеют количественное выражение, система выплат и премий четкая. Но на практике административных ресурсов на
обслуживание созданной системы не хватило. Цели,
устанавливаемые рядовым сотрудникам, постоянно
менялись, а у руководителей не было возможности
отслеживать их исполнение. В итоге такая система
вознаграждения очень быстро превратилась в формальную, утратила свой мотивационный эффект, и
пришлось разрабатывать новую.
Наиболее характерная ошибка, допускаемая в
процессе внедрения новой системы, — непродуманная стратегия информирования сотрудников. Любое
нововведение, связанное с внедрением новой системы оплаты труда, в большинстве случаев вызывает
негативную реакцию персонала. Поэтому очень важно объяснить сотрудникам, какие цели преследует
384
новая система мотивации, какова ее структура и порядок применения. Это позволит избежать лавинообразного роста текучести и возможного саботажа со
стороны как рядовых сотрудников, так и линейных
руководителей.
Существует несколько основных критериев, три
наиболее важных условия, которыми следует руководствоваться, проектируя новую систему мотивации. Во-первых, всегда нужно помнить о целях, которые компания стремится достичь благодаря новой системе мотивации. Во-вторых, необходимо учитывать
доступные финансовые и административные ресурсы компании, которые понадобятся для внедрения и
поддержания системы. В-третьих, важно принимать
во внимание особенности бизнеса, стиль управления
и корпоративную структуру компании.
В практическом журнале «Директор по персоналу» № 9 за 2015 год в статье О. Лындиной «Эффективна ли система премирования сотрудников в компании» приведена методика оценки системы премирования по пяти параметрам: прозрачность системы
премирования (инструмент оценки — опрос), сравнительный анализ доходов сотрудников компании с рыночными данными, анализ выполнения KPI сотрудни-
ками, сравнительный анализ динамики показателей
доходов и расходов на премирование, анализ рентабельности инвестиций в систему премирования.
Универсальных критериев оценки эффективности системы мотивации не существует, но есть ряд
симптомов, которые свидетельствуют о том, что внедренная система вознаграждения не работает. К ним
можно отнести изменение уровня текучести кадров
с момента внедрения новой системы, степень удовлетворенности сотрудников системой мотивации (для
анализа этого параметра часто используются так называемые «опросы мнения сотрудников» — employee
opinion surveys) и, безусловно, изменение показателей результативности подразделений и всего пред-
385
приятия в целом. Однако нельзя оценивать эффективность системы мотивации в отрыве от других
элементов системы управления персоналом. Часто
встречаются ситуации, когда новая система мотивации не приносит желаемого результата исключительно в силу того, что система оценки эффективности
деятельности, которая неразрывно связана с системой мотивации, на практике не работает.
Эксперты советуют большинству компаний не пытаться создать принципиально новую систему мотивации, а доработать существующую, усилив ее лучшие элементы. Дело в том, что при разработке и внедрении новой системы мотивации допускается значительно больше ошибок, чем при совершенствовании
действующей.
4.9. Применение интеграции сбалансированной
системы показателей (ССП) и системы KPI при
вознаграждении персонала предприятий
Хорошо известный управленческий инструмент
«Сбалансированная система показателей» (ССП)
Д. Нортоном и Р. Капланом изначально разрабатывался как контрольно-измерительная система эффективности деятельности организации, но со временем
превратился в эффективный инструмент управления реализацией стратегии предприятия. В процессе применения ССП были выявлены новые потенциальные возможности мотивирующего влияния ССП на
персонал предприятия в объединении коллективных
усилий, направленных на достижение поставленных
каждому подразделению целей, в эффективном выполнении стратегии организации в целом. ССП позволяет связать стратегические цели предприятия с
бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления (предприятия в целом, на уровне цехов и участков, на уровне
386
отдельных работников), а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.
Проводя свои исследования в 1990—1991 гг.,
Д. Нортон и Р. Каплан руководствовались следующей
гипотезой: управление с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих
решений. Основания для такого утверждения имеются: согласно исследованиям 3 500 американских
компаний к концу XX в. балансовая стоимость материальных активов составляла только от 10 до 15% от
общих активов промышленных предприятий и разрыв
между балансовой и рыночной стоимостью составлял
до 72%. Компании, применяющие в оценке своей деятельности только привычные финансовые показатели — прибыль, капитализация и т. д.,
— постепенно
теряют рыночные преимущества. Это объясняется
тем, что успех компании сегодня все больше зависит
от ее нематериальных активов: стоимости бренда,
лояльности клиентов, конкурентных преимуществ,
активности внедрения инноваций, способностей, навыков и мотивации работников и т. д.,
эффективность
которых не может быть измерена финансовыми, монетарными методами.
Финансовые инструменты — индикаторы временного лага; они сообщают о результатах и последствиях уже совершенных действий. Подход, использующий ССП, не исключает использование финансовых
инструментов, но дополняет их нефинансовыми инструментами оценки эффективности.
Идея ССП отвечала желаниям менеджмента обрести взвешенный набор монетарных показателей
для увязки стратегии с оперативным управлением.
Менеджеры уже давно мечтали о создании простой,
оперативной, но эффективной панели управления
для бизнеса, с помощью которой можно было легко управлять бизнесом, подобно приборной панели
в самолете или автомобиле, лишь иногда погляды-
387
вая на значения ограниченного набора индикаторов (показателей). Идея об этом высказывалась еще
Джозефом Джураном. Необходимость использования панели управления в бизнесе подчеркивалась и
П. Друкером, который, представляя свою концепцию
управления по целям (management by objectives —
MBO), писал: «Цели для ключевых сфер предприятия — это «пульт управления», позволяющий руково-
1
дить «пилоту» делового предприятия»
. Эту мысль в
1996 г. повторят Р. Каплан и Д. Нортон: «Менеджеры,
как и пилоты, нуждаются в аппаратуре, отслеживаю-
2
щей множество внешних и внутренних факторов…»
.
Таким образом, ССП — современный инструмент
стратегического управления предприятием, позволяющий реализовывать стратегические планы организации, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии на основе
ключевых показателей эффективности деятельности.
Стратегическое управление требует измерения не
только финансовых результатов, производительности и других внутренних параметров, которые служат
основой для принятия текущих решений, — необходимо измерять эффективность и результаты внедрения стратегии. Слово «стратегия» для превращения
из абстрактной идеи в реальные действия требует
обязательного измерения и оценки. Это нужно для
того, чтобы иметь определенные критерии выбора оптимальной стратегии из нескольких альтернатив, анализировать эффективность разворачивания
и реализации стратегии, исследовать ее результаты
и принимать соответствующие управленческие решения. Основной принцип ССП, который во многом
стал причиной высокой эффективности этой технологии, — управлять можно только тем, что можно
1
П. Друкер. Практика менеджмента.: Пер. с англ.: —
М: Издательский дом «Вильям», 2001. — С. 95.
2
Р. Каплан, Д. Нортон. Организации, ориентирован-
ные на стратегию. — 2003 г.
388
измерить. Цели можно достигнуть только в случае,
если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие менеджерам различных
уровней, что именно нужно сделать и правильно ли
с точки зрения достижения цели каждый менеджер
делает то, что делает.
Известно, что в основе ССП лежат, во-первых,
миссия и видение организации (разделяемый всеми сотрудниками взгляд на желаемое и достижимое
будущее организации, основанный на совокупности
общих базовых ценностей персонала организации);
во-вторых, ключевые факторы успеха (КФУ), обеспечивающие наилучшее достижение стратегических
целей предприятия; в-третьих, ключевые показатели
(индикаторы) эффективности (KPI) или результативности, количественно оценивающие факторы успеха и представляющие собой численные (целевые)
значения показателей, которых требуется достичь;
в-четвертых, выполнение действий на основе периодического отслеживания фактических значений показателей и выбор тех действий (принятие решений),
которые вносят наибольший вклад в реализацию КФУ.
Сбалансированная система показателей создавалась
как инструмент, позволяющий согласовывать действия подразделений и сотрудников для достижения
основной цели, стоящей перед организацией.
В рамках ССП стратегическое развитие предприятия характеризуется набором показателей в следующих четырех направлениях (по терминологии авторов — «проекциях», которые рассматривать надо
снизу вверх): 1 — обучение и рост или инновации
и развитие персонала (показывают, чему нужно обучаться и в каком направлении развиваться, чтобы
достичь цели предприятия и реализовать конкурентные преимущества); 2 — внутренние процессы (показывают, какие внутренние бизнеспроцессы нужно
совершенствовать, чтобы удовлетворить клиентов);
3 — взаимоотношения с потребителями (показывают,
389
как удовлетворить потребности клиентов, что нужно
усовершенствовать в этом отношении, чтобы добиться требуемых финансовых результатов); 4 — финансовый аспект (показывает, какие финансовые показатели удовлетворят собственников (акционеров)
предприятия, насколько им интересно вкладывать
деньги в предприятие).
Каждое из последующих направлений позволяет
определить, за счет чего будет реализовано развитие
предыдущего. Эти четыре проекции ССП взаимосвязаны и представляют собой причинно-следственную
цепочку действий по осуществлению стратегии: от
конечных финансовых целей до ресурсов, необходимых для их достижения (рис. 7).
390
Рис. 7. Принципиальная структура ССП
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]