Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников. Учебное пособие
.pdf
по которым будут оценивать его эффективность. Ими
могут быть: выполнение плановых показателей, увеличение стоимости активов, повышение капитализации бизнеса и др. Для каждого предприятия и тем
более для каждого руководителя они индивидуальны. Именно прямое участие топ-менеджера в бизнесе
(наличие пакета акций, доли в уставном капитале и
пр.) является вершиной признания его значимости со
стороны коллег и владельцев компании. Это наиболее сильный мотиватор по сравнению с традиционными материальными стимулами.
Третий принцип — статус топ-менеджера. Если
эффективные руководители уже достигли определенных высот в своей карьере и их вознаграждение
весьма высоко, тогда мотиваторами для них становятся моральные факторы: общественное признание,
возможность поделиться опытом с коллегами и приемниками, большая ответственность и прямое участие в принятии стратегических решений.
Комбинации эффективных схем мотивации руководителей предприятий могут быть различны: разнообразные социальные льготы как для самого менеджера, так и для членов его семьи, кредиты на
обучение или на покупку жилья, статусные машины,
возможность публичной деятельности, выступления
на конференциях и выставках, участие в профессиональных конкурсах.
Эффективные схемы мотивации руководителей
предприятий сочетают комфортность условий для работы, профессионального общения и роста.
Но важное условие принятия системы мотивации
топ-менеджером заключается в простоте ее изложения. Контракт может быть как стандартным регламентом мотивации по всей компании, так и индивидуальным договором. Если каждый, читая документ,
понимает, что лично он должен сделать для того, чтобы получить премиальные выплаты и все остальные
социальные льготы, то, скорее всего, такая система
461
будет принята. Конечно, при этом система должна
быть не только понятной, но и справедливой.
Универсальных схем эффективной мотивации
топ-менеджеров не существует, особенно для тех,
кто только что принят на работу. Сложившиеся модели могут служить лишь отправной точкой для индивидуальных подходов в каждом конкретном случае.
Создание персонального макета мотивации должно
учитывать несколько наиболее важных факторов,
отвечающих как интересам компании, так и приглашённого руководителя.
Очень важно в самом начале сотрудничества обсудить открыто и честно реальное положение дел в организации и ключевые задачи на ближайший период.
При этом лучше сформулировать параметры результата текущего года в количественном, качественном
и временном выражении. И, если новый руководитель чувствует в себе силы обеспечить выполнение
данной цели, согласовать её стоимость. Первый год
следует воспринимать как знакомство компании с
новым руководителем и его стратегиями достижения
поставленных целей. Поэтому мотивационная модель
должна учитывать риски фирмы и формироваться на
условиях оплаты по результатам, а не по прежним
заслугам кандидата. Отказ претендента от данных
условий сотрудничества может быть первым признаком его непригодности для выполнения обязанностей
топ-менеджера. Согласие же будет свидетельствовать о соответствии внутренней мотивации претендента корпоративным интересам.
По экспертным оценкам, использование общих
результатов работы компании как критерия оценки
деятельности руководителей имеет существенные
недостатки по сравнению с оценкой по индивидуальным показателям:
— топ-менеджеры заинтересованы, с одной стороны, в увеличении некоторых показателей, от которых зависит размер их вознаграждения (это чревато
462
утратой конкурентоспособности компании в перспективе при увеличении нормы прибыли за счет сокращения затрат на развитие), а с другой стороны, в существенном приукрашивании некоторых цифр компании (пример компании Evron);
— нередко результаты деятельности, достигнутые компанией, обусловлены воздействием внешних
факторов вне зоны ответственности топ-менеджеров;
— оценка по индивидуальным результатам гораздо сильнее стимулирует работника, нежели по итогам
1
деятельности всего коллектива
.
Безусловно, если акционерами компании сделана ставка на активное участие всех ее работников в
достижении конечных результатов, то компенсационные пакеты руководителей высшего звена и менеджеров других уровней могут существенно не отличаться друг от друга.
Среди западных экономистов и ученых постепенно укрепилось мнение, что, если бы выплаты генеральным директорам зависели от величины акции
акционерной прибыли за пять лет, можно было бы
избежать многих необдуманных решений, которые
привели к нынешней рецессии в мире. Но не все считают, что если бы во главе угла системы оплаты труда топ-менеджеров стояла долгосрочная акционерная стоимость (курс акций компании), все проблемы
были бы решены. Почему же до сих пор считается,
что руководителям важнее стоимость акции и зависящая заработная плата, чем все остальное? Ведь
мотивационных факторов так много: от признания
коллег до стремления изменить мир. Гендиректоров
волнует курс акций, поскольку это и есть мерило их
эффективности, важнейший показатель на шкале их
оценки, так как руководители, как и простые люди,
просто приспосабливаются к принятой в обществе си-
1
Беляева М. Оплата труда топ-менеджеров: постанов-
ка вопроса //Человек и труд. — 2004. №6. — С. 75—77.
463
стеме оценок и в соответствии с ней меняют свое поведение. Чтобы гендиректора вели себя иначе, нужно изменить параметры их оценки. Если учитывать
стоимость акций на большом временном промежутке,
то это обоснованно, но еще важнее ввести новые показатели, которые заставили бы руководителей сосредоточиться на истинных источниках устойчивого
преуспевания. Такие показатели должны зависеть от
отрасли, ситуации и миссии компании, и к ним можно
отнести: количество рабочих мест, созданных в компании; регулярность разработки новых технологий;
степень удовлетворенности потребителей и сотрудников; даже количество углекислого газа, выпущен-
1
ного в атмосферу
.
В западных компаниях существенную часть пакета вознаграждения топ-менеджеров составляют именно долгосрочные выплаты или так называемый план
долгосрочной мотивации (Long Term Incentiv Plan).
Вознаграждение привязывается к росту стоимости
компании (цене акций) или достижению ее долгосрочных целей. Примерно 50% компенсационного
пакета топ-менеджера составляют долгосрочные выплаты в виде акций или опциона на акции, 25% приходится на бонусы, а остальные 25% — на окладную
часть. Если рассмотреть структуру компенсационного
пакета CEO (Chief Executive Off cer) или генерального
директора в США, то у него 18% составляет базовая
часть, 22% — годовой бонус, и 60% — опционы, акции и бонусы за выполнение долгосрочных целей.
Сегодня опционные планы осуществляются в двух
вариантах — реальном и виртуальном. При реальном
варианте сотруднику корпорации предоставляется
право покупки акций компании через некоторое время (опцион), но по цене, фиксируемой в момент предоставления опциона. Документально этот процесс
оформляют двухсторонним соглашением.
1
Ариэли Дэн. Что измеряешь, то и получаешь // Harvard
Business Review / 2010. — С. 34.
464
При виртуальном варианте компания берет на
себя обязательство выплатить сотруднику через несколько лет определенное вознаграждение, привязанное, например, к курсовой стоимости акций. Соглашение оформляют договором сторон.
Выбирая между этими двумя вариантами, стоит
предпочесть виртуальный опцион. В этом случае сотруднику гарантирована выплата вознаграждения, а
основные акционеры защищены от размывания капитала.
Опционный план должен быть действующим. На
практике же иногда встречаются организации, которые считают достаточным передать сотрудникам по
небольшому количеству (пакету) акций. Он настолько минимален, что подчас не превышает размера
компенсации за неиспользованный отпуск. Подобный
подход вряд ли может серьезно повлиять на их мотивацию.
При использовании опционов топ-менеджерам дается возможность выкупить часть акций компании по
фиксированной на момент заключения соглашения
цене, зачастую через два—три года. В случае если
цена акций выросла, менеджеры получают прибыль
и естественно стремятся к увеличению стоимости
компании. Потолок не задан — чем лучше работает
топ — тем больше получает.
К сожалению, использование опционов практически не применимо для компаний, акции которых
не котируются на бирже, из-за сложности в оценке
стоимости компании. Опционные программы в РФ используются только в крупных компаниях: ТНК, РАО
«Газпром», МТС и др.
Следовательно, метод опционов применяется для
поощрения высшего руководства за достижение долгосрочных результатов и топ-менеджеры премируются акциями. Но опционы используются и для того,
чтобы стимулировать руководителей на максимизацию стоимости компании.
465
Поскольку опцион — это ценная бумага, представляющая собой обязательство компании перед
их владельцами выплатить им разницу между договорной ценой и текущей биржевой ценой акции на
момент исполнения договора, топ-менеджеры будут
стремиться к повышению рыночной цены акции компании. В американских компаниях применяются следующие четыре подхода к стимулированию руково-
1
дителей опционами
.
При первом варианте руководителю предоставляется опцион по фиксированной договорной цене, которая на момент поощрения топ-менеджера часто бывает ниже текущей рыночной цены акции компании.
В этом случае топ-менеджер будет стремиться обеспечивать повышение рыночной цены акции, чтобы
иметь возможность выгодно использовать предоставленные им опционы. У такого варианта опционной
программы есть весьма существенный недостаток —
не очень эффективные топ-менеджеры (показывающие результаты ниже рыночных по сравнению с конкурентами) получают большую прибыль от использования своих опционов. Широко известен негативный
пример с крахом компании Evron, руководство которой добивалось постоянного роста курса акций, а не
занималось увеличением доли рынка и повышением
уровня удовлетворенности клиентов. И при ухудшении положения компании члены Правления компании исполнили свои опционы на сумму более 1,1
млрд долл. В результате 350-кратного падения курса
акций компании пострадали рядовые служащие, чьи
средства на пенсионных счетах были вложены в акции компании и они не могли их продать до выхода
на пенсию.
Зачастую собственники, в целях снижения влияния роста рынка, вводят дополнительные условия:
1
Современные оплаты труда. — М.: Альпина Бизнес
Букс, 2007.
466
или предлагают руководству опцион по более высокой цене, чем существующая на тот момент цена
акции, или вводят ограничительный срок, только по
прошествии которого топ-менеджеры получают право на его реализацию.
При втором варианте — опцион с премией — опционы на акции компании предоставляются по цене
выше, чем существующая на день предоставления
опциона. Размер премии составляет 25, 50 и 100% от
рыночной цены, т. е. цена акции должна расти на 2,
4 и 7% в год соответственно, чтобы опцион мог быть
исполнен с прибылью к истечению своего срока. У
этого подхода тоже есть недостаток: в период роста
рынков такие опционы могут вознаграждать результаты ниже среднерыночных и тем самым демотивировать руководителей компании, превосходящих своих
конкурентов, во время умеренного роста или понижения рынка.
Третий вариант — индексные опционы, при которых цена акции пересматривается один раз в год
в соответствии с изменением индексного ориентира, в качестве которого обычно используют индекс
Standard and P
oor’s 500 или отраслевые индексы.
Если индекс повышается на 10%, то первоначальная
цена опциона растет на столько же. Исполнять опцион будет иметь смысл только приросте курса акций
более чем на 10%.
В случае раннего исполнения опциона,доходы от
индексных опционов уменьшается, что способствует
закреплению топ-менеджеров на более длительный
период в компании. Индексные опционы не наказывают эффективных менеджеров за то, что рынок падает, но и не вознаграждают при росте рынка.
Четвертый вариант — используются виртуальный опцион и фантом-акции. В этом случае топменеджерам не требуется привлекать свой личный
капитал при реализации опциона или покупке акций.
Компания выплачивает ему вознаграждение исходя
467
из разницы курса и опциона (при виртуальных опционах) или разницы курса продаж и курса покупки прошлого периода (при фантом-акциях). В этом
случае владелец избавляется от проблем с делением
собственности, а топ-менеджеры — от необходимости
привлекать собственный капитал. Хотя опционы в РФ
применяют только ряд крупных компаний, но число
их в будущем должно существенно вырасти, поскольку они стимулируют топ-менеджеров за достижение
долгосрочных результатов, что сближает цели и экономические интересы собственников и наемных топменеджеров.
Многие западные фармкомпании, представленные
в России, включают в компенсационный пакет опционы, т. е. дают возможность сотрудникам покупать
и продавать акции своих компаний, что может приносить людям, работающим в них, неплохой доход.
Эта льгота предусмотрена в большинстве крупных
западных компании для менеджеров высшего звена
или менеджеров со стажем работы более 10 лет. В
ряде западных фармацевтических компаний нет дифференцировки по уровню звена сотрудника.
Существуют различные подходы к вознаграждению генеральных директоров в зависимости от целей
и ценностей собственников компании, поэтому есть
смысл дифференцировать вознаграждение наемных
генеральных директоров с учетом целей и ценно-
1
стей собственника
. При приеме на работу наемных
топ-менеджеров собственник должен определиться
со своими целями и будущей стратегией компании.
Если для собственника в данный момент более приоритетно профессиональное управление имеющимся
бизнесом по сравнению со стратегией быстрого роста и развития компании, то для него лучше принять
топ-менеджера — профессионального исполнителя.
1
Ветлужских Е. Стратегическая карта, системный подход и KPI: Инструменты для руководителей / — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — С. 109. — 204 с.
468
В этом случае собственнику самому придется направлять и контролировать свой бизнес, не требуя от такого руководителя инициатив по его развитию.
Соответственно, должно быть и различие в системах вознаграждения этих двух типов руководителей. Во втором случае итоговая сумма вознаграждения должна быть выше, но и поставленные перед
топ-менеджером цели тоже более сложны, связаны с
развитием, ростом, прорывом, риском. Если в случае
с первым типом руководителей базовая часть вознаграждения может превосходить переменную часть,
то во втором случае желательно наличие большого
годового бонуса за выполнение поставленных целей.
Обычно для топ-менеджеров первого типа устанавливается предельное значение вознаграждения,
т. е. при достижении целей на 120% и выше существует порог в годовом бонусе. Перед топ-менеджерами
второго типа стоят более высокие цели, и, соответственно, им устанавливают более высокий порог для
годового бонуса. Цели бывают настолько труднодостижимыми, что руководитель чаще всего получает
80—90% от целевого бонуса (полностью он выплачивается лишь при 100-процентном достижении цели).
Весьма важно, чтобы ценности наемного генерального директора не противоречили ценностям
собственника, а ценности топ-менеджеров были тождественны ценностям генерального директора. В противном случае возможны межличностные конфликты
и уход топ-менеджеров из компании.
На Западе стандартный компенсационный пакет
для менеджеров может состоять из четырех элементов.
1. Заработная плата. Определяется ценностью работы служащего для организации (через анализ должностей, рыночной стоимости специалиста и того, как
сотрудник справляется со своими обязанностями).
2. Поощрения, включающие, например, оплачиваемое личное время вне офиса, медицинскую стра-
469
ховку, сервис для сотрудников (парковку, питание
и пр.).
3. Краткосрочные бонусы (по результатам достижения рабочих целей года) и долгосрочные бонусы
(по результатам финансового положения компании
на рынке).
4. Привилегии, в числе которых могут быть использование служебной машины, отдельные столовая и парковка, поощрительный рабочий пенсионный план.
Для высших руководителей акцент делается на
заработной плате и особенно на краткосрочных бонусах. Для всех остальных довольно значим весь пакет.
В использование поощрительного рабочего пенсионного плана в Штатах, согласно данным Департамента
труда США, сейчас вовлечены почти 90% работников
из общественного сектора и 58% из частного сектора, причем данное соотношение остается стабильным
уже тридцать лет.
Для высших управленцев или, как их называют
на Западе, топ-менеджеров используются как стандартные, так и специальные формы компенсационных пакетов. Возьмем пример корпорации Chrysler.
К стандартным формам относится вариант оплаты,
который получал президент и высший исполнительный менеджер корпорации (во времена ее самостоятельности в конце девяностых) Роберт Итон. Его компенсационный пакет состоял из годовой заработной
платы в размере $1,6 млн, бонуса в $3 млн и выплат
процентов от общего дохода. Общая сумма выплат со
стороны компании за год составляла $16,1 млн.
Для президента Rockwell International общий компенсационный пакет равнялся $2,2 млн, в котором
$460 тыс. составляла годовая заработная плата, бонус в размере $655 тыс. и проценты — $1 млн. Для
многих развитых стран, таких как США, Великобритания, Франция и Германия, бонус обычно составляет 25% и более от общего компенсационного пакета
высшего управленца.
470
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]