Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников. Учебное пособие
.pdf
Кроме стандартной формы компенсаций для топменеджеров, состоящей из зарплаты и бонусов, также используются следующие варианты:
— план выбора акций. Это специально разработанный для топ-менеджеров план, позволяющий им
выбрать покупку акций своей компании в будущем по
фиксированной цене;
— специальный план по оптимизации годовых накоплений;
— ограниченная дотация на акции;
— долгосрочная стимулирующая выплата.
Специальную комплексную форму компенсационного пакета имела президент и высший исполнительный менеджер Hewlett-Packard Карли Фиорина, занимавшая эти посты в период 1999—2005 гг. Она стала
первой женщиной топ-менеджером в США, которая
возглавила компанию такого высокого уровня. Ее годовой пакет включал зарплату в размере $1 млн, соглашение по выплате бонуса в размере от $1,25 млн
до $3,75 млн, уровень которого зависел от результатов достижения стандартов исполнения работы компанией. Также она получила «бонус в связи с наймом
на работу» в размере $3 млн и весьма престижный
план выбора акций. Кроме того, пакет включал ряд
поощрительных и привилегированных услуг со стороны компании.
По результатам исследования, проведенного консалтинговой компанией Hewitt Assocciates, в западных
компаниях существует следующее процентное соотношение в вознаграждении топ-менеджеров различных типов. При вознаграждении топ-менеджеров —
профессиональных исполнителей — 31% составляет
базовая часть, 19% — годовой бонус за достижение
краткосрочных целей и 50% — за достижение долгосрочных целей (опционы, акции). Причем вознаграждение за достижение долгосрочных целей выплачивалось в следующих пропорциях: 77% — опционы,
14% — в денежном выражении. Вознаграждение топ-
471
менеджеров, отличающихся лидерскими качествами,
распределялось следующим образом: 27% — базовая
часть, 18% — годовой бонус за достижение краткосрочных целей, 55% — за достижение долгосрочных
целей.
Следует подчеркнуть, что подходы к вознаграждению топ-менеджеров и менеджеров среднего звена
существенно различаются. Можно выделить некоторые принципиальные различия систем мотивации руководителей и специалистов:
— система мотивации топ-менеджеров должна
быть ориентирована на достижение целей, поставленных собственниками бизнеса;
— возможность влиять на конечные результаты
деятельности компании, а также измеримость данных
результатов позволяют построить систему мотивации
топ-менеджеров на базе объективных показателей,
характеризующих результаты деятельности компании;
— для топ-менеджеров характерен более продолжительный период, за который оценивается их деятельность (поквартально, раз в полгода, ежегодно);
— рядовой персонал ориентирован на решение
локальных внутрифирменных задач, что можно оценивать ежемесячно, в крайнем случае — ежеквартально;
— бонус привязывается к ключевым показателям
деятельности компании, которые ежегодно могут меняться в зависимости от приоритетности и стратегических задач компании.
Создание системы стимулирования с завышенными требованиями может демотивировать персонал. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести
ответственность, желаемый результат все равно не
будет достигнут. В хозяйственной практике была ситуация, когда президент одного из крупных промышленных холдингов в сфере FMCG1 ежегодно ставил
472
перед руководителями территориальных дивизионов
и топ-менеджерами среднесрочные цели, от достижения которых напрямую зависели размеры их годовых
бонусов. Список целей был достаточно стандартен —
увеличение оборота, доли рынка, повышение рентабельности, снижение издержек. Однако запланированные количественные показатели были настолько
труднодостижимы и далеки от реальности, что топменеджеры не стали даже пытаться заработать обещанный бонус. Они предпочли сконцентрироваться
на текущей деятельности и самостоятельно формулировать свои цели и задачи, что привело к децентрализации и потере контроля над компанией. Известно,
что одним из возможных решений этой проблемы является создание так называемой вилки стимулирования, когда сотрудник получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели.
Недавнее исследование требований, которые
компании предъявляют кандидатам на должность
топ-менеджеров, проведенное агентством по подбору кадров высшего эшелона Heidric and Struggles,
позволило установить, на руководителей какого типа
будет спрос в будущем, т. е. какова эволюция профессии топ-менеджера. Проявилась четкая закономерность: как только человек занимает высокую
руководящую должность, знание конкретной области или технологий отходит на второй план и куда
важнее оказываются его лидерские качества и хорошее понимание основ и стратегии бизнеса. Директор
по информационным технологиям должен знать, как
создаются бизнес-модели; финансовый директор —
как формируется стратегия управления рисками; начальник отдела персонала — как должна происходить
смена власти в компании и какая организационная
структура сможет обеспечить конкурентное преимущество бизнесу. Рассмотрим более подробно, какие
способности, знания и умения выйдут на первое место в следующем десятилетии на примере ключевых
должностей топ-менеджеров.
473
Все чаще генеральных директоров предлагают не
их предшественники, а советы директоров, работа
которых становится все более важной и ответственной. Характерно, что кандидаты на высшую должность все чаще выдвигаются из числа членов советов
директоров. Еще одна тенденция — в кандидатах на
должность гендиректора все чаще ценятся общительность, способность к эмпатии, сотрудничеству, способность вызывать доверие общественности, знания
в области гражданской ответственности бизнеса.
Поскольку грань между маркетингом и продажами
продолжает стираться, то пост директора по маркетингу и продажам становится нормой. Новые требования к ним: большой опыт в отрасли; умение продвигать продукты на рынок, в том числе через новые
каналы; знание возможностей современных IT и все
более разнообразных каналов дистрибуции; навыки управления в кризисных ситуациях, в том числе
угрожающих репутации компании; умение выстраивать отношения с сообществами потребителей и взаимодействовать с общественностью.
Ранее многие финансовые директора на работу
предприятия смотрели с позиций бухучета, чем стратегии и создания стоимости. Теперь он обязан помогать гендиректору и руководителям подразделений
искать перспективные направления для развития;
оценивать их стратегические и финансовые преимущества, а также риски; уметь выстраивать отношения
с группами интересов (стейкхолдерами), особенно с
инвесторами; т. е. на первый план выйдет способность мыслить стратегически, находить возможности
усиления конкурентного преимущества организации.
Новые требования к IT-директорам: умение принимать комплексные решения о будущих расходах на
IT на основе анализа данных рентабельности инвестиций; умение видеть компанию в целом; опыт коммерческой деятельности в сфере интернет-торговли,
а также в области снабжения и логистики; понима-
474
ние, как использовать IT-технологии с учетом страте-
гии предприятия, как с их помощью обеспечить бизнесу конкурентное преимущество, повысить качество
управления и эффективность организации в целом.
Для директора по персоналу важны: понимание
культурных особенностей сотрудников и демографических сдвигов на рынке труда; опыт проведения реформ, нацеленных на изменение корпоративной культуры; понимание того, как принципы оплаты труда и оценки эффективности работы встроены
в систему управления компанией; хорошее знание
правовых вопросов и информационных технологий.
Новые требования к главе юридической службы:
деловая хватка; способность сотрудничать с советом
директоров; умение вести переговоры с представителями регулирующих и надзорных органов; безукоризненная репутация в профессиональном мире и
широкие связи, особенно в государственных и властных структурах; знание новых экологических норм;
свободное владение иностранными языками.
Директор по закупкам должен уметь выстроить
всю цепочку поставок от начала до конца как единое целое — планирование, закупки, производство,
логистика — создавать условия для того, чтобы соответствующие службы постоянно взаимодействовали
и обменивались информацией. Ему предстоит вместе
с директором по IT искать новые способы взаимодействия компании с широким кругом поставщиков, учитывать вероятность форс-мажорных обстоятельств,
знать принципы аутсорсинга, информационных технологий, отвечать за устойчивость, т. е. экологичность и этичность своего производства.
Следовательно, на любой руководящей должности в условиях инновационной экономики на первое
место выходят знание бизнеса и умение управлять
людьми. В роли топ-менеджера будет преуспевать
общительный человек, умеющий стратегически
мыслить и сотрудничать с другими. Таким образом,
475
эти исследования показали, что будущее не за узкими специалистами, а за профессионалами, которые хорошо представляют себе работу предприятия
в целом.
Все вышеизложенное подтверждает вывод, что
компенсационный пакет топ-менеджера должен
быть конкурентоспособным. Причем существенная
часть компенсационного пакета вознаграждения
топ-менеджеров приходится в западных странах на
долгосрочный элемент, привязанный к росту стоимости компании (цене акции) или достижению долгосрочных целей. Чем выше уровень руководителя,
тем меньшую долю его совокупного денежного дохода составляет постоянная часть заработка (оклад) и
большую долю по отношению ко всему компенсационному пакету приходится на бонусы или опционы,
связанные с достижением компанией долгосрочных
целей.
Таким образом, так называемый стимулирующий
контракт топ-менеджеров имеет, как правило, две
компоненты: фиксированную и переменную. Фиксированная часть вознаграждения не зависит от результатов деятельности компании. Фиксированная
компонента с теоретической точки зрения является
страхованием менеджера от чрезмерного риска, которому он подвергается в случае неблагоприятных
макроэкономических условий или воздействия форсмажорных обстоятельств. Величина фиксированного
дохода высшего менеджмента устанавливается в зависимости от отрасли, масштабов деятельности компании, ее традиций, перспектив развития.
Основная проблема возникает при определении
переменной части вознаграждения, которая как раз
и несет в себе основной материальный стимул для
действий менеджера в интересах компании. Существуют различные подходы к построению структуры
переменной части вознаграждения. Вознаграждение
может базироваться либо на абсолютных показате-
476
лях (performance-based pay), либо на относительных
показателях (relative performance contract) деятель-
ности компании.
Вознаграждение, зависящее от относительных показателей, отражает результаты деятельности компании по сравнению с ее конкурентами. Относительные
контракты чаще всего применяются в инновационных
компаниях. Достоинством этого вида вознаграждения
является избежание риска, которому подвергаются
все компании и который не зависит от действий менеджера. Недостаток их заключен в провоцировании
агрессивности компании на рынке по отношению к
своим конкурентам. Менеджер, стимулируемый относительным контрактом, может предпринять неоправданные действия для снижения доходов компанийконкурентов и бороться за увеличение доли рынка,
занижая цены, а ценовая конкуренция может привести к снижению общих доходов отрасли и негативно
отразиться на ее последующем развитии.
Вознаграждение, зависящее от абсолютных показателей деятельности компании на практике, используется в двух формах — в опционных контрактах, основанных на поведении курса акций компании
(stock-based compensation contract), и в контрактах,
вознаграждение по которым зависит от финансовых
показателей — прибыль предприятия, объем денежных потоков и т. д. (earnings-based compensation
contract).
Общепринятые схемы материального стимулирования менеджмента, применяемые на Западе, не
всегда подходят российским компаниям, которые
сталкиваются с рядом неразрешимых проблем при
определении формы вознаграждения. Во-первых, отсутствует ликвидный рынок ценных бумаг. Поэтому
для развития опционных контрактов условий пока
мало. Во-вторых, в условиях существующей системы
налогообложения открытые выплаты сотрудникам
компании неэффективны для самой компании (при-
477
ходится платить большие налоги). В связи с этим
большая часть вознаграждения выплачивается «черными» деньгами (в конвертах, серые схемы и пр.) по
договоренности совета директоров и менеджеров.
Поэтому вся информация о вознаграждении высших
менеджеров российских компаний является закрытой
и не доступной для аналитиков. Согласно проведенному в сентябре 2002 г. агентством Standard Рооr’s
исследованию уровня прозрачности 42-х крупнейших
российских компаний, самым тщательно охраняемым
корпоративным секретом является доля прибыли, которая идет на оплату услуг менеджеров компании. В
среднем эта доля составляет, по оценкам, 11%.
Все же некоторая информация просачивается в
средства массовой информации, и становятся известны факты запутанных схем вознаграждения высшего
менеджмента российских компаний. Если акции российской компании торгуются на западных фондовых
рынках, то переменная составляющая вознаграждения менеджера может увязываться с курсом этих
акций. Положительные изменения в цене принимают
форму денежных бонусов и через офшорные зоны
попадают на личный банковский счет менеджера в
каком-нибудь западном банке. Известен и другой
интересный прецедент — индивидуальный пенсионный план для высшего управляющего корпорации.
При этом договор заключают с западным пенсионным
фондом, и накопление суммы происходит за пределами России. Представителями данной компании было
отмечено, что они рассматривали возможность реализации подобного пенсионного плана в российском
фонде, но налоговые условия таковы, что это крайне
невыгодно для компании.
Что касается дополнительных условий компенсационного пакета, то ни кредитование менеджеров, ни
«золотой парашют» не получили пока массового распространения в российских корпорациях. В России
топ-менеджеры крупных компаний редко берут взай-
478
мы у своей организации. По крайней мере, в компенсационный пакет кредит не входит и при переговорах
компании с потенциальным топ-менеджером никогда
не обсуждается, как свидетельствуют представители
рекрутинговых агентств.
Однако следует отметить такую новую тенденцию
в системе вознаграждения руководителей российских
предприятий, как более широкое распространение
ССП и KPI благодаря развитию информационных технологий. Современный уровень развития информационных технологий позволяет внедрить высокоэффективные системы стимулирования высшего управленческого персонала, базирующиеся на агрегированных данных деятельности компании, получаемых
из системы управления предприятием. При условии
комплексного внедрения системы управления предприятием информационные технологии в состоянии
не только выстроить и отследить бизнес-процессы во
всех сферах деятельности компании; они также предполагают взаимосвязь вознаграждения персонала, в
том числе высшего менеджмента, с результативностью компании. Для этой цели, например, используются информационные решения по стратегическому
управлению компанией, основанные на современной
концепции Balanced Scorecard (ССП). Такие решения
позволяют построить карту сбалансированных показателей как для компании и ее подразделений, так и
для отдельных должностей в компании.
Известно, что основные показатели деятельности (key performance indicators — KPI) группируются
по четырем направлениям: финансовые показатели
(например, уровень доходности), маркетинговые показатели (например, доля рынка), внутренние бизнес-процессы (например, создание новых продуктов), обучение и рост (например, совершенствование навыков). KPI автоматически рассчитываются на
основе данных, получаемых из системы управления
предприятием. Основной принцип действия инфор-
479
мационных систем управления заключается в том,
что информация вводится на уровне первичного
пользователя; поэтому является объективной, а рассчитываемые показатели отражают реальную ситуацию, складывающуюся в компании. При правильной
организации авторизации доступа к данным системы
информация о результатах деятельности компании
может попадать не только на стол менеджеров, но
одновременно и в руки совета директоров (представителей собственников компании). Помимо того, что
информационная система позволяет ознакомиться с
объективными данными без посредничества (минуя
обработку финансовыми службами компании), она
может автоматически отслеживать степень достижения поставленных задач (определенных KPI) и рассчитывать размер справедливого вознаграждения
высшего менеджмента компании.
Безусловно, система материального поощрения
должна быть разной для разных категорий должностей. Например, в одной торговой компании применяется приоритетное условие — переменная часть
выплачиваемого сотрудникам вознаграждения зависит от качества их работы, посредством чего достигается координация усилий персонала на конкретных
задачах.
Таким образом, основное отличие мотивационных
схем, применяемых к руководителям, от методов стимулирования других сотрудников— больший удельный вес переменной части вознаграждения в общей
сумме выплат, а также более продолжительный период, за который выплачиваются премии.
На практике большинства компаний переменная
часть вознаграждения руководителей составляет порядка 30—50% от общей суммы выплат, в то время
как у рядовых сотрудников она обычно не превышает
20%. Это связано с тем, что менеджмент компании в
большей степени несет ответственность за результаты работы и вынужден нести большие риски. К тому
480
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]