Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников. Учебное пособие
.pdf
телей KPI, которые можно количественно изменить.
Для этого проводят хронометраж, сбор статистической информации, разрабатывают нормативы.
Шестой этап — собственно внедрение системы
мотивации персонала:
— придание показателям KPI конкретных значе-
ний;
— разработка системы оплаты труда с учетом KPI;
— тестовый расчет заработной платы по разработанной системе на базе показателей предыдущих
периодов;
— доведение до персонала целей, показателей и
самой системы KPI.
Седьмой и последний этап — корректировка показателей, их значений по результатам тестирования.
Структура системы KPI зависит от производственной специфики предприятия и от задач структурного
подразделения. В качестве иллюстрации рассмотрим
несколько примеров разработки KPI для различных
секторов экономики:
Пример 1. Нефтедобывающее предприятие.
Структурное подразделение цех капитального ремонта скважин (КРС).
Для нефтедобывающего предприятия стратегической задачей является повышение уровня добычи нефти, что выражается в приросте добычи (дебет
скважин), сокращении потерь при добыче и снижении себестоимости нефти. Поэтому для цеха КРС
устанавливаются KPI, которые имеют не только непосредственное отношение к стратегическим задачам компании в целом, но и отражают специфику
конкретного подразделения. В процессе проведения
капитального ремонта скважина «консервируется»,
соответственно время простоя определяет издержки упущенных возможностей по добыче. Производственная эффективность подземного ремонта определяется приростом дебета в тоннах на скважину, а
экономическая эффективность — в удельной стои-
331
мости каждой тонны прироста дебета как отношение
стоимости ремонта к тоннам прироста дебета.
Соответственно для данного подразделения KPI
могут иметь следующую структуру:
— общее количество дней простоя скважин (опре-
деляет издержки упущенных возможностей);
— средняя продолжительность ремонта (соотно-
шение факт—план);
— удельная стоимость каждой тонны прироста де-
бета (соотношение факт—план);
— количество ремонтов (соотношение факт—
план);
— средние затраты на ремонт одной скважины
(соотношение факт—план).
Данная структура KPI, связанная с системой вознаграждения (премирования) работников, стимулирует их к сокращению времени простоя скважин и
продолжительности ремонта за счет более эффективного планирования и проведения работ, а также
к более качественному проведению работ, поскольку
оценивается не только общее количество отремонтированных скважин, но и результат — прирост дебета.
Данные KPI соответствуют стратегическим задачам
компании по снижению затрат и повышению добычи
и находятся под контролем структурного подразделения, т. е. оно может на них повлиять.
Пример 2. Машиностроительное предприятие.
Структурное подразделение: департамент снабжения
и логистики.
Для данного предприятия основными стратегическими задачами являются снижение себестоимости
производимой продукции и сокращение количества
дней производственного цикла. Для департамента
снабжения и логистики устанавливаются те KPI, которые отражают специфику предприятия в целом и
данного департамента в частности. Департамент отвечает за непрерывное обеспечение процесса производства комплектующими изделиями и за поддер-
332
жание необходимого уровня запасов на складе. Любой сбой в процессе снабжения приводит к простою
производства. С другой стороны, увеличение запасов комплектующих на складе отвлекает оборотные
средства.
Для оценки эффективности работы данного де-
партамента можно предложить следующие KPI:
— среднее время от размещения заказа до получения комплектующих изделий (соотношение план —
факт), дни;
— среднее время простоя производства по вине
снабжения, часы;
— количество дней в цикле оборачиваемости материалов (соотношение план — факт);
— соотношение стоимости запасов на складе к
объему производства (соотношение план — факт),
руб.
Данная структура KPI позволяет отследить эффек-
тивность планирования потребностей производства в
материалах и комплектующих, а также гарантирует,
что это не будет сделано за счет создания избыточных запасов на складах.
Пример 3. Торговое предприятие. Цель организации — эффективное осуществление розничной продажи товаров. KPI для организации будет объем реализованного товара за определенный период времени,
а для отделов KPI — количество проданного товара
отделом, для сотрудника KPI — выручка от индивиду-
альных продаж и выполнение индивидуального плана продаж. По этим показателям можно определить
коэффициент качества обслуживания клиентов, если
ставить баллы (коэффициенты) сотрудникам по результатам продаж.
По количественным значениям этих коэффициентов можно установить, как работает персонал, т. е.
менеджеры смогут отслеживать его ключевые показатели ежедневно и по результатам осуществлять
премирование, повышение (понижение) по службе.
333
Таким образом, KPI позволяет управлять эффективностью, т. е. устанавливать измеримые задачи, затем
оценивать и мотивировать их достижение.
Пример 4. Нарушение в организациях при установлении KPI принципа учета функциональной принадлежности того или иного подразделения и прямое каскадирование организационной цели на нижние уровни без учета функциональных обязанностей подразделений и сотрудников может провалить
все достоинства системы премирования по KPI. Так,
если в крупнейшем ритейл-холдинге можно обнаружить такие цели, как рост товарооборота, сокращение внереализационных расходов и рост доли рынка
у любого сотрудника, как в департаменте продаж,
так и в департаменте маркетинга, финансов, ITдепартаменте и т. д.,
то в этом случае у сотрудников IT-департамента возникает вполне обоснованное
желание: поскольку на долю рынка и товарооборот
мы можем повлиять только прямыми продажами, поэтому давайте переквалифицируемся в продавцы
и встанем за прилавок, а издержки сократим — вообще новые закупки программного обеспечения прекратим и сократим весь персонал, переведя его в торговый департамент. Подобная ошибка в установлении
KPI может иметь системный характер и возникать как
сверху, так и снизу.
В первом случае, уже при постановке целей руководителям второго уровня (руководителям направлений, департаментов, топ-менеджерам) генеральный
(или исполнительный) директор должен правильно
поставить цели на основе их функциональной ответственности, дав однозначные ответы на вопрос «Как
именно данный департамент влияет на достижение
цели первого уровня».
334
1. Обеспечение
эффективного
маркетингового
прогноза для
открытия
1. Обеспечить
системную
и программную
поддержку
внутренним
Рост товарооборота
Рост товарооборота
за счет
дифференцированного
планирования
т/о по торговым
торговых
площадок
категории А
2. Обеспечение
клиентам,
направленную
на поддержание
и оптимизацию
площадкам,
выполнения
стандартов работы
рекламной
поддержки,
позволяющей
привлечь
максимальный
поток клиентов
существующих
процессов.
2. Обеспечить
оценку влияния
выполняемых
работ на рост
торговой площадкой
·создания позитивного
покупательского
опыта
Департамент
категории А
Департамент
системного
товарооборота
Департамент торговли
маркетинга
обеспечения
и поддержки
Например:
Цель
уровня
первого
1. Обеспечить рост
оборота товара
Цели
второго
в распределительном
центре за счет
оптимизации
уровня
отгрузок, снижения
товарных остатков.
2. Повышение КПД
работы складов
3....
Департамент
логистики
335
Пример 5. Рассмотрим оценку труда по KPI на
примере организации АМК «MTG». По данным показателям разработаем бонусную систему вознаграждения. Предметом деятельности АМК «MTG» является
рекламно-информационное обслуживание и организация услуг по маркетингу.
В качестве основной системы оценивания работников АМК «MTG» использует KPI. В рассматриваемой организации KPI помогают в работе персонала
следующим образом — позволяют свести представления о том, как нужно функционировать, в частности
исполнять рекламный проект, к единому пониманию,
придать целевую направленность деятельности сотрудников и подразделений.
KPI в АМК «MT
G» выполняет следующие функции:
— позволяют оценить работу каждого работника
или группы;
— способствуют мотивированию персонала на результат;
— повышают ответственность каждого работника
за свой участок работы;
— дают возможность развивать и улучшать наиболее перспективные направления бизнеса;
— в доступной и наглядной форме показывают
влияние того или иного процесса на результат.
Цель организации АМК «MT
G» — позиционировать себя на рынке услуг как сильный конкурент в
рекламно-информационном обслуживании и организации услуг по маркетингу. Соответственно, вся деятельность персонала направлена на достижение данной цели.
В таблице 35 рассмотрим плановые KPI АМК
G», по которым оценивается и вознаграждается
«MT
труд за конкретный период работы.
336
Таблица 35
Стоимость
KPI
показатель KPI
7 100% 900
0 100% 900
900
3 100% 1000
Руководитель рекламного агентства
Плановые ключевые показатели эффективности АМК «MTG»
№ KPI Критерий работы Оцифрованный
ИТОГО 2800
Пополнение базы на 20% 100% 900
Специалист (начальник отдела рекламы)
услуг
агентством
заказчиков перед
проектов за месяц
1 Количество запущенных
2 Задолженность
исследования рынка
3 Маркетинг,
1 Ведение базы
В рамках проекта 100%
Менее пяти ошибок 100% 800
представителей
(торговых марок)
рекламируемых ТМ
правильного отчета
2 Составление и отправка
3 Внедрение
ИТОГО 2600
исследований
маркетинговых
337
Стоимость
KPI
показатель KPI
100% 800
Рабочий (менеджер проекта)
Утверждение с первого
раза
0 мин 100% 800
Гантта
три тренинга 100% 800
тренингов
опозданий
МОП (промоутер)
ИТОГО 2400
100% 400
Выполнение
ИТОГО 1200
(перевыполнение) плана
338
(перевыполнение) плана
3 Проведение трех
№ KPI Критерий работы Оцифрованный
1 Составление графика
2 Старт акции без
1 Замечания по работе 0 мин 100% 400
2 Количество опозданий 0 100% 400
3 Выполнение
ИТОГО по KPI всех сотрудников 9000
Как один из вариантов расчета заработной платы
и бонусов по KPI, исследуемая организация использует установленный оклад в качестве постоянной части, которая выплачивается сотруднику независимо
от выполненных им показателей. Для переменной части, т. е. определения бонусов, устанавливается максимальная сумма по каждому показателю, которая
принимается за 100%. От максимально установленной суммы в дальнейшем рассчитывается сумма KPI,
который зависит от того, насколько выполнен план.
В таблицах 36 и 37 рассмотрим практику расчета бонусов по ключевым показателям эффективности
сотрудников, работающих в АМК «MT
G».
339
Таблица 36
Стоимость KPI
900
исследований
Внедрение маркетинговых
Стоимость KPI
800 В рамках
правильного отчета
Составление и отправка
Стоимость KPI
900 Менее 5
рекламируемых ТМ
представителей
Ведение базы
Стоимость KPI
1000 Пополне-
рынка услуг
Маркетинг, исследования
про-
екта —
100%
520 Не в
ошибок —
100%
675 —10
ние базы
на 20% —
100%
100%
рамках
проек-
та — 50%
120
ошибок —
65%
225 10 и
базы на
10% — 75%
более —
15%
базы на 5
%— 25%
340
(руководитель и специалист) в АМК «MTG»
Расчет KPI в соответствии с плановыми показателями
Руководитель (рекламного агентства) Специалист (начальник отдела)
№
Стоимость KPI
900 3
перед агентством
Задолженность заказчиков
100%
Стоимость KPI
900 0
проектов за месяц
7
Количество запущенных
100%
1
675 2 — 65% 650 Пополнение
6750 50 % - 75
%
— 75%
2
4500 1 — 25% 250 Пополнение
4500 25% -
3 —
50%
50%
3
2250 0 — 0% 0 0 — 0% 0 4
1 —
25%
4
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]