Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников. Учебное пособие
.pdf
Для заведующего складом можно установить сле-
дующие четыре показателей KPI (таблица 56).
Таблица 56
KPI для заведующего складом
Составляющая ССП Показатель KPI
Финансы (Ф) Процент потерь (списание
со склада по вине склада)
Клиенты (К) Рекламации от клиентов
(недогруз, несоответствие
ассортименту)
Внутренние процессы (ВП) Отсутствие замечаний по
сопроводительным документам
Обучение и рост (Р) Выполнение индивидуаль-
ной программы развития
(ИПР)
Для генерального директора производственной
компании таблица целей и KPI может иметь вид (таблица 57)
Таблица 57
Таблица целей и KPI генерального директора
производственной компании
Составляю-
щая ССП
Финансы
(Ф1)
Финансы
(Ф2)
Клиенты (К) Рост удовлет-
Внутренние
процессы
(ВП)
Цель Показатель KPI
Рост прибыли EBITDA 40
Рост рентабельности
капитала
воренности
клиентов
Модернизация
оборудования
Вес,
%
ROCE 20
CSI — удовлетворенность внешнего
клиента
Сроки 10
20
411
Составляю-
щая ССП
Обучение и
рост (Р)
Цель Показатель KPI
Оптимизация
численности
персонала с
учетом стратегических
целей
Коэффициент покрытия стратегических
компетенций (это
процент соотношения
имеющихся сотрудников с требуемым
уровнем выраженности компетенций и
относящихся к стратегическим группам
(наиболее ценным
сотрудникам компании) к необходимому для выполнения
стратегии общему
количеству сотрудников с соответствующими компетенциями
Вес,
%
10
Безусловно, понимая реально существующие в настоящее время трудовые мотивации персонала, можно прийти к выводу, что в результате установления
взаимосвязи с системой вознаграждения и ССП сотрудники основное внимание будут уделять выполнению тех показателей, которые непосредственно влияют на премиальную часть заработка, и, наоборот,
будут игнорировать те, которые не указаны в ССП.
В этой связи целесообразно предварительно отследить наличие причинно-следственной связи между
показателями различных составляющих (проекций)
и проверить снизу вверх: влияют ли выбранные показатели KPI развития персонала — на выполнение
целей и показателей, отраженных в составляющей
внутренних бизнес-процессов, а показатели внутренних бизнес-процессов — на выполнение целей
и показателей, отраженных в клиентской составляющей, и т. д. Весьма важно правильно разработать KPI
и всегда при выборе показателей надо спрашивать
412
себя: «На что повлияет в будущем этот показатель,
если мы будем применять его?».
Рассмотрим негативные примеры из практики
установки KPI. Если установили цель — полное использование производственных мощностей (показатель — процент использования мощности), то при
мотивировании по этим показателям начальников
цехов это может привести к росту продукции незавершенного производства, затоваренности складов
и дефициту денежных ресурсов в конечном счете.
Если предприятие ставит перед собой цель — снижение издержек, то для ее достижения оно может
сократить численность персонала и уменьшить затраты на его обучение, но впоследствии получит дефицит квалифицированных рабочих и специалистов,
что приведет к снижению производительности труда,
росту брака или невыполнению плана производства.
Если на предприятии установили для рабочих показатель KPI — количество отработанных рабочих дней
в месяц, то на первых порах это число возрастет (рабочие стали меньше брать больничных), но эффект
оказался кратковременным, так как за этим последовал рост травматизма и пр.
При интеграции системы KPI в систему ССП руководство предприятия должно также четко представлять, из каких средств будет выплачиваться премия
при невыполнении финансовых показателей. Если
вознаграждение при условии достигнутых показателей KPI в нефинансовых составляющих тем не менее
не выплатят из-за отсутствия прибыли (невыполнения финансовых показателей), то сотрудники будут
явно демотивированы, будет также потерян интерес
к ССП. В этом случае можно ввести предельно допустимое значение для финансового показателя, при
недостижении которого вознаграждение не будет выплачено полностью.
Следовательно, прежде чем приступать к введению системы вознаграждения в интеграции с ССП,
413
целесообразно соотнести наличие необходимых ресурсов и затрат с планируемой прибылью, т. е. оценить заранее свои возможности, риски и эффективность проводимых изменений. Разработка и внедрение системы вознаграждения на основе интеграции с
ССП становятся целесообразными в том случае, если
собственники заинтересованы в достижении долгосрочных целей и нацеливают на это топ-менеджеров,
у которых на первом месте, как известно, стоят интересы достижения краткосрочной прибыльности.
Совершенствование стратегии, целей и показателей KPI в ССП — это процесс непрерывный, и поэтому
необходимо периодически вносить коррективы в систему ССП и KPI в зависимости от изменения стратегических приоритетов компании, рыночных тенденций, уровня конкуренции и прочих факторов.
Таким образом, при разработке системы вознаграждения во взаимосвязи с ССП могут возникать
определенные ошибки и трудности, и, чтобы их минимизировать, следует учитывать следующее.
1. Важно проверить соответствие поставленных
целей принципу SMAR
T и отказаться от недостижи-
мых и неизмеримых целей.
2. Разработать ключевые показатели эффективности, измеряющие степень выполнения целей. Необходимо избежать двойственности в понимании показателей, поэтому лучше дать им определения (например, составить финансовый глоссарий).
3. Для планирования показателей должна использоваться статистика, а еще лучше динамика, изменения данных показателей в компании. Ошибки в планировании могут привести к демотивации персонала.
4. Цели и показатели любого подпроцесса (подразделения) следует оценивать с учетом его вклада в
достижение цели всей системы (компании) и в соответствии с этим присваивать веса. Не стоит забывать,
что локальная оптимизация может привести к отрицательному эффекту в целом для компании.
414
5. При разработке показателей необходимо учитывать последствия их применения. В практике компаний существует много неудачных примеров разработки сбалансированной системы показателей.
К примеру, перед менеджером по продажам поставлена цель — увеличение объема продаж, — достижение которой может привести к росту затрат (повышению командировочных, расходов на рекламу и
др.), предоставляемых скидок, увеличению возвратов от покупателей и т. д. При установленных показателях для водителей — тоннаж и километраж — появляются выгодные и невыгодные заказы, водители
стараются избавиться от невыгодных заказов или
относятся к ним не очень ответственно, что вряд ли
способствует улучшению качества предоставляемых
услуг и имиджа компании в целом.
6. Необходимо устанавливать цели (показатели),
на которые менеджер может непосредственно повлиять.
7. Следует разрабатывать систему премий не
только по индивидуальным результатам, но и за достижение коллективных результатов, в противном
случае вместо мотивации на командную работу может возникнуть внутренняя конкуренция между сотрудниками компании.
8. Лучше использовать взаимосвязь системы
вознаграждений с ССП для выявления проблемных
мест. В данном случае следует выяснять, почему менеджер не справился с целями, выявлять факторы,
помешавшие достижению цели. Может быть, причина заключалась в самой системе, а не в сотруднике?
Необходимо выслушать все аргументы и понять позицию каждого работника. Не всегда невыполнение
задач — вина сотрудника.
415
ГЛАВА 5. Бенефиты, или социальная
составляющая компенсационного
пакета
Помимо прямого денежного вознаграждения существуют различные формы косвенных материальных компенсаций работникам, которые называются
социальными льготами (бенефитами) или социальным пакетом компании. Социальные льготы, представляя собой дополнительные блага, получаемые
работниками от предприятия, повышают их благосостояние и качество трудовой жизни. Часть социальных льгот предоставляются в законодательном порядке и обязательны для всех предприятий (оплачиваемые основные и дополнительные отпуска, оплата
временной нетрудоспособности, льготы молодым сотрудникам и женщинам и т. д.). Часть социального
пакета предоставляется предприятиями на основе
добровольно взятых на себя обязательств по отношению к работникам.
Таким образом, кроме непосредственной материальной мотивации существует система материальной
немонетарной (неденежной) мотивации персонала
предприятия, к которой относится система льгот (бенефитов) и привилегий, предоставляемых организацией своим сотрудникам. Бенефиты или социальные
пособия рассматриваются как вознаграждения, не
связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт
работы в данной организации или на данном предприятии. Социальный пакет — это бенефиты, предоставляемые сотруднику компании в зависимости от
уровня его должности, профессионализма, авторите-
416
та и т. п. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные
выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.
Какие же цели преследует работодатель, предоставляя помимо основного денежного вознаграждения еще и определенный набор социальных льгот и
выплат? Цели эти достаточно разнообразны и зависят от стратегии компании: привлечение и закрепление высокопрофессионального персонала, косвенное
и прямое стимулирование производительного труда,
создание благоприятного общественного мнения о
компании (PR
-цели), увеличение реального благосостояния собственных работников. Соответственно,
и содержание элементов социальных льгот и выплат
включает в себя:
— социальный пакет, предусматривающий повышение уровня жизни отдельных категорий сотрудников (как правило, невысоко оплачиваемых);
— льготы, связанные с защитой доходов. К ним
относятся различного вида страховки: медицинская
страховка, страхование жизни, пенсионные планы,
которые помогают защитить сотрудников от финансовых потрясений, обычных в повседневной жизни;
— льготы, стимулирующие привлечение квалифицированных специалистов на предприятие и их удержание: оплата обеда, мобильной связи, предоставление служебного автомобиля и т. д.
На практике все эти три элемента льгот принято
называть «социальным пакетом».
Во многих случаях для бизнеса экономически выгодным становится удержать старого сотрудника (тем
более высококвалифицированного), чем заниматься
поиском нового. Об этом свидетельствуют расчеты по
подсчету затрат предприятия на поиск, отбор и обучение за период, пока новый сотрудник достигнет
417
уровня компетентности своего предшественника. По
результатам исследования американской консалтинговой компании Hay Insight, основная причина добровольного увольнения высоко результативных сотрудников следующие:
— их неудовлетворенность системой вознаграждения и размером компенсаций, которые они считают
несправедливыми и неадекватными затрачиваемым
усилиям;
— недовольство непосредственным руководителем;
— неясность направления развития компании и
ее целей;
— некомпетентность топ-менеджеров;
— отсутствие возможности использовать свои знания и навыки
1
.
Подобный опрос, проведенный Е. Ветлужских в
российских компаниях, позволил выявить основные
причины увольнения:
— неудовлетворенность системой компенсации и
размером вознаграждения;
— отсутствие признания заслуг сотрудников со
стороны руководителей;
— неудовлетворенность психологическим климатом и атмосферой в коллективе;
— недостаточное внимание руководителей формированию корпоративной культуры, создание соответствующей атмосферы в компании
2
.
Что же кроме справедливой и прозрачной системы
компенсаций, влияет на снижение количества увольнений? Система льгот и бенефитов как раз и пред-
1
Wise D. Fortunes Most Admired Companies: Executive
Compensation Practics, Executive Short-Term 4 Incentive
Design Survey, 2007.
2
Ветлужских Е. Стратегическая карта, системный подход и KPI: Инструменты для руководителей / — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — С. 135.
418
назначена для привлечения и удержания сотрудников. Рекламируя на рынке труда льготы, имеющиеся
в организации, можно легче привлечь в нее квалифицированных специалистов, а чтобы удовлетворить
их нужно формировать социальный пакет в соответствии с их потребностями.
Следовательно, чтобы предоставить сотрудникам
набор определенных льгот, необходимо предварительно проанализировать их конкретные потребности
на основе опроса и проведения анкетирования. Подобное исследование необходимо проводить не менее одного раза в год и согласно изменениям потребностей персонала целесообразно вносить коррективы в набор предоставляемых льгот в социальном
пакете. Гибкость в удовлетворении индивидуальных
потребностей вызывает у сотрудников еще большую
привязанность к компании, так как отвечает их индивидуальным потребностям.
В хозяйственной практике существуют разные
подходы к формированию системы социальных льгот
(бенефитов) на предприятии. Первый подход исходит из иерархической структуры организации, когда
существует один набор льгот для топ-менеджеров,
другой — для руководителей среднего звена и третий — для рядовых сотрудников и рабочих (таблица
58). Второй подход предполагает разный набор льгот
для представителей различных грейдов: чем выше
грейд, к которому относится должность сотрудника,
тем больше набор предоставляемых льгот (таблица 59). Третий подход — формирование социального пакета по «принципу кафетерия». При четвертом
подходе часть социальных льгот заменяется выдачей
денежной премии (к примеру, льгота как оплата проездных в общественном транспорте заменяется выплатой определенной суммы ).
419
Таблица 58
Система льгот в производственно-торговой
компании
1
Категория
персонала
Директора
по направлениям
Средний
управленческий
персонал
Льготы
1. Медицинское страхование
2. Предоставление автомобиля компании
3. Страхование личного автомобиля
4. Предоставление и оплата мобильной
связи
5. Дополнительный отпуск, предоставление
права на укороченный день, неделю, а также право на скользящий, гибкий график
6. Полная оплата путевки 1 раз в год (в
пределах 1000 долл.)
7. Оплата обучения
8. Ссуды и кредиты (вне зависимости от
стажа) на приобретение жилья, автомобиля
9. Бесплатное лечение сотрудника (прием,
процедуры по утвержденному списку) на
базе определенного медицинского заведения
10. Банкеты с приглашением всех сотрудников в праздничные дни (день рождения
фирмы, Новый год, День нового сотрудника)
1. Оплата питания (бесплатные обеды)
2. Оплата проезда до работы (проездной на
общественный транспорт)
3. Оплата оздоровительных мероприятий
(бассейн и т. д.)
4. Медицинская страховка
5. Страхование жизни на сумму___
6. Оплата обучения для повышения квалификации
7. Частичная оплата путевки 1 раз в год (на
сумму в 500 долл.)
1
Ветлужских Е. Стратегическая карта, системный под-
ход и KPI: Инструменты для руководителей — М.: Альпина
Бизнес Букс, 2008. — С. 135.
420
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]