Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников. Учебное пособие
.pdf
лирования зависит от того, насколько сильна связь
«результаты труда — оплата труда».
Системы индивидуального стимулирования чаще
всего используются в организациях, где поставлена
задача концентрации внимания на краткосрочные
организационные цели. К этим системам относятся
системы стимулирования продаж, оплаты от выполненного объема — для рабочих (в российском варианте «сдельщина»), оплаты от поставленных целей
руководителям.
Системы стимулирования продаж, часто трактуемые как комиссионные выплаты, представляют собой
формализованные программы, где размер вознаграждения основан полностью на количественных параметрах. Эти программы имеют своей целью достижение определенного уровня продаж. В противовес
бонусам, которые напрямую не связаны с определенной производительностью труда и качеством работы,
комиссионные выплаты, если они подтверждены продажами, имеют место. Здесь работник контролирует
результаты, и эти результаты можно количественно
оценить в краткосрочном интервале.
Однако следует отметить, что многие системы подобного рода стали неэффективными, так как они
слишком нацелены на продажи, особенно на новые
продажи, т. е. на привлечение новых клиентов. Тем
самым размывается связь между оплатой и прибылью, т. е. конечным итогом любого бизнеса. Для локализации данного недостатка в некоторых программах комиссий применяются формулы, учитывающие
удержание старых клиентов, количества продуктов
на одного клиента и т. д.
Комиссионные планы требуют частых корректировок, чтобы быть уверенным в соответствии этих
планов условиям на данной территории, определенной группе клиентов, уровню прибыли. Поэтому при
их разработке следует задавать себе следующие вопросы:
281
— стимулируют ли данные программы чрезмерное
внимание к новым клиентам в ущерб старым, а также
к продажам в ущерб обучению продавцов;
— увязан ли потенциал обслуживаемой территории с размером вознаграждения;
— учитывается ли в программе групповое вознаграждение, ибо любая продажа часто связана с усилиями группы;
— насколько сбалансированы базовая выплата и
комиссия в части удержания имеющихся клиентов;
— нужно ли увязывать размер комиссии с системой стимулирования вышестоящего руководителя
для отражения в программе не только индивидуальных целей работника, но и общих целей организации?
Оплата от выполненного объема говорит в своем
названии сама за себя. Данная схема оплаты не несет в себе никакого риска для работодателя, так как
непроизводительный труд не оплачивается. С другой
стороны, подобные системы стимулирования мало
влияют на пропаганду лояльности, ибо в данном случае работник имеет больше интереса трудиться там,
где в данном случае больше платят. В подобных условиях сложно планировать цикличность производства
при столь нестабильной рабочей силе. Поэтому многие работодатели предпочитают в данных ситуациях
платить минимум часовых тарифных ставок, гарантий и компенсаций и предоставлять дополнительные
выплаты за исключительное качество и объем труда.
Применительно к рабочим основная ставка устанавливается несколько ниже рыночного уровня. Затем определяется некий стандарт (временный или
объем в натуральных единицах). Фактическое время
деятельности работника для выполнения конкретного
задания сравнивается с этим стандартом. Вот пример
схемы расчета индивидуальной системы стимулирования, в которой фактическая повышенная ставка
выплачивается по достижении 70% от установленной
282
производительности. Эти 70% определены компанией потому, что фирма в действительности не ожидает
от работника 100%-ной производительности в течение всего рабочего времени.
Подобные системы расчетов используются в основном в производственных подразделениях с постоянным выходом на работу и четкими стандартами производительности труда. Однако эти системы
не учитывают стимулирование работников, если они
не занимаются непосредственным производительным
трудом (обучение других членов бригады). Поэтому
многие американские компании предпочитают в настоящее время отказываться от сдельщины и переводить рабочих на прямые почасовые ставки ниже или
выше рыночных в зависимости от корпоративной политики. Указанные индивидуальные системы стимулирования на основе часовых выплат преобразуются
в групповые.
Индивидуальное стимулирование руководителей от поставленных целей имеет довольно длинную
историю. Например, чтобы получить годовую премию, которая может составить 30% от базового оклада, надо выполнить поставленные цели. Можно рассчитать годовую премию менеджера центра прибыли,
которая составит 30% при достижении поставленных
целей, 45% — при их фиксированном превышении и
15% — при достижении минимального порога. Если
не будет достигнут хотя бы один из показателей в пороге, менеджер не получает премию вообще.
Следует отметить, что хотя данные системы стимулирования носят мотивационный характер, разработчики должны очень внимательно определять
уровни достижения показателей. Речь идет о том, что
во главу угла ставится взаимоувязанная коллективная производительность и финансовые результаты, а
не принцип «чем больше, тем лучше».
Подводя итог рассмотрению опыта использования
различных систем бонусов и прочих премиальных
283
стимулов, следует указать на необходимость дифференцированного подхода в применении рассмотренных инструментов. В каждом конкретном случае будут различаться и содержание деятельности персонала, и финансовые возможности компании, и задачи,
решаемые руководством. Кроме того — и это самое
важное — определяющее значение будут иметь позиции высшего руководства в отношении использования тех или иных подходов.
Таким образом, можно сформулировать общие правила построения системы премирования.
1. Премиальный фонд.
Любая система выплат премий и бонусов должна
иметь в своей основе премиальный фонд, который со
временем может периодически пополняться.
2. Бонусы должны быть увязаны с хорошо
понятными действиями.
Система премий и бонусов должна быть хорошо
понятна сотрудникам и поощрять желательные поступки или достижения сотрудников. В этом смысле
она будет работать как отличная система стимулирующих подкреплений.
3. Бонусы должны выплачиваться своевре-
менно и по возможности достаточно часто.
Материальное подкрепление будет работать наиболее эффективно, если временной разрыв между
достижением и вознаграждением будет как можно
более коротким.
4. Размер премии должен быть адекватен
финансовой значимости совершённого достижения.
5. Система премирования должна включать
в себя возможность для сотрудников удовлетворения потребностей в признании и самореализации.
Этот пункт непосредственно касается особенно-
стей людей работать не только ради денег. Иными
284
словами, размер оплаты рациональных предложений
и иных вариантов творческого подхода сотрудников
к бизнесу, должен быть значительным.
4.6. Опыт предприятий по различным системам
премирования
Все премии можно разделить на две большие категории: фиксированные и переменные. Фиксированные выплачиваются, как правило, за соблюдение
трудовой дисциплины (если человек приходит на работу вовремя, не нарушает установленные в компании порядки). Обычно такие выплаты невелики, нередко сотрудники даже забывают о них, воспринимая
как должное.
К фиксированным премиям Д. Барсуков, генеральный директор инновационной группы «Лаборатория Тренинга и Консалтинга», относит еще и денежные поощрения за текущую деятельность, т. е. за
качество выполняемых сотрудником обязанностей. В
большинстве компаний они составляют 10—15% от
оклада и являются частью постоянного вознаграждения. По мнению Д. Барсукова, разделение оклада
на фиксированную и премиальную часть решает проблему штрафов, запрещенных ТК РФ. Официальный
оклад сотрудника уменьшается на размер фиксированной премии.
К достоинствам премирования текущей деятельности можно отнести простоту начисления и эффективность контроля работы низового персонала, а к
недостаткам недостаточное стимулирование сотрудников «центров прибыли».
К категории фиксированных премий относят еще
и «тринадцатую зарплату», которая нередко оговаривается в трудовом договоре. Хотя ряд специалистов считает, что «тринадцатая зарплата» — не очень
эффективный инструмент с точки зрения мотивации
285
более эффективного труда. Однако она очень значима для удержания сотрудников. Если человек знает, что ему в конце года положено вознаграждение в
размере месячного оклада, то он подождет до конца
года, чтобы получить эту сумму. В этом случае есть
большая вероятность, что сотрудник проработает в
компании хотя бы год.
Нефиксированные премии более разнообразны и
зависят от показателей деятельности сотрудника. Это
могут быть, например, комиссионные выплаты продавцам (проценты от прибыли или объема продаж),
премии за выполнение проекта и достижение целей.
Интересен опыт внедрения системы премирования в компании «Промышленная техника», где была
разработана новая система оплаты труда, а главным
элементом стала премиальная часть. После того как
новая система заработала, в компании забыли про
текучесть кадров, поскольку теперь они получают
не просто оклад, а премиальные выплаты, которых
несколько видов. Первая премия выплачивается при
выполнении установленного плана. Вторую премию
платят, если менеджер перевыполнил план. А третью
премию, так называемый бонус за реализацию продукции под заказ, начисляется, если продавец получил от клиента 100% предоплаты. Есть и четвертая
премия. Она выплачивается сотрудникам в случае,
если они продали продукцию со склада, а не заказывали ее у поставщиков.
В частности, в этой компании премию можно получить за привлечение 100% предоплаты от заказчика. Если прибыль от сделки составила до 15 тыс.
рублей, сотруднику платят 10% от этой суммы, если
больше — 20%. В некоторых случаях можно получить
до 40% от прибыли. Для такого небольшого предприятия важен постоянный рост оборота и минимальное
вложение собственных средств, поэтому им так важно получить 100% предоплаты от заказчика и не использовать ресурсы со склада.
286
Например, главному бухгалтеру в этой компании
выплачивается премия только в том случае, если по
итогам отчетного периода не было серьезных нарушений, а поставленные задачи были полностью выполнены. Размер таких премий глава компании обговаривает с бухгалтером заранее.
Как часто стоит платить премии? Единственно
правильного ответа на этот вопрос нет. Одни выплачивают их ежемесячно, другие начисляют раз в квартал, полгода, год.
В фирме «Промышленная техника» выплачивают
премии каждый месяц. Так им удобнее делать расчеты, а у сотрудников сохраняется желание работать
так же плодотворно и в следующем месяце. В инновационной группе «Лаборатория Тренинга и Консалтинга» считают, что необходимо постоянно поддерживать энтузиазм работника. А для этого важно
периодически стимулировать персонал, а не ждать
конца полугодия или года.
Однако по мнению директора по персоналу компании «Витрина А» Э. Бобрицкого, для компаний со
штатом более 100 человек эффективнее рассчитать
вклад работника и производить выплаты премий ежеквартально или раз в полгода.
Некоторые руководители выплачивают премии
в конце года. Такие премии называют «годовым бонусом» и рассчитывают в зависимости от прибыли.
Чаще всего годовые премии выплачиваются наиболее ценным работникам, управленцам и финансовым
специалистам, которые напрямую связаны с увеличением прибыли компании.
В инновационной группе «Лаборатория Тренинга
и Консалтинга» выплачивают годовой бонус сотрудникам топовых позиций. Причем размер таких премий не ограничен. Но если директор решит платить
бонус также рядовым сотрудникам, то имеет смысл
сделать его фиксированным.
Некоторые компании платят премии и ежемесячно, и ежеквартально, и в конце года.
287
В компании Selectum начисляют премии за выполненные проекты каждый месяц. Есть премии по
итогам квартала и по итогам года, и чем лучше финансовые результаты года, тем выше премии. В этой
компании также выплачивают премии за особые
успехи в работе. Если сотрудник внес особый вклад
в компанию, например, привел крупного клиента или
предложил оригинальное решение в сложной ситуации, над которой бились не одну неделю другие консультанты, — там стараются сразу же его поощрить.
Размер такой премии в каждом случае определяется
индивидуально.
Другой пример. По мнению В. Лунина, генерального директора консалтинговой компании Martex,
когда руководители платят служащим фиксированный оклад, они покупают только время сотрудников.
Но чтобы «выжать» из кадров максимальную пользу, нужно покупать не время, а результат. Работники
должны знать, что получают деньги за достижение
определенных целей, принесенную прибыль. В данной компании также установлены премии за экономию средств в 50% от экономии за определенный
период, которые напрямую мотивируют сотрудников
экономить средства и добиваться увеличения прибыли. Премия должна стимулировать, а не просто быть
подарком «с барского плеча», считает директор компании. Премии не должны быть ограничены никакими рамками и если прибыль составила $10 млн.,
а
сотруднику полагается десятипроцентный бонус, то
он должен получить $1 млн. Руководитель должен
выполнять свои обязательства. Только тогда его подчиненные будут выкладываться на работе.
В большинстве российских компаний сотрудник
не несет материальной ответственности за некачественную работу или нарушение сроков. Он ничем не
рискует, ведь зарплата ему выплачивается всегда.
С другой стороны, если человек стал работать лучше,
он продолжает получать ту же зарплату. Нарушается
вся логика оплаты труда.
288
Е. Варга, консультант компании «АНКОР», напоминает, что согласно действующему Трудовому
кодексу руководитель не имеет права штрафовать
сотрудника, уменьшая его фиксированный оклад.
Поэтому лишение премии, выступая в некоторых
случаях косвенным штрафом, позволяет законно наказывать человека, урезая его суммарное вознаграждение. Если премии составляют значительную часть
заработной платы, то у служащего возникает личный
финансовый риск и просыпается ответственность за
свою работу.
Помимо стимулирующего действия, грамотно построенная система премирования может эффективно
работать против различных злоупотреблений (откатов, сокрытия доходов, хищений). Как правило, многие работники не удовлетворены своей заработной
платой. И если в компании отсутствует система мотивации, позволяющая зарабатывать больше денег, то
находчивые сотрудники рано или поздно начнут добывать эти деньги нелегально. Именно поэтому важно, чтобы сотрудник почувствовал себя собственником и по-настоящему болел за бизнес.
Система проектных премий распространена, например, в большинстве консалтинговых компаний.
В консалтинговой группе «Имикор» премию выплачивают только после успешного завершения проекта. По мнению Н. Карелиной, управляющего партнера компании «Имикор», премии можно выплачивать
также за каждого нового клиента, привлеченного сотрудником.
Схема премирования за достижение целей отражена в популярной в западных компаниях модели «ключевых показателей эффективности» (Key
Performance Indicators — KPI). Каждый сотрудник
знает, каких показателей ему нужно достичь, чтобы
получить премию желаемого размера. Для каждой
цели устанавливается свое вознаграждение. Количество целей колеблется от до 15 для каждого сотруд-
289
ника. Например, для коммерческого директора целями могут быть увеличение рынка сбыта, повышение
прибыли компании, привлечение крупных клиентов
и пр.
Для каждой цели устанавливается ее удельный
вес в системе KPI. Например, увеличение объема
продаж до определенного уровня — 30%, структурирование каналов сбыта — 40% и т. д. Если коммерческий директор выполнил эти задачи, то он достиг
почти 70% всех целей. Этим процентом и определяется общая сумма премиального вознаграждения.
Эффективны также внеплановые премии, которые выплачиваются от случая к случаю. Например,
доплаты за квалификацию специалиста, особые достижения в работе, рационализаторские предложения, новые разработки или после успешно пройденного обучения.
В компании «Латрек» есть премия за инициативу.
Например, если сотрудник сам вызвался поработать
над нестандартным, очень сложным проектом, руководство обязательно его поощряет.
Таким образом, хозяйственная практика свидетельствует, что на предприятиях соотношение постоянной и переменной части выплат каждый руководитель устанавливает по своему усмотрению. В большинстве компаний премии выплачиваются в размере
5—10% от оклада. И если на фоне высоких зарплат
такие выплаты выглядят внушительно, то при низких
окладах сумма в 5% может стать незаметной, а значит, малоэффективной.
Иногда, наоборот, размер премий достигает 80—
90% от установленного оклада. Однако такие премии
имеет смысл начислять только торговому персоналу
или тем сотрудникам, которые напрямую связаны с
увеличением прибыли фирмы.
В компании «Витрина А» предлагают подходить к
вопросу о размере премиальных выплат дифференцированно, в зависимости от категории сотрудников.
290
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]