Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников. Учебное пособие
.pdf
ляет увязать оплату труда и логику бизнеса, обеспечивает «прозрачность» формирования окладов.
Грейдинг определяется исследователями как
«группировка должностей по определенным основаниям (определение «веса», классификация) с целью
1
стандартизации оплаты труда в организации»
. Содержание понятия корреспондируется по своей сути
с тарифным нормированием труда (но грейдинг в отличие от тарифного нормирования труда осуществляется в масштабах организации, а не всей экономики),
однако в нем не отражена тарифная оплата, хотя на
самом деле она, безусловно, определяется механизмом грейдинга.
Под тарифным нормированием труда понимается установление качественных различий в труде
работников путем четкого описания круга трудовых
(должностных) обязанностей в зависимости от квалификации работников, условий выполнения работ и
значимости того или иного вида работ, результатом
которого является группировка работ по сложности,
условиям труда и значимости видов труда, а также
описание этих группировок. Грейдинг, так же как и
тарифное нормирование труда, включает в себя описание должности (аналогичное характеристике работ
по Единому тарифно-квалификационному справочнику работ и профессий рабочих (ЕТКС) и должностным обязанностям по Единому квалификационному
справочнику (ЕКС) должностей руководителей, специалистов и служащих (ЕКС), описание требований
к кандидатам на должность (аналогичное разделам
«Должен знать» и «Примеры работ» в ЕТКС и разделам «Должен знать» и «Требования к квалификации»
в ЕКС), и как тарифная оплата труда — оценку должности в относительных величинах и в денежных еди-
1
Чемеков В. П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. — М.: Вершина, 2007. —
С. 16.
141
ницах (аналогичную тарифной сетке и схеме должностных окладов).
Рассмотрим непосредственно понятие «грейд».
В работе авторов Джордж Т. Милкович и Джерри
М. Ньюман «Система вознаграждений и методы стимулирования персонала» он переведен как «группа
(разряд) работ по тарифной сетке (Job class (grade).
Классификация работ, считающихся в основном схо-
1
жими, в целях назначения оплаты»
. В этой работе
выделяется также следующее определение: «Категория оплаты (Pay grade). Один из классов, уровней
или групп, в которые собраны одинаковые или похожие виды деятельности для назначения компенсационных выплат. В каждой категории оплаты все виды
деятельности имеют один и тот же диапазон оплаты — максимальная, минимальная и средняя».
В. П. Чемеков в работе «Грейдинг: технология построения системы управления персоналом» приводит
следующее определение понятия «грейд», по сути,
схожего с предыдущим: «Грейд — установленный интервал «весов» или рангов, внутри которого должности считаются равнозначными для организации и
имеющими один диапазон оплаты (тариф)». В исследовании Майкла Армстронга и Тины Стивенс «Оплата
труда: Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения
персонала» понятие «грейд» трактуется как «группа должностей с близкими оценками значимости для
2
компании»
. Отсюда вытекает обобщенное определе-
ние грейда как: группа работ (профессий рабочих,
1
Джордж Т. Милкович и Джерри М. Ньюман «Система
вознаграждений и методы стимулирования персонала». —
С. 708.
2
Армстронг М., Стивенс Т. Оплата труда: Практическое
руководство по построению оптимальной системы оплаты
труда и вознаграждения персонала / Пер. с англ. под науч.
ред. Т. В. Герасимовой. — Днепропетровск: Баланс Бизнес
Букс, 2007. — С. 97.
142
должностей служащих), схожих по сложности, для
которых установлен диапазон оплаты.
В работе авторов Джордж Т. Милкович и Джерри М. Ньюман «Система вознаграждений и методы
стимулирования персонала» присутствует термин
«структуры оплаты (pay structures)». Он определя-
ется как «совокупность тарифных ставок за разные
виды деятельности внутри одной организации; они
обращают внимание на разные компенсационные выплаты, производимые за работу разной ценности».
Можно утверждать, что синонимом данному термину
являются тарифные системы и схемы должностных
окладов. Майкл Армстронг и Тина Стивенс определяют их как «система ранжирования» и описывают
следующим образом: «…последовательность или иерархия категорий, полос или уровней, в которые помещаются группы должностей, сопоставимых по объему должностных обязанностей». Далее указывается
аналог единой (для рабочих и служащих) тарифной
сетки «…единая система, включающая категории или
диапазоны и определяемая их количеством и шириной (ширина — масштаб роста заработной платы в
отношении категорий или диапазонов)» и схем должностных окладов «система может быть поделена на
ряд семейств карьер или должностей, состоящих из
групп должностей, сущность и цель работы которых
аналогичны, но работа выполняется на разных уровнях».
В терминологии элементов грейдинга также имеются расхождения с традиционно применяемыми
российскими понятиями. Для денежного выражения
грейдов используется понятие «тариф»: «Тариф —
1
это диапазон оплаты для должностей грейда»
. В
качестве отечественного аналога можно привести
понятие «вилка» окладов. Далее указывается, что
1
Джордж Т., Ньюман Джерри М. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала / Пер. с англ.
И. Л. Белоус и др. — М.: Вершина, 2005. — С. 51.
143
«тарифные разряды — минимальные единицы различения оплаты для должностей. Несколько тарифных
разрядов включаются в грейд (тариф)».
Данное понимание термина «тарифный разряд»
отличается от традиционно принятого. Так, в Трудовом кодексе Российской Федерации под тарифным
разрядом понимается «величина, отражающая сложность труда и уровень квалификации работника»
(ст. 143 ТК РФ). В то же время такой подход встречается и у другого автора. Р. И. Хендерсон в работе
«Компенсационный менеджмент» приводит следующее определение: «Тарифный разряд заработной
платы — это некоторая зона конкретной заработной
платы или диапазона заработных плат по всем заданиям, которые удовлетворяют определенным техни-
1
ческим требованиям»
.
Процесс осуществления грейдинга в организации
должен предусматривать следующие этапы.
1. Анализ содержания работ.
2. Отбор эталонных (контрольных, ключевых) ра-
бот.
3. Определение значимости эталонных работ с использованием того или иного метода оценки сложности труда.
4. Разработка системы оплаты:
— распределение факторов по шкале;
— «взвешивание» факторов по значимости;
— изучение рыночной оплаты труда;
— принятие во внимание коллективного договора
и соглашений;
— определение диапазона («вилки») окладов;
— определение грейдов и групп грейдов, а также
размера окладов.
5. Применение к неэталонным работам.
6. Исследование и исправление несоответствий.
1
Хендерсон Р. И. Компенсационный менеджмент. 8-е
изд. / Пер. с англ. под ред. Горелова Н. А. — СПб.: Питер,
2004. — С. 328.
144
Анализ содержания работ является первым этапом грейдинга и состоит из сбора информации об
обязанностях по профессии (должности). На его основе производится в дальнейшем оценка сложности
труда. При этом собирается как информация о работе
(должность, отдел, число людей, выполняющих работу, содержание работы, объем работы, критерии
эффективности, условия работы и др.), так и информация о работниках, которые должны ее выполнять
(квалификация, навыки межличностного общения,
отношения с другими работниками внутри организации и вне ее и др.). Информация может собираться
такими методами, как включенное наблюдение, ан-
1
кетирование
, интервью. Итог данного этапа — сведение в одно последовательное и полное описание
работы всех данных, полученных в процессе ее анализа, и их проверка работниками, участвующими в
анализе.
На этапе отбора эталонных работ в качестве данных работ могут быть выбраны работы, являющиеся ведущими для данной организации или оплачиваемые на самом низком уровне (заработная плата
работника простого труда в нормальных условиях
труда) либо на самом высоком уровне. В числе требований к эталонной работе также выделяются следующие: ее содержание должно быть хорошо извест-
1
Например, с помощью анкеты содержания должности (Position Analysis Questionnaire, PAQ), основанной на
подходе Департамента труда США, которая состоит из 194
пунктов. В ней информация сгруппирована по следующим
факторам: ввод информации, мыслительный процесс, производительность, отношения с другими людьми, контекст
работы, другие характеристики работы, обычные размеры. Также существуют методики опросников CommonMetric Questionnaire (CMQ), «Функциональный анализ работы», Functional Job Analysis (FJA), O*NET (Occupational
Information Network, информационная сеть профессий
Министерства труда США), The Professional and Managerial
Position Questionnaire (PMPQ).
145
но, работа должна быть типичной среди разных работодателей, в ней должна быть занята значительная
часть работников; необходимо включить должности,
которые могут стать основой для сравнения на рынке труда. Исследователи советуют отбирать от 15 до
30% от общего количества должностей в зависимости
1
от сложности структуры организации
.
При изучении рыночной оплаты труда следует
иметь в виду неразвитость рынка труда в РФ в настоящий период. За тарифную сетку (на индивидуальные условия оплаты) могут быть вынесены условия
оплаты работников, по профессиям и должностям которых имеется существенная конкуренция на рынке
труда.
Определение «вилок» окладов удобно проводить
в графическом виде, откладывая «вес» должности по
оси ординат, а размер оплаты (его диапазоны) — по
оси абсцисс. При этом место должности в системе координат находится на пересечении «веса» должности
и размера оклада. Внутри диапазонов должности с
примерно равными «весами» имеют примерно равные оклады. Данные диапазоны представляют собой
денежное выражение грейдов.
Наиболее трудоемким процессом является оценка
сложности труда. Обобщенно существующие методы
оценки, применяющиеся традиционно как в РФ, так и
за рубежом, подразделяются на:
— суммарные, которые, в свою очередь, включают метод рядов и классификационный метод;
— аналитические, которые включают балльный
(факторно-балльный) метод и метод пофакторного
сравнения.
1
Армстронг М., Стивенс Т. Оплата труда: Практическое
руководство по построению оптимальной системы оплаты
труда и вознаграждения персонала / Пер. с англ. под науч.
ред. Т. В. Герасимовой. — Днепропетровск: Баланс Бизнес
Букс, 2007. — С. 129.
146
Суммарные методы оценки являются наиболее
простыми. Они рассматривают работы без детального анализа факторов и их количественного описания,
в сравнении. При этом происходит попарное сравнение или деление работ на n-е число групп, которые
в дальнейшем сравниваются и выбираются наиболее
значимые. Такие методы появились первыми. Например, по признаку квалификации рабочих делили на
неквалифицированных, полуквалифицированных и
квалифицированных еще в условиях мануфактурного производства. В данном случае грейдом должности
выступает ее ранг. В один грейд могут входить одна
или несколько должностей, внутри которого они являются равнозначными. Данная группа методов широко используется в зарубежной практике. В силу
их простоты и сравнительно небольших финансовых
затрат эти методы довольно часто применяются на
зарубежных предприятиях, а в последнее время (в
части возможности разработки тарифно-квалификационных характеристик) внедряются и в российскую
практику.
Аналитические методы являются более точными,
поскольку подразумевают систематическую количественную оценку относительной значимости работ
на основе анализа уровня присутствия в работах
установленных факторов. Они также являются распространенными, но используются чаще для разработки не внутрифирменных справочников, а универсальных. В качестве отечественного примера можно
привести ЕТКС работ и профессий рабочих в СССР,
а зарубежного — «Словарь наименований работ»
(Dictionary of Occupational Titles), утвержденный Правительством США.
В силу их большей научной обоснованности по
сравнению с суммарными (которые являются, скорее,
экспертными), аналитические методы оценки труда
продолжают привлекать внимание ученых и постоянно развиваются. В случае аналитических методов
147
оценки сложности труда грейдом является интервал
«весов», определяемый при оценке должностей, внутри которого они считаются равными по оценке для
организации.
Факторно-балльный метод оценки сложности работ заключается в последовательной оценке процесса труда по факторам (элементам), результатом которой является присвоение определенных баллов в
зависимости от степени присутствия данного фактора
в анализируемой работе. Затем баллы суммируются и
вычисляется общий балл, составляющий интегральный показатель сложности данного вида труда. При
этом устраняется несопоставимость технологически
несравнимых работ, так как они оцениваются по отдельным элементам, а не в целом.
Метод пофакторного сравнения основан на анализе определенных факторов, заключенных в профилях категорий должностей (профилях грейдов). С целью нахождения максимального соответствия каждая
должность сравнивается по установленным факторам
с профилями грейдов и таким образом определяется,
в какой грейд она попадает.
В рамках суммарного (интегрированного) подхода
рассмотрим более подробно следующие методы.
Ранжирование (категорирование) работ. В
системе ранжирования каждая работа рассматривается как одно целое и располагается по порядку
в соответствии с ее относительной важностью или
вкладом в организацию. Этот метод оценки является
наиболее простым и, вероятно, наиболее легким для
внедрения. После того как все работы расположены
по порядку, можно будет провести разделительные
линии для того, чтобы разбить полученную последовательность категорий на соответствующие классы.
Места проведения этих разделительных линий обычно определяются в зависимости от желаемого количества классов и совместимости каждой группы. После
разделения на классы устанавливаются уровни заработной платы, а также возможность предоставления
148
других гарантий и компенсаций, например длительности отпусков для каждого класса.
В более мелких организациях этот процесс может
нередко выполняться в один этап. В крупных организациях обычно выбираются ключевые или базовые
работы (должности), которые служат хорошими точками для сравнения с другими работами и которые
хорошо знают и понимают различные специалисты
внутри организации — и вначале ранжируют их. При
группировке базовые работы должны быть представительными для всех основных отделов организации
и для изменяющихся уровней важности работ. Когда ранжирование базовых работ выполнено, полученная структура используется для категорирования
или ранжирования всех остальных работ. Преимущество применения базовых работ заключается в том,
что появляется возможность уделить намного больше
внимания ранжированию в правильном порядке небольшого числа базовых работ, применяемых в различных отделах организации, и облегчается расположение остальных работ в порядке категорий.
Несмотря на простоту и гибкость этого метода,
лицо, производящее ранжирование, или комиссия,
состоящая из таких лиц, должны обладать достаточным объемом знаний обо всех работах, подлежащих
оценке. Такие знания не так легко получить в крупных организациях, и это является одной из главных
причин, почему для применения в более крупных
компаниях разрабатываются другие более сложные
методы.
Классификация работ. Классификация по сво-
ей сути аналогична категорированию или ранжированию. Разница состоит лишь в том, что вместо ранжирования работ и последующего образования из них
классов вначале определяется структура классов, после чего производится оценка работ и отнесение их
к соответствующим классам. Преимущество этого метода по сравнению с ранжированием заключается в
149
том, что не требуется в данном случае разрабатывать
порядок индивидуального ранжирования всех работ.
Требуется лишь отнести работу к какому-либо классу,
а ранжировать работы внутри класса не требуется.
Парное сравнение. Парное сравнение является
усовершенствованием системы ранжирования, а использование современного вычислительного оборудования расширяет практическое применение этого
метода. При этой системе лицо, выполняющее оценку
должностей, производит сравнение каждой работы
по очереди с другими работами. При сравнении каждой пары это лицо решает, какая из работ является
более важной или что обе работы имеют одинаковую
важность. Недостатком этого метода является то же,
что и у метода ранжирования цельных работ: необходимы обширные и сбалансированные знания обо
всех работах, подлежащих сравнению. Эту проблему
можно решить, закрепив за каждым экспертом различные, но перекрывающие друг друга группы подлежащих сравнению работ. Так, например, первому
эксперту, производящему сравнение, можно дать
группу, включающую работы от 1 до 30, второму —
от 6 до 35 и т. д.
Преимущества известного подхода Хэя сводятся к
следующим:
— позволяет осуществлять тщательную оценку с
высокой чувствительностью;
— легко проводится межорганизационное сравне-
ние;
— появляется возможность внешнего сравнения
вознаграждения работников;
— обеспечивает долгосрочное сотрудничество
консультантов с группой заказчиков, имеющих сходный бизнес, что позволяет консультантам хорошо ознакомиться с состоянием дел в этом бизнесе и оказывать эффективную помощь в решении проблем, специфичных для данного вида бизнеса;
— обеспечивает регулярные обзоры системы каждой фирмы, а также состоятельность оценок и корре-
150
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]