Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Банковский менеджмент. Учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям
.pdf
Глава 6. Банковский менеджмент в России
171
2) занимать должности в кредитных и иных организациях;
3) приобретать ценные бумаги, акции (доли участия в уставных
капиталах организаций), по которым может быть получен доход,
если это может привести к конфликту интересов, за исключением
случаев, установленных федеральным законом;
4) быть поверенным или представителем по делам третьих лиц
в Банке России, если иное не предусмотрено федеральным законом и другими нормативными правовыми актами;
5) получать в связи с исполнением служебных обязанностей не
предусмотренные законодательством Российской Федерации вознаграждения (ссуды, денежное и иное вознаграждение, услуги,
оплату развлечений, отдыха, транспортных расходов);
6) выезжать в связи с исполнением служебных обязанностей за
пределы территории Российской Федерации за счет средств физических и юридических лиц, за исключением служебных командировок, осуществляемых в соответствии с законодательством Российской Федерации, международными договорами Российской
Федерации или договоренностями на взаимной основе федеральных органов государственной власти с государственными органами иностранных государств, международными и иностранными
организациями, межбанковскими соглашениями.
Граждане, претендующие на должности в Банке России, перечень
которых утвержден Советом директоров, и служащие Банка России, занимающие указанные должности, обязаны представлять
сведения о своих доходах, расходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера, а также о доходах, расходах, об
имуществе и обязательствах имущественного характера своих супруги (супруга) и несовершеннолетних детей.
Служащие Банка России не имеют права разглашать служебную информацию о деятельности Банка России без разрешения
Совета директоров.
Следует отметить, что в системе Центрального банка РФ давно
и успешно применяется метод индивидуального отбора кандидатов
вместо практикуемого ранее метода «автоматического» отбора,
опирающегося главным образом на формирование резерва по иерархическому принципу преемственности.
При индивидуальном методе отбора процедура формирования
кадрового резерва осуществляется в три этапа.
Первый этап сводится к отбору потенциальных кандидатов
из числа изъявивших желание или предложенных руководителями
подразделений и прохождению ими индивидуальных собеседований, психодиагностического тестирования, социологических исследований и экспертных оценок. На первом этапе кандидат проходит
172
начальную подготовку по профессиональной и управленческой деятельности, без определения будущей конкретной должности, а затем следует принятие решения о продолжении подготовки кандидата или его исключении из состава кадрового резерва. На данном
этапе в состав резерва может быть включен вновь принятый в банк
сотрудник.
Второй этап — это непосредственное формирование кадрового резерва из числа сотрудников, успешно прошедших первый
этап. При формировании резерва определяется ряд конкретных
должностей, на которые готовятся кандидаты и намечается двухили трехгодичная программа их подготовки и обучения, в первую
очередь управленческим навыкам.
На т р е т ь е м этапе происходит включение кандидатов в список
на замещение вакантных (высвобождаемых) должностей в предстоящий период (должности, занимаемые работниками пенсионного и
предпенсионного возраста, включенными в резерв на выдвижение,
потенциально могущими покинуть банк или перейти на другую
должность).
Подобный метод формирования кадрового резерва является одним из элементов управления и мотивации персонала, который позволяет планировать продвижение кадров (индивидуальные карьеры) и прогнозировать развитие персонала.
Раздел I. Банковский менеджмент
Оценка результатов деятельности
и аттестация персонала
Традиционная причина недостаточной эффективности управления персоналом — отсутствие постоянно обновляемой и надлежащим образом зафиксированной информации о результатах деятельности каждого сотрудника. Поэтому при принятии управленческих решений, связанных, например, с распределением стимулирующих выплат, должностным перемещением и т.п., руководитель вынужден ориентироваться исключительно на собственную
оценку, не всегда имеющую (особенно в глазах подчиненных)
объективный характер.
Подсистема оценки деятельности сотрудников рассматривается
как совокупность методов, направленных на обеспечение руководства исходной информацией для принятия решений по всем направлениям управления персоналом.
Одним из методов является оценка персонала, под которой, как
правило, подразумевают аттестацию должностного соответствия
Глава 6. Банковский менеджмент в России
173
или оценку результатов текущей деятельности сотрудников. Целью
является максимизация профессиональной отдачи работников.
Зарубежный и отечественный опыт проведения оценки персонала демонстрирует многообразие ее форм. Выбор той или иной
формы проведения оценки индивидуален для каждого банка и определяется спецификой его целей, условиями, в которых он функционирует, принципами, положенными в основу его внешней и
внутренней политики, численностью и качеством персонала.
Специалисты Центрального банка РФ предлагают систему периодической оценки:
1) профессиональных знаний и умений специалистов, принимаемых
на работу; в зависимости от уровня вакансии или должности в
качестве оценочных процедур используются собеседование с оцениваемым, выполнение им практических заданий или конкурсных
проектов;
2) исполнительской деятельности персонала (один раз в квартал)
по параметрам: качество выполненной работы, соблюдение сроков
и выполнение установленных объемов работ; оценка дается в баллах и обобщается к концу года;
3) психологических особенностей работников с помощью специальных тестов;
4) результатов повышения квалификации сотрудников, их умения применять новые знания на практике.
Оценку исполнительской деятельности следует проводить в
тесной взаимосвязи с другими перечисленными видами оценки.
Только в этом случае возможно целенаправленное управление
персоналом банка.
Оценка профессиональной
деятельности персонала
Оценка профессиональной деятельности персонала представляет собой одну из форм работы с персоналом, имеющую конечной целью повышение эффективности деятельности как персонала, так и банка в целом.
Сущность оценки профессиональной деятельности персонала
банка состоит в оценке эффективности профессиональной деятельности и деловых характеристик работника на основе специально разработанной системы критериев.
1. Функции оценки профессиональной деятельности персонала.
Функции систематической оценки профессиональной деятельности сотрудников представлены на рис. 6.1.
174
Раздел I. Банковский менеджмент
Ðèñ. 6.1. Функции систематической оценки
профессиональной деятельности персонала
Оценка профессиональной деятельности выполняет следующие
функции:
1) является одним из наиболее действенных управленческих
механизмов трудовой мотивации персонала, способствующих повышению уровня их профессиональной деятельности, развитию
инициативы и творческой активности;
2) позволяет управлять карьерой сотрудников посредством:
выявления наиболее успешных работников на основе посто-
янного мониторинга эффективности их деятельности;
определения перспектив развития их потенциала;
индивидуального планирования профессионального и долж-
ностного роста сотрудников, включая целевое обучение, стажировку, должностные перемещения, перевод сотрудников в другие структурные подразделения и др.;
3) совершенствует систему материального стимулирования;
обеспечивает дифференцированный подход к оплате труда в соответствии с качеством его выполнения; побуждает к дальнейшему
развитию форм и методов стимулирования сотрудников;
4) выявляет необходимость в своевременном и обоснованном
корректировании административных документов, регламентирующих деятельность персонала, — должностных требований к деятельности сотрудников, штатного расписания (в плане открытия
вакансий или сокращения должностей);
5) способствует совершенствованию управленческой политики
банка:
является основой для принятия управленческих решений
руководителями в отношении персонала и воспитания деловой активности подчиненных;
Глава 6. Банковский менеджмент в России
175
способствует установлению и укреплению деловых отноше-
ний между руководителем и подчиненным посредством обсуждения результатов оценки;
позволяет выработать у руководителей единый подход к
критериям оценки деятельности сотрудников, что укрепляет
основы корпоративной культуры банка.
По результатам оценки профессиональной деятельности, представляющей собой интегральный обобщенный показатель деятельности работника за определенный период, проводится аттестация
сотрудников. Результаты ежемесячной оценки используются при
определении размеров премии сотрудникам.
2. Процедура оценки профессиональной деятельности персонала.
Оценка профессиональной деятельности персонала проводится по
результатам работы за месяц. Далее информация обобщается в
итоговую (квартальную и годовую) оценку эффективности деятельности каждого сотрудника. Оценку профессиональной деятельности сотрудников осуществляют их непосредственные руководители. Оценка согласовывается с начальником управления, который может ее корректировать. В каждом управлении назначается
сотрудник, ответственный за ведение и хранение базы данных результатов оценки и конфиденциальность данной информации.
Управление по работе с персоналом курирует эту работу во всех
подразделениях и на основании показателей деятельности персонала формирует и ведет банк данных перспективных сотрудников,
планирует их карьеру совместно с начальниками управлений.
Непосредственные руководители сотрудников несут ответственность за соблюдение таких этических принципов, как:
объективность оценки профессиональной деятельности пер-
сонала (руководители обязаны оценивать результаты деятельности сотрудников по определенным критериям, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному);
корректность использования информации об индивидуаль-
ных оценках сотрудников.
Непосредственный руководитель доводит до сведения каждого сотрудника результаты оценки его профессиональной деятельности. При этом сотрудники могут обсудить с ним значения
оценок. При несогласии с оценкой своей деятельности непосредственным руководителем сотрудник имеет право обратиться к
вышестоящему руководителю, а также к начальнику управления
по работе с персоналом.
176
Результаты оценки профессиональной деятельности персонала
ежеквартально анализируются руководителями в целях разработки
и реализации адекватных управленческих мер воздействия на деятельность подчиненных. Интегральные результаты оценки профессиональной деятельности за год, полученные путем обобщения
ежеквартальных оценок, служат основанием для принятия решений о дальнейшем планировании карьеры сотрудника. В зависимости от суммы полученных баллов (в среднем за квартал или год)
определяется уровень выполнения служебных обязанностей сотрудником — высокий, средний, низкий.
Непосредственный руководитель сотрудника обсуждает результаты
оценки с руководителем данного управления. Они вырабатывают соответствующие способы управления деятельностью работника, которые доводятся до сведения оцениваемого. При необходимости эти предложения
передаются на рассмотрение в управление по работе с персоналом.
3. Информационное и организационное обеспечение оценки персо-
íàëà. Внедрение методов оценки персонала невозможно без про-
ведения формализованных процедур системы оценки профессиональной деятельности.
При выборе и разработке системы оценки необходимо учитывать следующие аспекты: адекватность позиций (критериев) и гибкость оценки в отношении содержания деятельности оцениваемого. Эти критерии различаются для руководителей и исполнителей,
для банковского персонала и работников вспомогательных служб
и т.д. При изменении функционального содержания деятельности
оценка должна гибко изменяться.
Система оценки должна быть понята ее участникам и психологически принята ими, способствовать мотивации их труда. Концепция оценки персонала должна соответствовать принципам корпоративной идеологии банка и системному представлению о работе с
персоналом, при котором оценка является ее элементом, тесно связанным с другими аспектами управления персоналом. Результаты
оценки работников должны иметь практическое применение.
Документальное, информационное и организационное обеспечение оценки персонала банка включает:
1) назначение работников службы персонала ответственными
за проведение оценки персонала;
2) разработку положения о системе оценки персонала (определение участников оценки, процедур и методов ее проведения, способов сбора, обработки и хранения данных, способов использования результатов оценки);
Раздел I. Банковский менеджмент
Глава 6. Банковский менеджмент в России
177
3) разработку критериев оценки:
социально-психологический анализ деятельности персонала
подразделения, подлежащего оценке;
определение гипотетического набора критериев оценки дея-
тельности;
проведение социологического опроса сотрудников данного
подразделения (как руководителей, так и исполнителей) для
уточнения и корректировки предложенных критериев оценки деятельности, определения степени их значимости
(удельный вес);
окончательное формирование набора оценочных критериев
и определение их удельных весов для оценки деятельности
сотрудников данного подразделения.
Кадровой службой должна быть организована работа с руководителями подразделений по выработке единого подхода к процедуре
проведения оценки и содержанию критериев. Одним из важных мероприятий является информирование сотрудников подразделения о
принципах проводимой оценки. Служба управления персоналом проводит разработку форм документов, используемых на разных этапах
процедуры оценки персонала.
Работники кадровой службы должны осуществлять постоянный мониторинг и курирование процесса оценки персонала банка для повышения его эффективности, что предполагает:
выявление и учет критических замечаний и предложений участ-
ников оценки;
внесение необходимых корректировок в процедуру оценки.
Практика проведения оценки профессиональной деятельности
показывает, что в последние годы произошли существенные изменения в мотивации персонала, его отношении к труду и своей
специальности. Характер и содержание работы служащего коммерческого банка резко изменились по сравнению с работой служащих государственных банков.
В то же время в современном обществе система мотивации
персонала претерпела негативные структурные изменения. Это
означает, что высшие потребности отступили далеко на второй
план, а поведением большинства работников управляют низшие
потребности, что является как следствием, так и причиной формирования специфического менталитета современного российского работника. Кроме того, мотивация подвергалась типологическим изменениям: в целом она сводится к мотивации выбора и со-
178
хранения места работы, а не к мотивации высокой трудовой активности.
Анализ роли внешней среды в мотивации профессиональной
деятельности показывает полную неэффективность систем стимулирования труда — как основных (заработная плата и льготы),
так и дополнительных (система поощрений и специальных бонусов). Частично это связано с тем, что старые системы стимулирования разрушены, а новые еще не сформированы.
Раздел I. Банковский менеджмент
Вопросы для самоконтроля
1. В чем заключается основное содержание банковского менеджмента?
2. Что такое планирование банковской деятельности?
3. Что включает в себя анализ банковской деятельности?
4. Что представляет собой регулирование в банковском менедж-
менте?
5. В чем состоит контроль в банковском менеджменте?
6. Что такое финансовый менеджмент?
7. Что включает в себя управление персоналом?
8. Назовите причины банкротства банков в России в 1990-х годах?
9. В чем заключался кризис в управлении российскими банками?
РАЗДЕЛ II
БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ
Глава 7. Теоретические основы банковского маркетинга
Глава 8. Банковские продукты и услуги
Глава 9. Маркетинговые стратегии банка
Глава 10. Маркетинг специализированных небанковских
кредитно-финансовых институтов
Глава 11. Маркетинговые коммуникации банка
Глава 12. Оценка эффективности рекламы
банковской деятельности
ГЛАВА 7
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
БАНКОВСКОГО МАРКЕТИНГА
Ключевые слова: банковский маркетинг, цели банковского
маркетинга, задачи банковского маркетинга,
функции банковского маркетинга, принципы
банковского маркетинга, содержание
банковского маркетинга, методы банковского
маркетинга
В результате изучения данной главы обучающиеся должны
знать:
основное содержание банковского маркетинга
основные сферы банковского маркетинга
цели, принципы, задачи и функции банковского маркетинга
уметь:
получить необходимую информацию о потребителях
сегментировать рынок банковских услуг, выделять целевые сег-
менты
определять и создавать конкурентные преимущества банка
владеть:
навыками принятия стратегических и операционных решений
по развитию банка
методами предложения новых продуктов для разных типов кли-
ентов
навыками разработки комплексных программ продвижения
банка на рынке банковских услуг
7.1. Характеристика
банковской деятельности
Коммерческий банк, выступая сегодня в Российской Федерации
как юридическое лицо, самостоятельный агент, производит и реализует банковский продукт, оказывает различные услуги, удовлетворяет общественные потребности, на основе полученной прибыли способствует реализации социальных и экономических интере-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]