Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Банковский менеджмент. Учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям
.pdf
Глава 4. Аспекты управления банковской деятельностью
131
зации затрат. Это ставит перед Банком России задачу разработки
соответствующих методик проведения мониторинга затрат банка,
которые должны быть унифицированными и едиными для всех
банков.
Одной из мер по совершенствованию системы банковского
мониторинга является хронологическое разбиение мониторинга
затрат банка на самостоятельные этапы:
анализ сложившейся структуры затрат в прошлом — на этом
этапе крайне важно выяснить все элементы структуры операционных и общебанковских затрат обслуживающих подразделений;
изучение и оценка затрат банка в соотнесении с итоговыми
показателями доходности каждой отдельной операции и определение эффективности этих затрат — главным на данном
этапе мониторинга является возможность предсказать развитие событий и оценить возможные меры для корректировки
ситуации, а следовательно, и затрат банка.
При этом основным критерием целесообразности затрат выступает их окупаемость в форме дополнительно обеспеченной
прибыли или предотвращенных убытков. Учитывая, что целесообразность некоторых категорий затрат не всегда можно просчитать
с позиции конечного экономического эффекта, рекомендуется
ввести в технологию управления затратами следующие элементы:
в части затрат по коммерческому и техническому направле-
ниям (маркетинг, внедрение новых банковских технологий и
т.п.) — предварительный анализ аналогичной по содержанию работы конкурирующих банков в целях подтверждения
их конечной рентабельности;
в части затрат по обеспечению собственной безопасности
банка — постоянное соотнесение выделяемых на эти цели
ресурсов с потенциально возможными потерями из-за реализации возможных угроз;
в части затрат непроизводственного характера (содержание
соответствующего персонала, автопарка, служебных квартир,
представительские расходы и пр.) — использование жестких
лимитов по соответствующим статьям;
в части текущих расходов региональных подразделений бан-
ка — осуществление централизованного финансового контроля с использованием службы внутреннего аудита.
5. Оптимизация налогообложения. К методам оптимизации за-
трат банка следует отнести оптимизацию налогообложения как
банка в целом, так и отдельных его операций на финансовом, денежном и фондовом рынках.
132
Раздел I. Банковский менеджмент
В мировой практике, как известно, введено прогрессивное налогообложение сверхприбылей банков. Банки с низкой рентабельностью облагаются более высокими налогами. В России еще не
пришли к прогрессивному налогообложению — для всех банков и
размеров налогооблагаемой базы введена одна ставка.
Поэтому решение проблемы оптимизации затрат в области налогообложения банков по существу сводится к корректной их минимизации, т.е. без прямых налоговых правонарушений.
При этом могут быть два альтернативных подхода:
использование лишь прямых льгот и освобождений, основа-
ния для которых реально имеются у конкретного банка;
использование специальных схем, позволяющих искусствен-
но формировать условия и предпосылки для корректного
уменьшения налогооблагаемой базы (расчеты с «дочерними»
и контролируемыми структурами, нетрадиционные формы
оплаты труда персонала, создание филиалов в офшорных зонах и т.п.).
6. Снижение доли непроцентных расходов. Тенденция увеличения доли непроцентных расходов в составе общих расходов банка
приводит к увеличению себестоимости операций и уменьшению
общего капитала банка. Стремясь оптимизировать структуру затрат,
банки самостоятельно апробируют различные методы — от планирования уровня непроцентных затрат до создания механизмов
управленческой отчетности. Но это по многим причинам малоэффективно. Поэтому разработаны методики, позволяющие оценить
эффективность производимых затрат и содержащие практические
рекомендации по оптимизации режима расходования банковских
средств.
Реализация методики расчета отчетной себестоимости банковских продуктов и услуг предполагает следующие этапы калькулирования затрат:
подготовительный — описание технологии создания банков-
ского продукта для определения основных параметров калькулирования;
основной — распределение непрослеживаемых затрат между
подразделениями, определение затрат рабочего времени
нефункциональных подразделений в процентах в разрезе
каждого подразделения, участвующего в создании банковского продукта;
заключительный — определение полной себестоимости бан-
ковского продукта.
Системный подход к определению отчетной себестоимости
имеет важное практическое значение, так как не только регламен-
Глава 4. Аспекты управления банковской деятельностью
133
тирует порядок определения себестоимости, но и дает рекомендации по перераспределению общебанковских затрат.
Управление непроцентными затратами предполагает создание
механизма проведения затрат, обеспечивающего оптимизацию затрат банка, приведение их в соответствие с объемом заработанных
средств. Данный механизм должен обеспечивать прибыльность
работы каждого банковского подразделения в каждый конкретный
период времени и при этом в определенном смысле смягчить зависимость банка от рыночной ситуации. Задача эта сложная и
требует не только продуманной, выверенной стратегии и методики
ее реализации, но и профессионального ее применения в процессе
управления непроцентными затратами.
Процесс управления непроцентными затратами включает следующие элементы (этапы):
разработку общих принципов управления непроцентными
затратами;
определение минимально необходимого уровня затрат;
определение максимально возможного уровня затрат;
оптимизацию использования ресурсов, выделенных под не-
процентные расходы;
проведение дополнительных мер по снижению непроцент-
ных затрат;
расчет окупаемости вложений;
порядок работ по управлению непроцентными затратами.
Метод управления непроцентными расходами банка — наиболее важный элемент процесса управления банковскими расходами.
4.9. Управление материально-технической
базой банка
Управление материально-технической базой банка — один из
элементов банковского менеджмента.
Материально-техническая база банка включает здания и сооружения банка, информационную базу и другие средства современных информационных технологий), автопарк, собственные
столовые и кафе, конторское оборудование, а также зоны отдыха
(загородные резиденции) для персонала банка (здания, спортивные площадки, корты, бассейны, спортивный и туристический
инвентарь). Кроме того, в нее могут быть включены собственные
учебные центры банков.
Стабильная и достаточно разветвленная материально-техническая база позволяет создать комфортные условия для работы
и отдыха банковского персонала. Наличие мощной и разветв-
134
ленной материально-технической базы направлено прежде всего
на повышение эффективности деятельности банка и получение
прибыли.
Управление материально-технической базой предусматривает:
1) расширение материально-технической базы;
2) рациональное и экономное ее использование;
3) замену ее отдельных элементов;
4) уменьшение (сужение) материально-технической базы.
1. Расширение материально-технической базы, как правило,
связано со строительством или приобретением офисных зданий
для филиалов и отделений банков, увеличением технической оснащенности, расширением автопарка и других элементов собственного имущества.
2. Рациональное и экономное использование материально-технической базы означает бережное отношение к собственности и имущест-
ву банка и продление сроков их эксплуатации, при управлении им
как со стороны руководства, так и со стороны персонала банка.
3. Замена отдельных элементов материально-технической базы
обусловлена моральным и физическим износом оборудования и
его выбытием. Наиболее часто происходит замена техники и
оборудования, которые быстро устаревают морально. Замена зданий и сооружений, как правило, не производится, эти элементы
материально-технической базы в большинстве случаев подлежат
капитальному и текущему ремонту либо перестройке.
4. Уменьшение (сужение) материально-технической базы связано с
реализацией части собственности и имущества банка. Сужение материально-технической базы может включать прямую продажу либо сдачу имущества в аренду. Как правило, расширение или сужение материально-технической базы обусловлено финансовым состоянием банка и уровнем его ликвидности.
Высокий уровень рентабельности и высокий объем прибыли
часто приводят к тому, что банк расширяет свою материальнотехническую базу, включая все либо отдельные ее элементы. Напротив, при ухудшении финансового положения, а также в целях
поддержания или повышения ликвидности банк может продать
или сдать в аренду часть своего имущества.
Размеры материально-технической базы банка зависят в определенной степени от его мощности и финансовых возможностей.
Как правило, крупные банки обладают достаточно широкой материально-технической базой, включая здания, офисную технику, автопарк, зоны отдыха и другое имущество.
Средние банки в своей материально-технической базе основное внимание уделяют зданиям и офисной технике, а мелкие
Раздел I. Банковский менеджмент
Глава 4. Аспекты управления банковской деятельностью
135
имеют ограниченную материально-техническую базу — офисные
здания, оргтехнику и небольшие автопарки. В ряде случаев они
арендуют помещения и другое имущество.
Содержание материально-технической базы и ее расширение
требуют от банка постоянных высоких затрат, которые отражаются
в расходах банка и в целом представляют собой издержки банка,
связанные с осуществлением его основной деятельности, т.е. с
проведением различных банковских операций. Некоторые элементы материально-технической базы могут быть отражены в балансе
нужды (здания, помещения, земля).
Все это свидетельствует о том, что в системе банковского менеджмента, т.е. системе управления банком, материальнотехническая база и ее изменения как объект управления занимают
важное место. В рамках банковской системы происходит процесс
постоянного совершенствования и рационализации материальнотехнической базы, что позволяет банкам повышать эффективность
своей деятельности.
4.10. Управление персоналом банка
Современное управление персоналом банка предполагает формирование такой мотивации трудовой деятельности, при которой
осознанная трудовая активность является правилом, а не исключением. При этом следует исходить из того, что в распоряжении
субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека, а объекту управления для получения этих благ необходимо затратить
определенное количество трудовых усилий.
Теоретические и методологические основы
мотивации персонала
Разработка системы мотивации персонала банка базируется на
современных теориях мотивации.
Существует три основные теории мотивации — иерархия потребностей А. Маслоу, мотивационная теория ожиданий В. Врума
и теория факторов гигиены и стимулов Ф. Херцберга.
1. Иерархия потребностей А. Маслоу. Американский психолог
А. Маслоу создал свою теорию в начале 1940-х годов. Он утверждал, что заинтересованность в трудовой деятельности проистекает
из желания индивидуума удовлетворить свои потребности. Дифференцировав потребности от «низших» к «высшим», Маслоу предложил изобразить их в виде пирамиды (рис. 4.12).
136
Уровни иерархии
Усовершенствование
Мыслящая личность
Общественное положение
Безопасность
Базис
Раздел I. Банковский менеджмент
Ðèñ. 4.12. Иерархия потребностей по Маслоу
Базис, или физиологические потребности, — это основные потребности человека (потребности в еде, питье, сне, продолжении
рода). Повышение заработной платы на этом уровне может служить действенным побуждающим стимулом к активизации трудовой деятельности.
Безопасность как более высокий уровень иерархии включает
не только потребности в сохранности и безопасности в физиологическом смысле, но и потребность в психологической защищенности (пенсии, страхование, наличие имущества, выплаты по безработице).
Общественное положение иногда рассматривается в качестве
дополнительной потребности. Этот уровень иерархии охватывает
потребности в дружбе, любви, привязанностях, принадлежности к
какой-либо группе (на работе или в общественной жизни). Связи
с латентной группой могут быть очень сильными. Иногда необходимы очень сильные стимулы для того, чтобы эти связи нарушить.
Потребности на уровне мыслящей личности — это потребность
чувствовать, что тебя уважают. Кроме того, данный уровень включает потребность в независимости, определенном общественном
статусе, потребность ощущать, что ты достиг чего-то стоящего и
это признано коллективом. Существует масса возможностей для
использования этой потребности в качестве фактора, мотивирующего трудовую активность.
Усовершенствование известно также как потребность в самореализации, самоактуализации личности. На практике она трансформируется в потребность в самовоспитании и творчестве. Потребность в самореализации ощущает далеко не каждый, и удовлетворить ее в процессе работы бывает очень сложно. Однако часто
Глава 4. Аспекты управления банковской деятельностью
137
тот, кто достиг значительных успехов на службе, имеет возможность получить удовольствие от подобных желаний.
Следует заметить, что иерархия потребностей Маслоу не имеет
ни механической, ни хронологической упорядоченности, т.е. уровни мотиваций могут перекрывать друг друга. Более того, у некоторых людей иерархия потребностей может искажаться, т.е. теорией
Маслоу не учитываются индивидуальные особенности мотивируемых. Однако иерархия потребностей полезна для практики как
общая иллюстрация.
2. Мотивационная теория ожиданий (концепция В. Врума). Дан-
ная концепция исходит из предположения, что осознание потребностей и интенсивность мотивации обусловливают поведение человека, для которого характерны:
оценка результатов своего поведения;
уверенность в том, что поведение приведет к желаемому ре-
зультату;
ожидание — индивидуальная оценка вероятности получения
желаемого результата вследствие определенных предпринимаемых действий.
Практика в известной мере подтверждает мотивационные факторы этой теории. Вместе с тем достаточно сложно осуществить
дифференцированный подход к персоналу в силу высокой субъективности индивидуальных оценок и ожиданий. Кроме того, концепция Врума в большей степени применима к управлению персоналом в сложившихся, стабильных коллективах, а также в условиях стабильной экономической системы и сформировавшейся
законодательной базы.
3. Факторы гигиены и стимулы Ф. Херцберга. Доктор Ф. Херц-
берг в 1950 г. предложил теорию, в которой обозначил два класса
факторов, определяющих степень удовлетворенности работой:
1) факторы гигиены, отсутствие которых приводит к демотивации (уменьшению степени удовлетворенности работой);
2) стимулы, наличие которых является сильным мотивирующим фактором (увеличивают степень удовлетворенности работой).
Факторы гигиены, согласно Херцбергу, подобно хорошей санитарной обработке создают окружение, благоприятное для работы.
Иногда их также называют факторами поддержки, так как их направленность — поддерживать человека в работе.
В число факторов гигиены, по Херцбергу, входят оплата труда,
хорошие условия работы, пенсионное обеспечение, поощряющие
мероприятия, наблюдение за работником. Если эти факторы не
отвечают определенным требованиям, то вместо мотивирующей
они могут играть дестимулирующую роль. В некоторых случаях
138
Раздел I. Банковский менеджмент
чрезмерный объем гигиенического фактора также не способствует
позитивной мотивации.
Стимулы благотворно влияют на работника, заставляя его трудиться более качественно и с большей ответственностью. К стимулам относятся продвижение по службе, признание, возможность
творчества, ответственность, возможность соперничества. Они действуют тогда, когда человек старается получить удовлетворение от
работы.
Согласно теории Херцберга, получение средств к существованию — это только один из аспектов мотивации деятельности, получение удовлетворения от работы как таковой — совсем другой.
Факторы гигиены действуют в одном случае, стимулы — в другом.
4. Отечественные психологи о теории мотивации. В работе «Уче-
ние об эмоциях» крупнейший ученый-психолог Л.С. Выготский
выдвинул тезис, который можно считать основным выводом в теории мотивации: низшие и высшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно по двум направлениям, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью. Отсюда вытекает и
двойственный характер удовлетворения потребностей — одновременно через творческую деятельность и материальное стимулирование. Кроме того, механизмы удовлетворения низших и высших потребностей также параллельны, что свидетельствует о том, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью другого невозможно.
Вероятно, это один из тех выводов, опираясь на который можно разработать механизм мотивации с учетом искаженного менталитета работников российских банковских служащих. Уровень заработной платы должен обслуживать низшие потребности, а для
удовлетворения высших следует использовать нематериальные
стимулы.
Разработки в области мотивации открывают перспективу создания единой и более гибкой, универсальной модели мотивации
трудовой деятельности человека.
5. Комплексная модель Портера—Лоулера. Концепция организа-
ционного роста Литвина—Стрингера. Одной из лучших с точки зре-
ния понимания механизма мотивации признана комплексная модель
Портера—Лоулера, которая увязывает затраченные усилия (через спо-
собности и характер) с результатами работы (в оценке работника)
путем вознаграждения (внутреннего или внешнего), имеющего
определенную ценность для работника. Анализ позволяет сформулировать несколько основных выводов по данной модели:
1) показывает, что результативный труд ведет к повышению
удовлетворенности работника;
Глава 4. Аспекты управления банковской деятельностью
139
2) объединяет все сущностные понятия процесса мотивации и
учитывает его вероятностный характер;
3) демонстрирует полное несовпадение практики мотивирования с общераспространенным заблуждением, что довольные работники работают лучше недовольных;
4) доказывает, что адекватность вознаграждения повышает степень удовлетворенности от работы.
Наиболее современной из всех рассмотренных концепций и
теорий мотивации является концепция организационного роста Лит-
вина—Стрингера, основанная на теории Мак-Клелланда и теории
поля. Она демонстрирует, как различный организационный климат (поле) по-разному влияет на развитие потребностей людей в
успехе, власти и признании, а также устанавливает причинноследственные связи между моделями поведения руководителя и
подчиненного.
Основные элементы мотивации персонала
Рассматривая мотивацию в системе управления персоналом
как совокупность стимулов, которые мобилизуют работника (или
группу работников) на выполнение порученной работы, особо
подчеркнем, что эффективность системы мотивации измеряется
степенью осознанности труда работниками, оценивания ими результатов своего труда как блага для организации.
С этой точки зрения система мотивации предстает как развернутая система программных мероприятий по управлению персоналом банка, которые направлены:
на эффективное использование мастерства и способностей
персонала;
совершенствование систем оплаты труда и материального
поощрения персонала;
повышение уровня удовлетворенности трудом всех катего-
рий персонала;
формирование системы повышения квалификации и про-
фессионального образования персонала;
сохранение благоприятного морального климата в коллективе;
управление внутриорганизационным развитием к взаимной
выгоде работников, администрации банка и общества;
планирование карьеры — продвижение на службе;
стимулирование творческой активности персонала, помощь
в реализации инновационных планов банка;
совершенствование методов оценки деятельности персонала
и аттестации управленческого персонала, связь управленческого персонала со всеми работниками;
140
обеспечение высокого уровня качества жизни, который де-
Раздел I. Банковский менеджмент
лает желанной работу в данном банке.
Эти основные направления непосредственно связаны с мероприятиями по созданию системы мотивации труда. Таким образом, в широком смысле под системой мотивации персонала банка можно понимать совокупность факторов, воздействующих на
работника в процессе индивидуальной или коллективной трудовой
деятельности.
Одним из важнейших мотивирующих факторов является корпоративная банковская культура, которая предполагает доброволь-
ное признание миссии, целей и ценностей банка работником, а
также его участие в разработке стратегических целей или деятельность по их реализации.
Признание целей банка — это убеждение в том, что достижение целей банка будет одновременно сочетаться с удовлетворением личных потребностей работника.
Следует учитывать, что удовлетворенность рабочим местом наступает у работника только в том случае, если соблюдены все необходимые санитарно-гигиенические нормы и требования, а мотивация к эффективному высокопроизводительному труду достигается действием таких факторов, как продвижение на службе,
признание, высокая оценка личного вклада, ответственность, обратная связь с руководством и т.д.
Вопросы для самоконтроля
1. Что такое управление банковской ликвидностью?
2. Как определяется коэффициент ликвидности банка?
3. Что такое ликвидность банка?
4. Назовите четыре метода управления ликвидностью банка и оха-
рактеризуйте их.
5. Что такое управление активными операциями?
6. Охарактеризуйте общий метод управления активами.
7. Дайте характеристику управления активами путем распределе-
ния активов и научным методом.
8. В чем сущность управления процентной политикой банка?
9. Что такое кредитный риск, гэп и спред?
10. Дайте характеристику инвестиционной стратегии банка.
11. Как рассчитывают доходность инвестиционных вложений банка?
12. Какие типы организационной структуры банков вам известны?
В чем состоят их основные отличия?
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]