Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Современные проблемы менеджмента в различных отраслях народного хозяйства. III Всероссийская научно-практическая конференция (г. Москва, 31 мая - 1 ию
.pdf
− болезни органов дыхания – 136,1 (15,0%);
− новообразования – 98,2 (10,8%);
− болезни кожи и подкожной клетчатки – 83,2 (9,2%);
− болезни костно-мышечной системы – 73,3 (8,1%);
− болезни системы кровообращения – 73,2 (8,1%).
На первичную заболеваемость болезнями указанных
6 классов приходится в сумме около 68%, на первичную заболе-
ваемость болезнями других 10 классов – 32%.
Впервые в жизни было зарегистрировано 1727 новообразований, из них 103 злокачественных (6,0% от числа всех новообразований
). Первичная заболеваемость новообразованиями составила 98,2 на 1000 чел. (злокачественными новообразованиями – 5,7). В сравнении с 2007 г. первичная заболеваемость новообразованиями увеличилась в 2,2 раза, злокачественными заболеваниями – в 1,7 раза.
Одной из причин роста заболеваемости новообразованиями является улучшение их выявления, что является следствием
постоянно проводимой в поликлинике работы по повышению
онкологической настороженности врачей, ведущих амбулаторный прием, и качеству клинико-диагностических мероприятий.
В 2008–2010 гг. был пересмотрен и существенно увеличен план врачебных посещений, однако при этом наблюдается
устойчивая тенденция к увеличению числа посещений.
За период с 2008 года в поликлинике имеет место ежегодное увеличение числа врачебных посещений прикрепленного контингента, в большей части – у бюджетного контингента.
Это связано с внедрением в поликлинике планирования объемов производственных показателей и управления по результатам структурно-функционального анализа с 2008 года.
В 2010 году плановое задание по общему числу врачебных
посещений перевыполнено на 12,7%.
Удельный вес врачебных посещений в течение вышеуказанного периода времени постоянно увеличивался – с 65,5 до
77,6% (на 12,1) – это свидетельствует о повышении внимания
специалистов поликлиники к прикрепленному контингенту.
31
Как результат управления и увеличения основных производственных показателей в поликлинике увеличилось число
диагностических исследований (рис .3).
Рис 3. Объемы диагностических исследований в 2010 году
В сравнении с 2008 г. прирост объема диагностических исследований составил 24,9%. На 76,8% уменьшилось число исследований, проведенных пациентам в сторонних организациях.
Выводы
Структурно-функциональный анализ является перспективным с точки зрения управления медицинской организацией. Для его применения в медицинской организации большую
роль играют показатели производственной деятельности и анализ этих показателей как по учреждению в целом, так и по отдельным его структурным подразделениям.
Медицинская организация (система) представляет собой
сложное целое, состоящее из относительно автономных, но взаимосвязанных частей – структурных подразделений. Очевидно,
что позиции этих частей в амбулаторно-поликлинической медицинской организации, их вклад в достижение системой своих
целей различны. Подготовленный руководитель, ориентированный на внедрение современных методов управления, способствует оказанию медицинской организацией высококачественной медицинской помощи.
32
Управление медицинской организацией тесным образом
связано с разделением труда в организации и проблемой взаимосвязанности функций отдельных ее структурных подразделений. Эта проблема в управлении находит отражение в
структурно-функциональном подходе, который помогает понять природу управленческих решений и предпринять попытку
применить структурно-функциональный анализ в амбулаторнополиклинической медицинской организации на
современном
этапе.
Литература
1. Вялков, А.И. Управление в здравоохранении Российской
Федерации : теория и практика. – М. : ГЭОТАР-МЕД, 2003. –
527 с.
2. Гайдоба, А.Л. Тенденции развития профессиональной
ориентации в капиталистических странах // Труд за рубежом. –
2009. – № 1.
3. Смайловская, М.С. Маркетинговые подходы к управле-
нию здраоохранением. – М., 2006. – 275 с.
4. www. 1ckk.ru/publications/mr/ate
5. www. medico.ru
33
Э.Г. Сулейманов
В.В. Кравченко
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДОВ КОНТРОЛЛИНГА
ПРИ ПОСТРОЕНИИ КОРПОРАТИВНОЙ СРЕДЫ
СТРАХОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
В статье рассмотрены вопросы формирования эффективной корпоративной среды инновационного типа с учетом корпоративной культуры, созданной с помощью использования методов контроллинга.
В настоящее время на российском страховом рынке происходят крупные преобразования, связанные со слиянием и поглощением ведущими страховыми компаниями более мелких,
которые не выдерживают конкуренции и новых требований к
их функционированию в современных условиях.
Одной из проблем этих изменений является привлечение
клиентов уходящих с рынка страховых компаний. Представление о том, что лица, застрахованные в таких компаниях, обязательно застрахуются в тех страховых компаниях, с которыми
состоялось слияние и поглощение, ошибочно, т.к. клиент имеет право самостоятельно выбирать ту страховую компанию, которая в его представлении в наибольшей степени соответствует его интересам.
В значительной степени свое влияние на такой выбор оказывает мнение страхового агента, которым был ранее застрахован этот клиент. При этом страховой агент руководствуется качеством той корпоративной среды, которая в большей степени
подходит его клиенту и его собственным интересам.
Перечень тех качеств, которые определяют интересы клиента и страхового агента к корпоративной среде, можно представить следующим образом:
1
2
1
Исполнительный директор ОНЭКСИМ группа.
2
Директор НОУ ЦСО.
34
Критерии Страхователь Страховой агент
Матеральный Стоимость страхового полиса
Надежность Финансовое состояние Бренд компании
Гарантии Размер страховой выплаты
Сопровождение Уровень сервиса
Микроклимат Доброжелательность Сотрудничество
Комиссионное
вознаграждение
Простота урегулирования убытка
Качество коммуникаций
Формирование условий, обеспечивающих перечисленные
качества корпоративной среды, определяются набором необходимых действий со стороны менеджмента страховой компании.
При этом под корпоративной средой следует понимать систему
связей, действий, отношений и взаимоотношений, которые осуществляются в рамках конкретной предпринимательской деятельности, что обеспечивает взаимное соответствие частей в
процессах создания, функционирования и развития организа
ции как целостного образования. Следует заметить, что корпоративная среда самым прямым и непосредственным образом связана с социально-экономическими отношениями в трудовом коллективе, в рамках которых она формируется и развивается.
В то же время, «корпоративная культура является отражением корпоративной среды, из которой она появилась» [1]. Отсюда,
корпоративная среда в конечном итоге «определяет возможности и результаты бизнеса, равно как и угрозы для его существования и успеха» [2].
Система взаимосвязи корпоративной среды и корпоративной культуры, образующейся в рамках отдельной корпорации,
и их влияние на результаты деятельности приведены на рис. 1.
Именно эти взаимосвязи и возникающие в ходе их
реализации человеческие и коммуникационные отношения между всеми участниками бизнес-процессов создают необходимую реакцию сотрудников страховой компании для формирования инновационного поля с позиции ее дальнейшего развития.
-
35
ИНСТИТУЦИОНАЛЬНАЯ ОСНОВА
,
,
-
-
Рис. 1. Система взаимодействия корпоративной среды и корпоративной
культуры и их влияние на деятельность организации
Основные области воздействия менеджмента страховой
компании, определяющие качество корпоративной среды для
деятельности страховых агентов, включают следующие направления:
− формирование управленческой реальности;
− создание инновационного поля;
36
− преодоление внутренних противоречий;
− обеспечение самореализации;
− создание организационно-экономического пространства;
− создание ценностных отношений;
− использование творческого потенциала;
− определение человеческого измерения отношений.
Результатом действий страховых агентов должны стать
максимальные продажи страховых услуг и формирование эффективной структуры портфеля по видам страхования. Однако достижение таких результатов только за счет организационного
воздействий невозможно, если они не соответствуют корпоративной культуре, в рамках которой функционирует страховая компания.
То есть, в системе управления деятельностью страховых
агентов необходимо обеспечить сочетание направлений организационного воздействия и функций, реализуемых корпоративной культурой.
На рис. 2 приведена организационно-функциональная модель, призванная обеспечить необходимое сочетание направлений
организационного воздействия и функций, реализуемых
корпоративной культурой с целью достижения высоких результатов в деятельности страховых агентов за счет более качественного выполнения бизнес-процессов.
Главная проблема в реализации данной модели заключается в построении высокоэффективной внутрикорпоративной
связи диалектического единства между корпоративной средой
и корпоративной культурой.
При этом важно понимать, что
в широком смысле корпоративная культура является механизмом воспроизведения управленческого опыта менеджмента организации в наложении на
социальный опыт каждого работника в рассматриваемом трудовом коллективе, в котором существует система базовых ценностей, установок, норм, правил организационного поведения,
сформулированных в конкретных формах, принимаемых и поддерживаемых членами этой организации и
отражающих характер ее внутреннего и внешнего взаимодействия в пространстве
созданной корпоративной среды.
37
ːˋˈ
ˋ˔˒ˑˎ˟ˊˑ˅˃-
ː˃ˢ
˅ˑ˔˒ˋ˕˃˕ˈˎ˟-
ːˋˈ
˗ˑ˓ˏˋ˓ˑ˅˃-
-
--
Рис. 2.
-
-
38
В страховых компаниях часто отсутствует доминирующая
культура. Субкультуры агентов и сотрудников офисов, не связанных с продажами, выражены в равной степени и часто противоречат друг другу, т.е. имеют противоположные ценности и
нормы. Каждая из субкультур имеет свои ярко выраженные особенности, что не позволяет рассматривать их как единое целое
а попытки их объединения, предпринимаемые некоторыми компаниями, могут рассматриваться как системные ошибки, приводящие к резкому падению конкурентоспособности страховщика.
В агентской субкультуре четко преобладают материальные,
стимулирующие и обучающие нормы, а общекорпоративные
традиции и организационные нормы выражены слабее [3].
Любые преобразования, входящие в противоречие с корпоративной культурой, встречают сопротивление,
и наоборот,
действия, согласующиеся с культурой, воспринимаются с большей готовностью. «Культурный риск» организационных нововведений зависит от степени их соответствия корпоративной
культуре и от важности собственно нововведений [4]. Преодолеть болезненное сопротивление внедрению можно разными
способами, которые получили свое подтверждение в практике
применения методов контроллинга в управлении организацией.
Контроллинг «управление управлением
» является своеобразным механизмом саморегулирования, обеспечивающим
обратную связь в контуре управления.
Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг занимает особое
место в управлении организацией: он связывает воедино все
эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление организацией, а лишь переводит ее на
качественно новый уровень.
Определение уровня взаимосвязи корпоративной среды
и корпоративной культуры можно оценить, используя методы
контроллинга при анализе следующих параметров организации, в т.ч. страховой компании, характеризующих ее корпоративную культуру.
,
39
1. Допустимость каких-либо форм проявления личной ини-
циативы: степень ответственности, свободы и независимости
суждений, предоставляемых сотрудникам; их творческий подход к делу в рамках профессиональных компетенций.
2. Допустимый операционный риск: сочетание операционного риска и инноваций, допустимое в работе каждого сотрудника на отведенном участке.
3. Организованность и согласованность всех бизнес-
про-
цессов: степень ясности и достижимости ожиданий положи-
тельных результатов хозяйственной деятельности, а также относительно принятых управленческих решений менеджерского звена, декларируемых организацией перед своим трудовым
коллективом.
4. Интеграционное взаимодействие: степень согласованности и последовательности операционных действий со стороны всех структурных подразделений компании, объединенных
общими управленческими решениями и используемыми технологиями.
5. Управленческая поддержка: способность менеджеров
обеспечить конструктивные коммуникации и оказывать поддержку своим подчиненным сотрудникам.
6. Контрольные мероприятия: система действующих кор-
поративных стандартов, правил и инструкций вместе с технической и организационной поддержкой со стороны менеджерского звена, регламентирующая профессиональные компетенции (зоны ответственности) для отдельных работников и созданных трудовых коллективов участков, смен, бригад и т.д. во
время их работы.
7. Самоидентификация личности работника в трудовом
коллективе: насколько полно и широко отдельно взятый работник или отдельная профессиональная группа работников идентифицирует себя с организацией в целом, т.е на уровне осознанных личностных убеждений разделяет основополагающий
принцип: наш коллектив – одна семья!
8. Действующая система мотивирующих поощрений: глас-
ность и публичность награждения передовиков, когда любое
40
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]