Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Современные проблемы менеджмента в различных отраслях народного хозяйства. III Всероссийская научно-практическая конференция (г. Москва, 31 мая - 1 ию
.pdf
мости привлечения для установления финансового потенциала
предприятия для развития в будущем.
Литература
1. Финансы в управлении предприятием / под ред. Ковале-
вой. – М. : Финансы и статистика, 2009.
2. Финансовый менеджмент : учебник для вузов / Г.Б.Поляк
и др. / под ред. проф. Г.Б. Поляка. – М. : Финансы, ЮНИТИ,
2010.
3. Финансовый менеджмент : учебник для вузов / Е.
С. Сто-
янова и др. – М. : Изд-во «Перспектива», 2011.
4. Финансы предприятий : учеб. пособ. / под ред. Бороди-
ной. – М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010.
5. Чурилов, С.В. Анализ собственного оборотного капитала /
Бухгалтерский учет. – 2011.
6. Шеремет, А.Д., Сайфулин, Р.С. Методика финансового
анализа. – М. : ИНФРА-М, 2010.
91
Н.Л. Четверикова1
НЕКОТОРЫЕ ОСОБЕННОСТИ РАННЕГО
ПРЕДУПРЕЖДЕНИЯ КРИЗИСНЫХ ЯВЛЕНИЙ
НА ПРЕДПРИЯТИИ
В статье определены особенности раннего предупреждения кризисных явлений на предприятии, а также даны рекомендации менеджерам по обеспечению снижения негативных
последствий деятельности предприятий в условиях кризиса.
Антикризисный менеджмент определяется западноевропейскими экономистами как деятельность, необходимая для
преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия
, при котором основным вопросом становится выживание. Данная деятельность характеризуется повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации. При этом по мнению некоторых исследователей происходит перенос всего внимания на сиюминутные,
краткосрочные проблемы, одновременно связанные с проведением жестких и быстрых решающих мероприятий. Другие
авторы, которые хотят подчеркнуть освободительный и положительный характер кризисов, определяют антикризисный менеджмент, наоборот, как создание инструментов, которые позволяют сообщить о приближающемся переломном пункте и
разработать новый курс развития.
В определении антикризисного менеджмента можно выделить две группы задач. Во-первых, это определение содержит
все задачи по разработке и проведению мероприятий, которые
ведут к ослаблению, преодолению и т.д. кризисного процесса,
что характеризует антикризисный менеджмент в узком смысле, и, во-вторых, к этому необходимо добавить еще профилактику и терапию кризиса, и это будет понятием антикризисно-
1
Студентка Московского государственного областного универси-
тета.
92
го менеджмента в широком смысле. Подобное определение характеризует действия в рамках острого кризиса как реактивный
антикризисный менеджмент и задачи профилактики кризисов
как превентивный (предупреждающий) антикризисный менеджмент или опережающий антикризисный менеджмент.
Антикризисное управление фирмой начинается с момента выбора ее миссии, т.е. с ответа на вопрос: «Что делать?» На
всех последующих этапах развития фирмы внимание ее руководства должно быть сосредоточено на своевременном улавливании сигналов, свидетельствующих о возможном ухудшении
положения фирмы, ее конкурентного статуса. Для этого необходимо построить систему, позволяющую сочетать количественный и качественный анализ сигналов об угрозе приближения
кризисного состояния, т.е. существенного снижения конкурентного статуса фирмы. В качестве основы такой системы может
быть принят анализ возможностей, ресурсов и рисков, так называемый SWOT-анализ (Strength – сила; Weakness – слабость;
Opportunity – возможности; Threat – угроза).
Целью этого анализа является выявление совокупного влияния на конкурентный статус фирмы сильных и слабых сторон
фирмы по отношению к внешней среде; широты возможностей
для выполнения миссии фирмы, открываемых внешней средой;
степени и характера угроз выполнению миссии фирмы со стороны внешней среды. Назовем их факторами состояния фирмы.
В процессе анализа необходимо определить каналы связей, возникающие между агентами внешней и внутренней среды, с одной стороны, факторами состояния фирмы и моментом
наступления кризисного состояния (несостоятельности, банкротства) фирмы – с другой. Именно по этим каналам поступают сигналы о неблагополучных тенденциях, возникающих
во внешней и внутренней среде фирмы. Эти сигналы – вначале
слабые – по мере накопления информации постепенно усиливаются, позволяя руководству фирмы заблаговременно принимать меры по предотвращению кризисных состояний.
93
При этом следует исходить из существа процесса возникновения кризисного состояния, представляющего собой одну из
разновидностей экономического механизма.
Таким образом, в системе антикризисного менеджмента
особое значение приобретает подсистема контроля и раннего
обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации. Назовем прежде всего некоторые ранние признаки банкротства,
которые выявляются непосредственно.
1. Серьезным предупреждением грядущего
неблагополу-
чия предприятия является отрицательная реакция партнеров по
бизнесу, поставщиков, кредиторов, банков, потребителей продукции на те или иные мероприятия, проводимые предприятием, и их предложения. В этом смысле показательными являются
всевозможные реорганизации предприятия (организационные,
структурные, открытие или закрытие подразделений предприятий, филиалов, дочерних фирм, их слияние), частая и необоснованная смена поставщиков, выход на новые рынки, рискованная закупка сырья и материалов и другие изменения в стратегии предприятия. Другим существенным признаком, также
контролируемым кредиторами, являются изменения в структуре управления и атмосфере, царящей в верхних слоях управления. Крах предприятий, как правило, начинается с конфликтов
в высшем руководстве предприятия.
2. Другой блок ранних признаков банкротства включает в
себя характер изменений финансовых показателей деятельности предприятия, своевременность и качество представления
финансовой отчетности и проведения аудиторских проверок.
Предметом тщательного наблюдения здесь являются:
– задержки с предоставлением отчетности и ее качество,
что может свидетельствовать либо о сознательных действиях,
либо о низком уровне квалификации персонала. Во всяком случае, и то и другое может говорить специалисту о неэффективности финансового управления;
– резкие изменения в структуре баланса и отчета о финансовых результатах.
94
Нежелательными являются резкие изменения любых статей баланса в любом направлении. Однако особую тревогу
должны вызывать:
– резкое уменьшение денег на счетах (кстати, и увеличение
денег может свидетельствовать о невозможности дальнейших
капиталовложений);
– увеличение дебиторской задолженности (резкое снижение также свидетельствует о затруднениях со сбытом, если он
сопровождается ростом запасов готовой продукции
);
– старение дебиторских счетов;
– разбалансирование дебиторской и кредиторской задол-
женности;
– увеличение или уменьшение материальных запасов, что
может свидетельствовать либо о заинтересованности, либо о
возможной неспособности предприятия выполнять свои обязательства по поставкам;
– увеличение кредиторской задолженности (резкое снижение при наличии денег на счетах также свидетельствует о снижении объемов деятельности);
– снижение объемов продаж (неблагоприятным может оказаться и резкое увеличение объемов продаж, так как в этом случае банкротство может наступить в результате последующего
разбалансирования долгов, если последует непродуманное увеличение закупок, капитальных затрат; кроме того, рост объемов продаж может свидетельствовать о сбросе продукции перед ликвидацией предприятия);
– уменьшение доходов предприятия и падение прибыльности фирмы, обесценение акций предприятия, установление
предприятием нереальных (высоких или низких) цен на свою
продукцию и т.д.
Может ли антикризисное управление помочь погибающей
компании, или же игра не стоит свеч? Ошибка дорого обойдется, так что с целесообразностью антикризисного управления
нужно определиться как
можно раньше.
Управляющий предприятния, находящегося в состоянии
кризиса, прежде всего должен ответить на вопрос «а стоит ли?»
95
до того, как ввяжется в игру. Первый критерий – докризисное
положение фирмы в матрице «изменение прибыли – изменение
объемов продаж». Систему проще закрыть, чем возиться с антикризисным управлением, если она занимает один из трех квадрантов: депрессивный, спекулятивный или «вечное детство».
Депрессивный квадрант, когда долгое время падают и при-
быль, и объемы
продаж, – вечный кризис сам по себе. Не следует спасать и бизнес, который не доходен изначально, то есть его
доходность ниже банковской ставки рефинансирования по самому статичному виду вкладов.
В спекулятивном квадранте до кризиса быстро росли и
прибыль, и объем продаж. Но для спекулянта, «проектного» по
своей сути, переход к системному управлению невозможен –
по духу, мотивации и многим другим параметрам. Не подлежит
антикризисному управлению и «вечное детство», когда при небольших, искусственно сдерживаемых объемах продаж поддерживается высокая прибыль (VIP-сектор). Причина – огромные
затраты на трансформацию по всем видам капитала, прежде
всего – интеллектуальному и человеческому.
На основании изучения соответствующего практического
опыта можно рекомендовать:
– программировать действия системы управления заблаговременно, предполагая наступление потенциального кризиса;
– заблаговременно создавать дублирующие органы управления из лучших стрессоустойчивых менеджеров, способных
работать в условиях кризисных ситуаций;
– создавать стратегические резервы необходимых ресурсов
и распоряжаться ими централизованно;
– проводить политику активных действий, а не пассивного
выжидания в надежде
на улучшение обстановки;
– использовать возможности расширения сферы деятельности, в том числе – за счет пассивных предприятий и организаций, теряющих свои позиции;
– создавать новые организационные формы управления;
– вести постоянный мониторинг обстановки.
96
Главные задачи менеджеров в условиях кризиса таковы:
– сохранение работоспособных кадров;
– сохранение управления предприятием;
– недопущение паники среди работников.
Литература
1. Жарковская, Е.П., Бродский, Б.Е., Бродский, И.Б. Антикризисное управление : учебник. – М. : 6-е изд., испр. – Москва :
Омега-Л, 2012. – 466 с.: ил., табл.
2. Коротков, Э.М. Антикризисное управление : учебник. –
изд., доп. и перераб. / под ред.. – М. : ИНФРА-М, 2010. –
3-е
620 с.
3. Малашихина, Н.Н., Белокрылова, О.С. Риск-менеджмент :
учебное пособие. – Ростов н/Д : Феникс, 2011.
97
В.Л. Бойко1
ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ УПРАВЛЕНИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННЫМ РАЗВИТИЕМ
ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
Данная статья охватывает настоящие проблемы экономики, управления и развития промышленного предприятия в
современных условиях. Определены направления использования структурообразующих элементов организационного развития в качестве инструментов управления по отношению друг
к другу.
Организационное развитие, так же как и эволюция
си-
стем управления, обусловлено реакцией на всё усложняющиеся
внешнюю среду и задачи предприятий, прогрессирующее накопление критических факторов успеха.
Данная проблема актуализируется еще и тем, что современный мир развивается в направлении образования глобальной экономики, в которой товары, услуги, финансовый капитал, люди, информация, знания, идеи свободно преодолевают
географические границы государств. Единое экономическое
пространство, возникающее в процессе интеграции и глобализации, не просто меняет масштабы конкуренции компаний,
оно меняет условия этой конкуренции. Глобализация экономики вносит изменения в традиционные представления о качестве товаров и услуг, уровне их производственных издержек,
производительности труда, времени подготовки производства
и т.п. Это заставляет менять бизнес, адаптируя его к возникающим новым, глобальным условиям, формируя новые конкурентные преимущества на основе реализации стратегии развития. Ведь именно конкурентоспособность – основной критерий
1
Кандидат экономических наук, доцент Московского государ-
ственного областного университета.
98
и главный ориентир деятельности промышленных предприятий
в условиях рыночных отношений.
Основным препятствием на пути к применению активной
модели выживания или стратегии развития является дефицит
собственных оборотных средств, доля которых в инвестициях
не превышает 60%, невозможность его покрытия банковским
кредитом, трудности в привлечении инвестиций и на этой основе практически полное отсутствие средств
для долгосрочного инвестирования, осуществления инновационной деятельности, выступающей сегодня для предприятий практически единственным условием создания потенциала конкурентоспособности. Однако без качественного управления – одного из важных
факторов инновационной привлекательности промышленного
предприятия, инвестиции невозможны, а без них невозможно и
развитие предприятия.
Конкуренция на зарубежных и внутренних рынках – динамичный, эволюционирующий процесс и в дальнейшем она будет только усиливаться. Будут возрастать неопределенность,
непредсказуемость и нестабильность внешней среды, возникать всё новые преграды на пути к выходу на мировой рынок,
что требует от предприятия по максимуму использовать свойства гибкости и мобильности организации. Без перехода к современным методам корпоративного менеджмента, без целенаправленного подтягивания систем внутрифирменного управления к международным стандартам поднять эффективность производства, укрепить его конкурентоспособность просто невозможно.
Отсюда, отечественным промышленным предприятиям в
современных условиях необходима всеобъемлющая концепция
организационного развития и управления им, четко формулирующая стратегию и методы того, как добиваться преимущества перед конкурентами и укреплять его. Организационное
развитие в современных условиях должно быть планомерной,
целенаправленной, стратегически ориентированной управленческой деятельностью, позволяющей предприятию организационно развиваться адекватно изменениям среды в интересах
99
долгосрочного комплексного развития в условиях жесткой конкурентной борьбы. Речь должна идти о принципиально новом
качестве управления: в решении теоретических и прикладных
задач управления наиболее плодотворным является системный
комплексный подход к динамическому процессу решения проблем взаимодействия системы с внешней средой.
В условиях нестабильной внешней среды предприятие не
является чем-то
застывшим, оно вынуждено меняться, чтобы,
повысив конкурентоспособность, обеспечить выживание. Внутренние факторы также способствуют изменению. Эти процессы и определяют в первую очередь необходимость организационного развития предприятия.
В теории и на практике не сформировалась общепринятая
концепция организационного развития и управления им. Вполне корректен вывод о том, что не существует единого подхода не только к определению сущности организационного развития, но и его основных характеристик, управлению этим процессом. На наш взгляд, основной причиной такого рассогласования является рассмотрение проблемы организационного развития и управления им вне контекста общей проблемы развития предприятия и управления процессом развития, превращение проблемы организационного развития из средства решения
задачи повышения конкурентоспособности на основе развития
предприятия – в цель. В основе процесса развития лежит фундаментальный для экономической науки закон – закон ограниченности. Однако в условиях редкости (ограниченности) ресурсов с течением времени становится невозможным, при существующем уровне научных знаний, удовлетворение потребностей общества.
Потребность начинает выступать в качестве действенного
фактора, побуждающего к экономии ресурсов и их рациональному использованию на основе разнообразных новшеств. Таким путем она стимулирует научно-технический и социальный
прогресс, который, во-первых, позволяет высвободить часть ресурсов благодаря более рациональному их использованию и с
их помощью удовлетворить дополнительные потребности, и,
100
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]