Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Психология управления. Практикум. Учебное пособие
.pdf
он ни разу на это не намекал. Мы одинаково смотрели на некоторые
важные вопросы и уважали позиции друг друга в том случае, если
они не совпадали. Нам нравилось анализировать, изучать цифры
и тщательно прорабатывать решения. И мы оба любили GE. Редж знал,
что компания должна меняться, и считал, что у меня есть нужные для
этого качества: увлеченность и ум.
Я остался самим собой и в результате сумел изменить одну из
крупнейших компаний мира, приблизив ее к тем ценностям, на которых был воспитан: при помощи тысяч сотрудников я создал в самом
сердце компании неформальную атмосферу – свойственную, например, небольшим продуктовым магазинам «на углу».
Проработав в GE 41 год, я пережил много взлетов и падений.
Средства массовой информации изображали меня то принцем, то негодяем. На меня часто пытались наклеить ярлык.
Начиная этот путь в 1981 г., на первом своем выступлении перед
аналитиками Уолл-стрит в нью-йоркском отеле Pierre я сказал, что хочу сделать GE самым конкурентоспособным предприятием в мире.
Что я поставил цель создать в этой компании атмосферу малого предприятия и сделать ее активнее, подвижнее и гибче фирм, которые
в десятки раз меньше по размеру. А потом заявил, что хочу создать
компанию, где люди не боятся пробовать новое и точно знают, что
только пределы их личной изобретательности, энергии и эффективности определят, как многого и как быстро им удастся достичь.
Я убежден, что нам удалось создать величайшую «фабрику людей» в мире, самообучающуюся организацию с культурой поведения
«без границ».
Я люблю сравнивать бизнес с рестораном мирового класса: на
кухне еда никогда не выглядит так же привлекательно, как на тарелках из тонкого фарфора. Бизнес – это суматоха и хаос. Но я надеюсь,
что на нашей «кухне» вы найдете ингредиенты, которые помогут вам
осуществить собственные мечты».
«…Можно многому научиться, оставаясь открытым для новых
идей».
«…Из ошибок можно извлечь не меньше уроков, чем из успехов».
«…Какими бы ни были ваши мечты, вы неизбежно столкнетесь
с препятствиями».
«…Я ни на минуту не забывал о своих корнях».
Задание
Прочитайте отрывок из книги известного управленца
XX в. Джека Уэлча «Джек. Мои годы в GE».
– Какие идеи, представленные в этом отрывке, вы можете
внедрить в свою управленческую практику?
261
ГЛАВА 8. ТРЕНАЖЕР ДЛЯ САМОРАЗВИТИЯ
РУКОВОДИТЕЛЯ
Аристотель в IV в. до н. э. и Томас Джефферсон в XVIII в. н. э.
понимали основную задачу управления на любом уровне следующим образом: способствовать стремлению каждого человека к счастью.
Более шестисот лет тому назад на стенах зала городской ратуши Сиены художник Амброджо Лоренцетти написал две
огромные фрески – «Плоды доброго правления» и «Плоды
дурного правления». Сюжет первой похож на детскую книжку
Николая Носкова «Незнайка в Солнечном городе», где изображен промышленно и культурно развитый цивилизованный город с футуристическими домами и автомобилями, в котором
присутствует любовь каждого к своей работе и свободный выбор труда, повсюду признаки процветания и благополучия.
В «Дурном правлении», наоборот, изображены спорящие
и ссорящиеся люди, дома заброшены, а урожай поражен сорняками. Эти фрески – не только удачная иллюстрация того,
что люди понимают под хорошим и дурным. Хорошее – это
процветание, гармония, эффективность в работе, целенаправленная деятельность, бережное отношение к ресурсам. Дурное – это беспорядок, неспособность эффективно выполнять
работу, хаос, путаница, пустая трата ресурсов. Изображенное
на древних фресках можно наблюдать в настоящее время на
примере конкретного организационного образования.
Мы должны развить нечто превосходящее логику, если хотим
в будущем достичь процветания. Мы должны развить интуицию, дабы предвидеть грядущие изменения, эмпатию, дабы
понимать то, что нелегко выразить, мудрость, дабы увидеть
связь между внешне не связанными явлениями, а также креативность, чтобы найти новые способы ставить задачи и устанавливать новые правила, позволяющие адаптироваться к неожиданностям. Интуиция, эмпатия, мудрость и креативность –
составляющие человеческого эволюционного процесса; они
меняются с течением времени как явления, а вместе с ними
меняется и то, как мы их понимаем.
Психолог М. Чиксентмихайи
262
8.1. Управленческие иносказания как эффективный
инструмент в деятельности руководителя
Как отмечалось нами в учебном пособии «Психология
управления» (2014), в общем виде управленческую деятельность можно представить как процесс воздействия субъекта
(руководителя) на управляемый объект (сотрудника, группу,
предприятие) с целью перевода его в новое, желаемое, запланированное состояние. Эффективность управленческой деятельности определяется отношением полученного результата
к вложенным затратам: чем планомернее объект переходит на
качественно новый уровень при меньших затратах со стороны
управленца (временных, материальных, эмоциональных
и иных), тем более высокой считается эффективность его работы. Изменения рассматриваются в качестве результирующей составляющей управленческого процесса. Процессуальной стороной выступает воздействие. В каждом конкретном
случае руководитель находится перед выбором средств, которые помогут ему осуществить это воздействие максимально
эффективно. Спектр средств достаточно широк и находится
в диапазоне от личного примера руководителя до реализации
угрозы наказания за невыполнение либо некачественное выполнение поставленной задачи.
Пример. Барин, возвращаясь домой, подъехал к мосту через речку
и увидел, что тот обветшал, местами даже прогнил. Приехав в имение, барин вызвал к себе управляющего и поставил перед ним задачу:
«Необходимо соорудить новый мост. На выполнение даю тебе три
месяца и все необходимые ресурсы». К обозначенному сроку барин
решил проконтролировать работу. И что он увидел?! Возведение нового моста даже не началось! Вызвав к себе управляющего, барин дал
ему «обратную связь» – прямо в лоб! И, ничего не говоря, уехал. Возвратившись же в имение через две недели, увидел на месте старого
моста новый – устойчивый, красивый, с резными перилами… Вызвал
к себе управляющего и с удивлением спросил: «Ничего не могу понять. Тебе было дано три месяца и полный комплект ресурсов на возведение нового моста – ничего не сделал. А тут за две недели поставил весьма приличный мост. Объясни, в чем дело?» – «Так ведь, барин, не было четких указаний», – ухмыльнувшись, ответил управляющий.
Для того чтобы воздействие на объект было не просто результативным, а максимально эффективным, руководитель
263
должен иметь в своем управленческом «чемоданчике» различные коммуникативные инструменты, которые он может грамотно встраивать в контекст той или иной ситуации. Как показывает опыт многих успешных управленцев, употребление
иносказаний (метафор, притч, анекдотов, историй и т.д.) позитивно влияет на содержательную и динамическую составляющие работы объекта управления. Этот инструмент повышает
мотивацию сотрудников, способствует лучшему восприятию
и сохранению материала, выполнению поставленной задачи,
стимулирует поиск вариантов решения актуальных профессиональных вопросов. Отметим, каждый человек обращается к
иносказаниям многократно в течение дня, порой, даже не замечая, что говорит образными сравнениями.
Исследования эффектов использования иносказаний как
коммуникативного управленческого инструмента ведутся довольно давно. М. Паркин (2005) по этому поводу отмечает, что
иллюстрирование определенных аспектов сущности менеджмента с помощью различных историй позволяет адресату
увидеть более широкий контекст, делает процесс его обучения
наполненным, помогает ему запоминать и побуждает его самостоятельно мыслить. Не зря говорят, что опыт – лучший
учитель.
В контексте оперативного воздействия на сотрудников иносказание как инструмент в опытных руках руководителя может стать эффективным средством иллюстрации актуальной
деловой, рабочей и т.п. ситуации; с его помощью управленец
может предложить свои услуги сотрудникам, чтобы увидеть
ситуацию под иным ракурсом, определить варианты выполнения поставленной задачи. При этом сотрудникам необходимо
найти сходство между ситуациями – рассказанной руководителем и актуальной, в которой они находятся.
Отметим, для руководителей и рядовых сотрудников, взаимодействующих в оперативном формате, важным в иносказаниях, помимо их содержательного наполнения, является своеобразная защищенность. Сотрудники, получившие метафору,
притчу, анекдот или историю как специфическую обратную
связь, могут «не понять» ее, а руководитель, который ее рассказал (т.е., таким образом, дал обратную связь), мог «ничего
особенно плохого и не сказать». Подобная очень специфическая «этикетность» иносказаний известна и понятна всем, поэтому так часто в реальной жизни они используются.
264
Подчеркивая роль иносказаний в передаче опыта,
И.И. Скрипюк (2005) пишет, что разнообразные по содержанию, краткие и пространные, передающиеся из уст в уста и не
остающиеся на слуху, авторские и фольклорные повествования – тот культурный запас, который во все века служил средством передачи последующим поколениям исторического
жизненного опыта, источником мудрости, проверенной временем. Его значимость объясняется не только действенностью, о
чем свидетельствует живучесть историй, сказок и мифов; в дописьменный период это был единственный способ связать
представителей разных эпох и передать опыт, от которого зачастую зависело само существование, как отдельных людей,
так и целых поколений.
Невозможно не согласиться с мнением известного философа Г.И. Гурджиева (1994) о том, что квинтэссенция мысли может быть иногда очень хорошо передана посредством некоторых анекдотов и притч, созданных народом, а искусство преподнесения серьезных мыслей заключается в придании им
доступной даже полуграмотному человеку внешней формы
в виде притч или даже бытоописательных рассказов.
Большинство сотрудников в современной организации – не
просто грамотные люди, а профессионалы высокого уровня
в своей области деятельности, во взаимодействии с которыми
руководителю порой приходится выстраивать «субъект-субъектные» отношения, говорить на одном языке, продвигаясь к
наступлению запланированных изменений. Неоценимую помощь в этом ему оказывают иносказания.
По мнению И.И. Скрипюка (2005), иносказания представляют собой мощный инструмент обучения и помогают людям
осмыслить, понять информацию, сопоставить ее с собственным опытом и запомнить. Они позволяют человеку не только
услышать некоторые факты, даты, имена, но и почувствовать
и увидеть с помощью воображения узнанное, визуализировать
сказанное и эмоционально отреагировать на содержание материала. Иносказание никогда не носит характер поучения, оно
не дидактично. «Я рассказал тебе историю, герой которой сделал вот такой выбор, совершил вот такие действия, вот такой
поступок. Как ты поступишь в имеющейся ситуации – твой
выбор».
Каждый человек видит окружающий мир, ощущает его,
воспринимает как метафору. Изменив метафору, мы можем изменить мир. Язык – сигнальная система, тоже своего рода ме-
265
тафора. Можно сказать: «Я попал в безвыходную ситуацию».
Описав свою жизненную ситуацию этими словами, мы не будем искать выход, ведь это совершенно бессмысленное занятие. Но можно описать свои жизненные перипетии и следующей фразой: «Я попал в ситуацию, из которой пока не вижу
выхода». А это значит, что надо всего лишь все рассмотреть,
разобраться и «увидеть» выход. Подобные речевые самокодирования многим хорошо известны. Метафора представляет собой способ реконструкции картины мира.
Широкое использование иносказаний, метафорического
языка в управленческой практике построено не только на
стремлении к более полному (и главное – новому) пониманию
общих ценностей (организационных, деловых, личных и т.п.),
но и на том, что, изменив метафору жизни, отношения к людям, к себе, состояния и т.п., можно изменить и саму жизнь
(отношение, состояние и пр.).
Метафоричность (в языке, оценках, суждениях) сильно
расширяет психологическое пространство. Расширение границ сознания, понимания, восприятия – нелегкий процесс,
требующий осознанности и усилий. Но такое расширение
«расширяет» и личность человека, а, следовательно – его возможности во внешней (социумной, реальной) и внутренней
(психологической, духовной) жизни. Так, развитие интуиции
как одной из важнейших психических функций напрямую связано с подобным расширением. Д.А. Холл (2007) отмечает:
«Интуиция – иррациональная функция, помогающая увидеть
возможности, скрытые в настоящем. Через интуицию реальность воспринимается бессознательно, т.е. через проблески
инсайтов неизвестного происхождения». Вряд ли стоит объяснять необходимость развития интуиции в управленческой
и деловой практике. Следовательно, достаточно широко используя иносказание, руководитель может решать (и решить)
сразу несколько задач, причем без особых усилий.
Таким образом, иносказание работает на психологическом
(личностном), социально-психологическом (межличностном)
и духовном (надличностном) уровнях. Именно поэтому прибегать к иносказаниям нужно очень осторожно. Чем серьезнее
инструмент, тем больше он требует знаний и навыков обращения.
Иносказание позволяет руководителю вести разговор с сотрудниками на понятном и доступном им языке, расширять
спектр возможностей в решении профессиональных вопросов
266
и сложных рабочих ситуаций. Использование иносказания позволяет активизировать творческие способности, снять блоки
и стереотипы, которые, возможно, уже сформировались при
неудачных попытках решить проблему на практике; переключить внимание сотрудников с видения преград на видение возможностей.
С ассоциативностью и образностью связано также такое
преимущество иносказания, как его эвристичность (от
греч. heurisko – отыскиваю, открываю). Метафорические объекты, их связи и отношения несут в себе свои собственные характеристики – образ обладает относительной самостоятельностью. Поэтому, анализируя и развивая метафорический образ в соответствии с этими характеристиками, можно не только увидеть ранее не осознаваемые компоненты реальности, но
и прийти к такому ее видению, которое поможет изменять ее
в же лательном направлении (например, увидеть пути решения
проблемы).
Иносказание, как цветочный куст, может раскрыться у сотрудников множеством «цветков» – самых разных смыслов.
Иносказание срезонирует с наиболее значимым, актуальным
смыслом в ситуации «здесь и сейчас». И.В. Вачков (2008) отмечает по этому поводу: «Субъект соотносит полученную информацию, осмысленное содержание с конструктами своего
сознания; он как бы размещает новое знание в сформированной у него к настоящему моменту когнитивной системе. А интерпретируя метафору, он осуществляет выработку собственного – личного – отношения к воспринятым смыслам. Вот тут
и обнаруживается отличие понимания от интерпретации: понимание состоит в том, что возникает подобие (в идеале – изоморфизм) между смысловым полем текста и семантическим
пространством субъекта; интерпретация же вовсе не связана
с таким подобием, напротив, она в первую очередь определяется теми контекстами, в которых воспринимается метафора,
и концептами сознания субъекта».
Приведем примеры иносказаний, которые мы предлагаем
на своих управленческих тренингах с изложением их трактовок участниками – руководителями и кандидатами в кадровый
управленческий резерв.
Однажды в коконе появилась маленькая щель. Случайно проходивший человек долгие часы стоял и наблюдал, как через эту маленькую щель пытается выбраться бабочка.
267
Прошло много времени, бабочка как будто оставила свои усилия.
Казалось, она сделала все, что могла, и что ни на что другое у нее нет
больше сил. Тогда человек решил помочь бабочке. Он взял перочинный ножик и разрезал кокон. Бабочка тотчас выбралась. Но ее тельце
было слабым и немощным, ее крылья были прозрачными и едва двигались.
Человек продолжал наблюдать, думая, что вот-вот крылья бабочки расправятся, окрепнут и она улетит. Ничего не случилось!
Остаток жизни бабочка волочила по земле свое слабое тельце,
свои нерасправленные крылья. Она так и не смогла летать.
Интерпретации этого иносказания участниками тренинга
могут быть следующими:
«Благими намерениями выстлана дорога в ад».
«Не вмешивайся в чужой процесс, если тебя не просят
о помощи».
«Надо заниматься своим делом и не мешать работать
другим».
«Без напряжения изменения невозможны».
«Не торопи события – всему свое время».
«Переход на качественно новый уровень (профессио-
нальный, личностный и т.п.) сопряжен с преодолением препятствий».
«За одного битого двух небитых дают».
Жила-была лягушка. Как-то она запрыгнула в колею на разбитой
проселочной дороге. Колея была так глубока, что лягушке никак не
удавалось из нее выбраться. Вокруг собрались приятели, которые пытались помочь, – безрезультатно. К вечеру все разошлись по домам,
уверенные в том, что к утру бедняжка погибнет. Проснувшись, они
увидели, что лягушка прыгает на воле. «Как ты выбралась? Мы ведь
вчера все перепробовали, это просто чудо какое-то!» – «Понимаете, –
ответила лягушка, я увидела, что приближается грузовик. Шутки
шутками, но у меня был только один выход – поскорее выбраться!»
Это иносказание участники тренинга интерпретировали
следующим образом:
«Не зная брода, не лезь в воду».
«Хочешь жить – умей вертеться».
«Команда не оставит никого из своих членов “один на
один” с проблемой, будет биться до победы».
«И невозможное возможно!»
«Сотрудников необходимо периодически помещать
в сложные ситуации для выработки у них соответствующих
268
личностно-профессиональных качеств (настойчивости, целеустремленности, веры в свои силы)».
Задание
Прочитайте каждую из тридцати притч.
О чем они говорят вам как руководителю?
Как вы можете использовать их в своей управленческой,
профессиональной практике, в повседневной жизни?
1. Последний подарок
Старый плотник, который проработал на одного хозяина
более 30 лет, решил уйти на пенсию. Он сказал об этом своему
хозяину, очень расстроив его этим известием.
Хозяин попросил мастера остаться и проработать еще год.
Но тот отказался.
Тогда хозяин попросил его построить еще один – последний – дом. Тут плотник не смог отказать и приступил к работе.
Но мыслями он уже был далек от нее – качество его работы
было средним, и он совсем не обращал внимания на то, какими материалами пользовался.
Это был худший из всех домов, которые он построил за
свою жизнь. Когда дом был закончен, хозяин, как обычно, приехал принимать работу. Но он не стал осматривать дом снаружи и не вошел в него, чтобы осмотреть изнутри. Он достал
ключ от входной двери и протянул его плотнику: «Спасибо за
все. Это мой подарок тебе»…
2. Переполненная чаша
Бизнесмен пришел к Учителю в поисках просветления.
Они сели пить чай, и бизнесмен начал рассказывать о своей
жизни: о проблемах и трудностях, о том, как он стремился достичь каких-то высот, как искал верный путь, и смысл, и цель,
и… а Учитель хранил молчание и лил чай в его чашку. Она
уже наполнилась, а Учитель все лил и лил, и уже чай перелился через край, наполнил блюдце, затем пролился на стол и, наконец, на колено мужчине.
«Эй! Что вы делаете?» – выкрикнул бизнесмен и вскочил,
отряхивая брюки.
«Ваша чаша переполнена, – ответил Мастер. – Вы все добавляете и добавляете… к своей жизни. Пока вы не опустошите чашу, вы не найдете в себе места для просветления».
269
3. Победитель
Жили-были маленькие лягушата, которые организовали соревнования. Их цель была – забраться на вершину башни. Собралось много зрителей, которые не верили в успех и во время
соревнования кричали: «Это слишком сложно!», «Они никогда
не заберутся на вершину!», «Нет, шансов! Башня слишком высокая!»
Лягушата начали падать один за другим. Только один поднимался все выше и выше. Он приложил все усилия и забрался на вершину!
Все захотели узнать, в чем секрет, и спросили: «Как
тебе это удалось?» Но ответа не последовало. Победитель был
глухой!
4. Первая стрела
Мастер стрельбы из лука предложил Ученику приготовиться к выполнению упражнения. Тот подошел к рубежу стрельбы, взял лук и две стрелы. Мастер отобрал у него одну из стрел
и бросил ее в сторону.
– Почему ты отобрал у меня вторую стрелу? – удивился
Ученик.
– Я отобрал у тебя не вторую стрелу, а первую – она все
равно пошла бы мимо цели, поскольку, стреляя, ты бы знал,
что у тебя в запасе есть еще одна попытка, – сказал Мастер.
«Так вот почему человеку дается только одна жизнь», – по-
думал Ученик.
5. В лавке у Бога
Однажды женщине приснился сон, что за прилавком мага-
зина стоял Господь Бог.
– Господи, это Ты! – воскликнула она с радостью.
– Да, это Я, – ответил Бог.
– А что у Тебя можно купить? – спросила женщина.
– У меня можно купить все, – прозвучал ответ.
– В таком случае дай мне, пожалуйста, здоровья, счастья,
любви, успеха и много денег.
Бог улыбнулся и ушел в подсобное помещение за заказанным товаром. Через некоторое время он вернулся с маленькой
бумажной коробочкой.
– И это все?! – воскликнула удивленная и разочарованная
женщина.
– Да, это все, – ответил Бог и добавил: Разве ты не знала,
что в моем магазине продаются только семена?
270
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]