Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Психология управления. Практикум. Учебное пособие
.pdf
Компании, которые поднимают людей, поднимают свои дохо-
ды. Компании, которые унижают людей, уменьшают доходы…
Посмотрите, достаточно ли вы вкладываете в человеческие ре-
сурсы.
Том Конелан
8. Не преследуйте за критику.
Умело и осторожно критикуйте своих сотрудников, не унижая их достоинства, не придираясь, без грубостей, ведущих к
эскалации напряженности.
Критиковать будут и руководителя. Не преследуйте критикующих. Если вас несправедливо критикуют, объясните свою
позицию и покажите, что человек не обладает полнотой информации. При этом за конструктивную критику снизу, помогающую избежать ошибок, упущений, промахов и т.п., будьте
благодарны. Даже если при этом подчиненные могут затронуть личность руководителя. Помните, что откровенная самокритика не подорвет ваш авторитет.
Лидеры являются проводниками энергии организации – в своих компаниях и семьях. Они вдохновляют или деморализуют
окружающих – сначала тем, насколько эффективно они управляют своей собственной энергией, а потом тем, как они мобилизуют, фокусируют, инвестируют и возобновляют коллективную энергию своих сотрудников. Умелое управление энергией,
индивидуальной и коллективной, и делает возможным то, что
мы называем достижением полной мощности.
Дж. Лоэр и Т. Шварц
9. Опирайтесь на самостоятельных, крепких людей.
Избегайте подхалимов, людей, не имеющих своего мнения.
Цените самостоятельных, крепких людей. Они – ваша опора.
Они создают здоровый психологический микроклимат в вашем коллективе и помогают вам как руководителю. Вы – главный, вы сильный, вы можете многое решить. И это очень хорошо. Но нехорошо, когда люди, желающие помочь вам, остаются неуслышанными. Советуйтесь с ними – и вы будете в выигрыше в любой ситуации.
231
Я доверяю тем людям, которые имеют смелость не согласиться
со мной.
Российская императрица Екатерина Великая
Жесткий авторитарный стиль управления – это применение
власти, основанной на страхе и наказании. Как и иные стили
управления, он имеет свои положительные и отрицательные
моменты. В некоторых случаях страх перед наказанием на непродолжительное время может повышать активность сотрудников, усердие и осторожность в выполнении работы. Это является следствием страха сотрудника перед тем, что его могут
поймать в момент непредписанного поведения, за что последует наказание. Для реализации авторитарной модели, основанной на страхе, нужна громоздкая и ресурсоемкая система
контроля. Ее, в принципе, можно создать, но люди, работающие в такой системе по принуждению, все равно будут искать
и найдут способы обмануть.
Отрицательными последствиями жесткого авторитарного
стиля управления являются:
потери временных ресурсов на переживания, оправдания
и стресс;
снижение самооценки и уровня притязаний человека;
отсутствие инициативы, энтузиазма и творческого подхо-
да к делу;
«выученная беспомощность» – снижение стремления к
самостоятельности;
стремление к обману и сокрытию отрицательных момен-
тов (отклонений) в своей работе.
Авторитарному стилю можно противопоставить:
власть, основанную на поддержке позитивных отклоне-
ний в работе подчиненных (вознаграждающая власть);
власть примера;
власть объективных показателей оценки деятельности;
власть авторитета.
7.5. «Ты руководишь скульпторами»
Нэлли Власова (1994) предложила интересную метафору
«Ты руководишь скульпторами». На наш взгляд, ценность ее
для любого руководителя состоит в том, что какой бы объект
232
управления у вас ни был, вы можете ее творчески применить
к своей управленческой деятельности, провести параллели,
получить идеи и реализовать их в своей работе с сотрудниками.
1. «Скульптор» не должен отвлекаться на добывание глины
и инструмента, лишь ты даешь ему права и полномочия для
этого, включая и финансовые.
2. Он успешно будет работать в условиях хорошо оборудованной мастерской, при нормальном психологическом климате в коллективе, при хороших отношениях с тобой, возможности периодически расслабиться и других благоприятных
условиях.
3. Он все имеет, чтобы добыть глину и инструменты, но все
равно ему иногда нужна твоя помощь.
4. «Скульптор» приносит к тебе отдельные части «скульптуры» для согласования. Следи за тем, чтобы он уносил их
с собой. Не позволяй даже временно оставлять их у тебя, иначе его «скульптура» (проблема) станет твоей и отнимет твое,
а не его время.
5. К тебе принесут и готовые «скульптуры» для «шлифовки». То же самое – не оставляй «скульптуры» даже на время
в своем кабинете, чтобы он не стал складом «неотшлифованных» изделий, а «скульпторы» не имели простоев.
6. Каждая «скульптура» должна иметь назначенное время
«шлифовки» и определенную «степень инициативы». В любое
время они могут быть пересмотрены, но ни в коем случае
нельзя оставлять их неясными и неопределенными.
– Ты не боишься, что ты обучишь своих сотрудников, и они
от тебя уйдут?
- Я больше боюсь, что я их не обучу, и они у меня останутся.
Из разговора двух американских топ-менеджеров
7. Отдав заказ на «скульптуру», не вмешивайся в дела
«скульптора» до тех пор, пока не увидишь серьезных осложнений. И только после этого назначай время «шлифовки».
8. Раздав заказы «скульпторам», не перетаскивай в свой кабинет необработанные глыбы и не пытайся сделать из них
«скульптуру» сам.
233
9. «Скульптур» должно быть наибольшее количество или
ровно столько, сколько у тебя есть времени для того, чтобы
контролировать ход работы над ними.
10. Твое участие в «шлифовке» должно быть только с глазу
на глаз. Отклоняй всяческие просьбы о доставке незаконченной «скульптуры» без ее автора.
11. Твоя помощь «скульпторам» – это информация, наем
для них помощников, материалы, финансы и… подстегивание
тех, кто слишком расслабляется.
12. Если подчиненный долго не несет свою «скульптуру»
для показа и «шлифовки», то следует напомнить ему об этом.
7.6. Секретарь руководителя: подчиненный, сотрудник,
правая рука?
1. Знает ли ваш секретарь весь объем вашей работы?
2. Понимает ли секретарь ваши личные цели и устремления? Может ли он соотнести (согласовать) их с целями предприятия?
3. Можете ли вы оставить офис на несколько недель
и быть уверенным в том, что во время вашего отсутствия секретарь будет вести ваши дела также ответственно и добросовестно?
4. Насколько успешно помогает секретарь организовать
ваше время, координировать встречи и составлять их расписание, выполнять в срок порученные ему дела, не докучая вам?
5. Ваш секретарь организованный человек?
6. Проявляет ли секретарь инициативу, работая над вашими
заданиями и поручениями? Берется ли он за их выполнение
без дополнительного напоминания с вашей стороны?
7. Умеет ли секретарь вежливо, с желанием помочь, внимательно и уважительно обращаться с вашими коллегами, сотрудниками, посетителями, деловыми партнерами? Как они
отзываются о вашем секретаре?
8. Какими личными и профессиональными качествами обладает ваш секретарь?
9. Находчив ли секретарь? Проявляет ли он инициативу
при решении того или иного вопроса, не перекладывая на вас
решение проблем?
10. Умеет ли секретарь рационально работать с документацией?
234
11. Может ли секретарь деликатно извлечь из посетителей
необходимую для руководителя информацию? Может ли получить конфиденциальную информацию, которая по различным
причинам недоступна руководителю?
12. Безупречны ли профессиональные навыки вашего секретаря?
13. Сохраняет ли секретарь спокойствие и самообладание
в сложных ситуациях? Остается ли в таких ситуациях вежливым и корректным?
14. Когда вы как руководитель попадаете в сложные ситуации, может ли секретарь продолжать работать также эффективно, как и прежде?
15. Какова лояльность секретаря к предприятию, на котором он работает?
16. Можете ли вы поделиться с секретарем доверительной
(личной, конфиденциальной) информацией?
17. Как секретарь работает с периодическими и деловыми
изданиями? Может ли подготовить для вас необходимую информацию из них?
18. Как секретарь занимается своим развитием? Посещает
ли курсы, тренинги, семинары? Какую профессиональную литературу читает?
19. Насколько хорошо секретарь формулирует мысли? Способен ли он кратко изложить суть вопроса, структурировать
информацию как в устной, так и в письменной форме?
20. Насколько корректно секретарь передает поступающую
от вас информацию исполнителям?
21. Способен ли секретарь обучать других сотрудников организации каким-либо вопросам?
22. Обладает ли секретарь навыками подготовки материалов для вашего выступления, публикации, структурировать их
и представить в тезисной форме?
Задание
Посмотрите художественные фильмы «Служебный ро-
ман» и «Дьявол носит Прада».
Как бы вы охарактеризовали секретарей Верочку, Эмили
и Энди в профессиональном и личностном плане?
Кого из них вы взяли бы к себе на работу в качестве секре-
таря? Поясните свой выбор.
235
7.7. Сравнительные характеристики
сильной и слабой команды (по П. Ленсиони)
Патрик Ленсиони (2005) предлагает свое видение сильной
(эффективной) и слабой (неэффективной) команды (табл. 7.1).
Таблица 7.1
Сравнительные характеристики сильной и слабой команды
Слабая неэффективная команда Сильная эффективная команда
12
1. В командах, пораженных поро ком
недоверия, люди:
скрывают свои слабости и ошибки от других;
неохотно обращаются за помощью и не критикуют коллег;
неохотно предлагают помощь, если это не входит в их служебные
обязанности;
быстро делают выводы о намерениях и убеждениях других, не пытаясь разобраться;
не интересуются опытом и навыком
коллег и не слушают их советов;
много времени и сил тратят не на
работу, а на произведение впечатления;
не высказывают недовольства;
боятся совещаний и ищут причины, чтобы не проводить время
вместе с коллегами
2. В командах, которые боятся конфликта:
скучные совещания;
процветают интриги и взаимные
обиды;
не решаются трудные вопросы,
мнения по которым разделились;
работники не прислушиваются к
мнениям друг друга;
время и силы расходуются впустую, потому что применяются
методы управления, сводящие к
минимуму риск межличностных
конфликтов
(по П. Ленсиони)
1. В командах, где царит атмосфера
доверия, люди:
не скрывают свои слабости и ошибки;
обращаются друг к другу за помощью;
охотно отвечают на вопросы, связанные с их работой;
исходят из того, что у их коллег
добрые намерения, и не спешат
убеждать себя в обратном;
рискуют предложить свою помощь и критику;
ценят и используют опыт и навыки коллег;
тратят время и энергию на решение важных задач, а не на интриги;
при необходимости немедленно
извиняются и принимают извинения от других;
с нетерпением ждут совещаний
и любой другой возможности поработать вместе
2. В командах, которые не боятся
конфликта :
оживленные, интересные совещания
участники хотят знать и используют мнения всех членов команды;
быстро решаются проблемы;
отсутствуют и не одобряются интриги;
важные проблемы обсуждаются
открыто сразу же при их
возникно вении
236
12
3. Безответственная команда:
не может четко объяснить себе
свои цели и задачи;
упускает возможности, тратя время на обдумывание и достижение
ясности;
порождает безответственность
и боязнь поражения;
снова и снова обсуждает свои планы и решения;
заставляет своих членов принимать решения на свой страх и риск
4. Нетребовательная команда:
страдает от обид своих членов,
одни из которых работают хорошо, а другие – плохо;
косвенно поддерживает посредственность;
срывает сроки и показатели;
взваливает все бремя ответственности за дисциплину на лидера
5. Команда, которая безразлична к
результатам:
не развивается или деградирует;
редко побеждает конкурентов;
теряет амбициозных работников;
заставляет работников все внимание уделять собственной карьере
и достижению личных целей;
легко теряет направление и фокус
Окончание табл. 7.1
3. Ответственная команда:
ставит четкие задачи и цели;
объединяет всю команду в борьбе
за общие цели;
развивает умение учиться на ошибках;
реализует благоприятные возможности быстрее, чем конкуренты;
без колебаний идет вперед;
меняет направление без колебаний и не испытывает при этом
чувства вины
4. Требовательная команда:
воздействует на плохих работников, заставляя их исправиться;
быстро выявляет назревающие
проблемы, без колебания выясняя
отношения;
создает атмосферу взаимоуважения, поскольку все работают с хорошей эффективностью;
не допускает злоупотребления административными мерами для управления и достижения результатов
5. Команда, которая заботится о ре-
зультатах:
сохраняет амбициозных работников;
минимизирует индивидуалистическое поведение;
любит успех и остро переживает
неудачи;
выигрывает от наличия работников, которые ставят коллективные
цели выше личных;
не теряет из виду цель
Команда в футболе может развить активную деятельность
в центральном круге и не забить ни одного гола. Она даже может доминировать по игровой статистике – по числу передач,
выходов к чужим воротам и по времени владения мячом – но
все равно проиграть по счету на табло. Ее деятельность плодотворна, если забиваются голы. Причем желательно забить
больше, чем пропустить. Вопрос о результатах имеет ответ,
очевидный всякому на поле и всем зрителям. Картина ясна.
Д. Кеннеди
237
Задание
Изучите сравнительные характеристики сильной и сла-
бой команды, предлагаемые П. Ленсиони.
Оцените свою команду по каждому из пяти критериев.
Определите сильные стороны и недостатки своей команды.
Составьте план мероприятий по повышению эффектив-
ности командного взаимодействия.
7.8. Особенности принятия групповых решений
Структурно процесс выработки и принятия решений
в группе совпадает с этапами индивидуальной работы руководителя над актуальной организационно-управленческой или
бизнес-ситуацией. Авторитетный специалист в области создания команд, профессор Лей Томпсом (2006) следующим образом описывает алгоритм работы группы над решением: принятие решения – это интегрированная последовательность,
которая включает сбор, анализ информации и обмен ею; создание и идентификацию альтернативных последовательных действий; выбор среди альтернативных вариантов путем объединения часто различных взглядов и мнений группы, а также
осуществление выбранного варианта и контроль последствий
принятого решения.
Л. Томпсон предлагает свою «схематичную диаграмму идеализированного набора видов деятельности, из которых состоит процесс принятия решения» (табл. 7.2).
Таблица 7.2
Последовательность действий при выработке и принятии решения
в группе (по Л. Томпсон)
Ориентация
Определить проблему
Поставить цель
Спланировать процесс
Обсуждение
Собрать информацию
Определить альтернативные варианты
Оценить варианты
238
Окончание табл. 7.2
Принятие решения
Выбрать решение группы
Осуществление
Твердо придерживаться выбранного решения
Оценивать решение
Получать обратную связь
Профессор А.В. Карпов (2000) предлагает свое видение
психологических особенностей принятия решения (выработки) в групповом формате.
Первый этап – этап начала развертывания коллегиального
управленческого решения требует определения системы исходных данных – «отправных точек» всего последующего
процесса: выбора цели, оценки ресурсов, оценки неопределенности ситуации (ее зоны, вида), формирование групповых
представлений о каждом ее члене. Осознание группой неопределенности – критический стимул для развертывания процесса решения. Однако не менее важным условием эффективности данного процесса является максимально возможное сужение зоны неопределенности, достижение членами группы согласия о границах этой зоны, а также о характере самой
неопределенности и сути задачи по ее устранению.
Второй этап – этап выработки коллегиального решения,
он обусловлен относительной свободой руководителя при
формировании «субъективного базиса» решений, т.е. определения состава группы, подключаемой к решению. Это одна из
важнейших функций руководителя, во многом определяющая
эффективность итогового решения. При этом специфика
управленческой деятельности такова, что она в принципе открывает возможности не только для подбора «решателей», но
и для создания специальных организационных подструктур
в целях выработки решений. К участию в них могут привлекаться соответствующие специалисты – различного рода эксперты, аналитики, советники, консультанты.
Третий этап предполагает формирование информационной основы решения. Она обозначается понятием «общий
фонд информации». Его формирование отличается сложным
и противоречивым характером. Оно развертывается не по типу
внесения последовательных информационных вкладов каж-
239
дым членом группы («по очереди»), а принципиально иначе.
Первые инициативные высказывания членов группы могут характеризоваться преднамеренной обедненностью содержания.
Они выполняют не столько информирующую, сколько провоцирующую функцию и преследуют цель получить информацию от других членов группы, вызвать их на высказывания.
Более того, часто первые высказывания делаются не столько
для того, чтобы проинформировать группу, сколько для того,
чтобы скрыть те или иные данные, а то и для намеренной дезинформации. И лишь в дальнейшем по мере расширения общего фонда информации индивидуальные высказывания становятся более содержательными.
Следовательно, каждый индивид вносит свой вклад в общий фонд информации не сразу, а посредством ряда циклов.
Полнота каждого цикла зависит от меры сформированности
общего фонда информации: чем он обширнее, тем больше количество информации стало «общим достоянием», тем откровеннее становятся высказывания участников решения. В связи
с этим, одним из основных принципов формирования информационной основы является многоступенчатость, «спиралевидное» обогащение изначально бедного и аморфного информационного фонда. Эта закономерность обозначается как
принцип итеративности выработки решения.
Четвертый (основной) этап процесса коллегиальных решений характеризуется тем, что на нем группа вырабатывает
своего рода метарешение относительно выбора стратегии
дальнейшей организации решения. Это решение может быть
затем скорректировано. Однако как план – план гибкий, неалгоритмического характера – оно обязательно должно быть выработано. Иными словами, здесь решается вопрос не о том,
какая альтернатива должна быть принята, а о том, как будет
вестись сам поиск вариантов и их выбор.
Пятый этап коллегиального решения связан с определением членами группы представлений об индивидуальных целях, предпочтениях, возможностях и качествах других членов
группы. Эти представления обогащают уже частично сложившийся общий фонд информации, дополняя его сведениями о
ценностях (аксиологических), типологических и профессиональных возможностях членов группы. Формирование таких
представлений может осуществляться несколькими различными способами: непосредственно через прямое (как вербаль-
240
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]