Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Психология управления. Практикум. Учебное пособие
.pdf
ное, так и невербальное) межличностное общение; опосредованно – через косвенные информационные источники; через
понимание намеренно демонстративных (часто – дезинформирующих) высказываний членов группы относительно своих
позиций, целей и др.
Шестой этап предполагает интенсивное развертывание
процессов групповой дифференциации. Определяются (чаще
в стихийной форме) роли отдельных членов в выработке решения и решается один из центральных вопросов – вопрос о
ситуативном лидере, корректируется иерархическая структура
группы. Далеко не всегда этим лидером является формальный
руководитель группы. Наоборот, довольно типичной формой
поведения руководителя является ситуативное делегирование
лидерства в выработке решения другим членам группы. После
выявления лидера, как правило, складываются три основные
подгруппы: «поддерживающая лидера», «оппозиционная»
и «нейтральная». При отсутствии явного лидера, особенно
при так называемом попустительском стиле руководства выработкой решения, дифференциация группы приобретает коалиционный характер паритетного типа.
Седьмой этап – этап выработки группой еще одного метарешения. Его содержанием выступает выбор критерия, который будет положен затем в основу согласования индивидуальных предпочтений. Данный этап в большинстве случаев является наиболее болезненной и противоречивой фазой всего
процесса группового решения, поскольку именно он связан
с поиском и установлением компромисса общегрупповых
и индивидуальных интересов.
Каждый член группы на данном этапе стремится к максимально полному удовлетворению своих интересов. Они, однако, в общем случае не совпадают с интересами других членов
группы и, что еще важнее, с общегрупповыми целями. Исходя
из этого, для удовлетворения хотя бы части групповых интересов каждый индивид вынужден идти на уступки, в силу чего
данный этап приобретает компромиссный характер.
Восьмой этап связан непосредственно с самим актом выбора конкретного альтернативного варианта. Он имеет определяющее значение для всего процесса в целом. Такой выбор может осуществляться несколькими основными способами. Вопервых, на основе правила «простого большинства» – в форме
241
мажоритарной стратегии. Во-вторых, на основе выработки
и последующего принятия компромиссного решения, т.е. на
основе достижения групповой согласованности (в основе которой лежит стратегия консенсуса). В-третьих, за счет принятия того варианта, который предлагает или навязывает формальный лидер (руководитель). В-четвертых, если нет возможности прийти к согласованному решению, группа может
при определенных условиях переформулировать задачу и направить свои усилия к тому, чтобы уйти от самой необходимости принятия решения. Частными проявлениями этого способа выступают, например, запрос рекомендуемого решения от
вышестоящего руководства и пассивное ожидание «саморазрешения» проблемы.
Необходимо также в качестве самостоятельного этапа
выделить этап, связанный с организацией исполнения выработанного и принятого решения. Такое действие тем более важно, что наиболее характерной особенностью управленческой
деятельности является разделение функции управления и исполнения, в силу чего сама реализация как бы «отчуждается»
от руководителя и переносится на исполнителей. Это требует специальных достаточно сложных процедур. Они обязательно включают контрольные мероприятия за реализацией
решения. Этим обусловливается то, что в ряде случаев контроль рассматривается и как самостоятельный этап общего
процесса решения. Ему сопутствуют и иные, также значимые
действия, например санкционирующие, дисциплинарные, поощрительные и др.
Заключительная стадия процесса коллегиальных решений
связана с коррекцией и, более того, с компенсацией неудачных
и (или) неправильных решений. Большинство профессиональных, в том числе и управленческих, решений отнюдь не носят
необратимого характера, а обладают свойством деятельностной обратимости. Они могут быть исправлены, скорректированы. Это свойство осознается и учитывается группой уже
в процессе выработки решения, входит в него как одно из ведущих условий. В частности, это проявляется в том, что при
паритетности двух альтернатив или более группа всегда будет
принимать ту, которая допускает большие возможности компенсации решения, если оно окажется неудачным.
242
7.9. «Ловушки» при принятии групповых решений
Исследователи отмечают недостатки, или «минусы», имеющие место при выработке и принятии решения группой.
По другому их называют ловушками.
«Ловушка» первая: групповое мышление.
«Ловушка» проявляется в том, что члены группы ставят
единодушие выше всех других приоритетов, ярко выраженной
является нетерпимость по отношению к многообразию мнений. Это снижает эффективность умственной деятельности,
приводит к преобладанию согласия над реалистической оценкой альтернатив. Причины группового мышления бывают разными: от давления группы и требования к «строптивым» членам подчиниться до искреннего желания объединиться и отражать взгляды всех членов группы.
В качестве примера можно привести катастрофу с космическим кораблем «Челленджер», который в 1986 г. взорвался
в космосе из-за неисправной работы стартового двигателя,
в частности дефекта кольца.
Инженер, которому было известно о дефекте, пытался остановить
полет. Но, как позже он скажет: «Я встретил холодные пристальные
взгляды… которые как будто говорили: “Уходи и не надоедай с этими
сведениями”. Никто из представителей руководства не хотел обсуждать эти факты, они просто не ответили мне. Я чувствовал себя совершенно беспомощным, и дальнейшие споры были бесполезны. Поэтому я тоже перестал добиваться своего».
Проявления группового мышления:
несогласованность целей участников группы (непонима-
ние, расхождение, различное трактование) или безразличное
отношение некоторых членов к целям;
недостаточный, некачественный поиск и сбор необходи-
мой информации;
неполное рассмотрение альтернатив;
ошибки в выборе итогового варианта.
Можно выделить несколько различий между группами, для
которых характерно «групповое мышление», и эффективными
группами (табл. 7.3). Эти различия проявляются в поведении
как руководителя, так и самой группы.
243
Таблица 7.3
Сравнительные характеристики групп с «групповым мышлением»
Поведение руководителя Поведение группы
Ограниченная, неполная оценка вариантов
Анализ вариантов с точки зрения
«политических последствий»
Озабоченность собственным имиджем и репутацией
Стратегия «минимизации потерь»
Ясное и четкое изложение собственной позиции
Приоритет результата над отношениями
Адекватное восприятие «политических последствий»
Уверенность в себе, в своей компетентности, в своей профессиональной позиции
Принятие риска
и эффективных групп
Группы с «групповым мышлением»
Конформизм
Ориентация на отношения
Избегание проблемы
Боязнь группового давления (прессинга)
Проявление пессимизма
Желание «сохранить лицо»
Опасение возникновения конфликтных ситуаций при обсуждении
Эффективные группы
Акцент на совместных целях, искреннее желание решить проблему
Ориентация на результат (на эффективное решение проблемы)
Интеллектуальная и поведенческая
гибкость
Проявление оптимизма при реалистичном восприятии и оценке ситуации
Открытость, искренность
Поощрение «инакомыслия»
Понимание необходимости компромиссов
«Ловушка» вторая: эскалация приверженности.
«Ловушка» проявляется в том, что группа, имея негативный
опыт принятия решений в прошлом, не делает выводов; предыдущие неудачи не являются для группы побуждающим фактором для пересмотра процесса принятия решений с целью его
усовершенствования. Группы могут продолжать упорствовать
и придерживаться проигрышного варианта действий, несмотря
на то что факты говорят о необходимости его изменить.
Как показывает опыт, группы могут настаивать на продолжении реализации выработанной альтернативы даже в том
случае, если первые результаты от ее внедрения показывают
ошибочность (неоптимальность) решения. Часто в ситуациях
эскалации приверженности принимается решение продолжать
вкладывать ресурсы в заведомо убыточный проект. При этом
244
ситуация может повторяться несколько раз при получении обратной связи, свидетельствующей об ошибочности решения.
Замечено, что чем крупнее инвестиции и серьезнее возможные потери, тем с большим упорством группа настаивает на
первоначальном варианте.
Лей Томпсон (2006) схематично изобразила процесс эска-
лации приверженности следующим образом (рис. 7.1):
на первоначальной стадии эскалации приверженности ко-
манда, принимающая решение, сталкивается с сомнительными или негативными результатами (например, падение цены,
сокращение доли рынка и т.п.);
внешнее событие подталкивает к повторной проверке ны-
нешней тактики команды, в ходе которой сопоставляется выгодность продолжения работ в прежнем направлении или отмены либо изменения тактики;
решение определяет приверженность команды настоящей
тактике. Если эта приверженность низка, то команда может отказаться от проекта и взять на себя убытки;
если, однако, приверженность данной тактике высока, то
команда будет продолжать придерживаться избранного курса
и проходить указанные стадии принятия решения.
Рис. 7.1. Эскалация приверженности
245
К факторам, лежащим в основе этой «ловушки», относятся
следующие:
Факторы процесса. При получении негативной обратной
связи группа задает вопрос, являются неудачи временными
или постоянными. Как правило, группа, упорствуя в своем решении, склоняется к более оптимистичному варианту.
Психологические факторы:
для некоторых людей «процесс превыше результата», ког-
да они получают удовольствие не от самого результата, а от нахождения в процессе его получения, что и является причиной
их «упорствования»;
самолюбие человека, поддержание и защита которого для
члена группы часто является более важной, чем результат от
принятого группой решения;
«размазанная» ответственность, когда член группы не ощу-
щает персонального спроса за результат. Этот фактор известен
как феномен «позитивного сдвига риска» Р. Стоунера. Он состоит в большей рискованности групповых решений по сравнению с индивидуальными. Открытие этого феномена, по существу, положило начало изучению специфики групповых решений, а его популярность связана с тем, что он оказался достаточно неожиданным, в том числе и для самого Р. Стоунера.
Существует два объяснения данного феномена. Помимо
«размазанной, диффузной» ответственности, при которой общая ответственность за результат распределяется между членами группы и тем самым для каждого становится меньшей,
значительную роль играет то, что риск сам по себе имеет, скорее, положительную, чем негативную ценность. Вследствие
того что каждый член группы, как правило, ориентирован на
то, чтобы его оценка коллегами была более высокой, он склонен проявлять рискованное поведение в большей мере. Это
может привести к тому, что члены группы начнут соревноваться в степени рискованности предлагаемых альтернатив, что
отразится на степени рискованности итогового варианта;
«погрешность подтверждения» – стремление видеть толь-
ко то, что считаешь правильным, и не обращать внимания (отмахиваться, «закрывать глаза») на другие факты;
потребность человека в принятии его другими людьми,
уважении и одобрении. Это приводит к тому, что они ведут себя так, как, по их мнению, будет комфортно для других. Под
воздействием данной установки они совершают, с точки зре-
246
ния группы, «правильные», но неэффективные действия. Этот
феномен также известен как «стадный инстинкт».
Организационные факторы. Группа может принять неоптимальное решение и настаивать на его внедрении при получении первых негативных результатов под воздействием «политической» доминанты. Точка зрения на проект, которая является доминирующей в организации, т.е., которой придерживается большинство сотрудников, оказывает сильное влияние
на принимаемое группой решение. В организациях политическое давление часто убивает жизнеспособный проект. Точно
так же политическая поддержка может содействовать жизни
проекта, который следовало бы прекратить.
Как минимизировать влияние эскалации приверженности?
В некоторых случаях группы продолжают упорствовать
в своем решении до тех пор, пока не становится слишком
поздно. На это групповое поведение также могут оказывать
влияние некоторые «победы» или позитивные сдвиги на ранних стадиях реализации принятого решения. В связи с этим
чем раньше группа определит, что находится под воздействием эскалации приверженности, тем быстрее сможет внести необходимые коррективы в решение.
Для этого необходимо:
применять политику управления рисками: владеть ин-
формацией о возможных рисках, сопряженных с конкретным
решением; знать, как наилучшим образом управлять этими рисками, и установить границы, не позволяя потерям от решения
превосходить некоторый допустимый уровень;
оценивать процесс реализации решения с различных то-
чек зрения. Для этого организовать поступление информации
об изменениях в виде оперативной обратной связи.
«Ловушка» третья: парадокс Абилина.
«Ловушка» проявляется в том, что существует тип поведения
членов группы, заставляющий группу сделать нежелательный
выбор, который никто из членов группы не сделал бы в одиночку. Псевдосогласие уходит корнями в желание избежать конфликта и сохранить хорошие отношения: члены группы принимают какое-то решение, предполагая, что другие участники хотят именно этого, привержены именно этой позиции. Вот как
Лей Томпсон (2006) описывает «Парадокс Абилина».
«Этот июльский полдень в городе Колеван, штат Техас (население
5607 человек), был особенно жарким. Сильный ветер приносил песок
из Западного Техаса. Но после полудня было еще терпимо и даже
247
приятно. На веранде стоял вентилятор, холодный лимонад, и в довершение всего было развлечение – домино. Идеально в такую пору. Эта
игра требовала минимальных физических усилий: только пробормотать: «Перемешивай» – и неспешно двинуть рукой, чтобы положить
кость на место. В общем, налицо были все признаки приятного послеполуденного воскресного времени в Колемане, то есть до того момента, пока мой свекор вдруг не сказал: «Давайте поедем в Абилин
и пообедаем в кафетерии».
Я подумал: «Что, ехать в Абилин? Пятьдесят три мили? В эту пыль-
ную бурю и жару? В «бьике» 1958 года, не имеющем кондиционера?»
Но жена вмешалась в разговор: «Мне кажется, это прекрасная
идея. Я хотела бы поехать. А как ты, Джерри?» Поскольку мои желания, очевидно, не совпадали с желаниями остальных членов компании, я ответил: «Я думаю, это неплохая идея и добавил, – «Разумеется, если твоя мать хочет поехать». «Конечно, хочу», – откликнулась
свекровь, – «я давно не была в Абилине».
Мы сели в машину и отправились в Абилин. Мои прогнозы оправдались. Жара была зверская. Нас покрыл тонкий слой пыли, которая
запеклась с потом к тому времени, когда мы прибыли. Еда в кафетерии представляла собой первоклассный материал для рекламы противокислотных средств.
Часа через четыре, проехав 106 миль, мы вернулись в Колеван
разгоряченные и измученные. Мы долго молча сидели перед вентилятором. Затем, чтобы не быть недружелюбным и прервать молчание,
я сказал: «Это была замечательная поездка, не так ли?»
Никто не ответил. В конце концов свекровь с некоторым раздражением произнесла: «Ну, по правде говоря, я не получила большого
удовольствия, лучше бы я осталась здесь. Я согласилась только потому, что вы все были настроены. Я бы не поехала, если бы меня не
подтолкнули к этому».
Я не мог этому поверить. «Что вы имеете в виду, говоря «вы
все»? – спросил я. – Не включайте, пожалуйста, меня в эту группу
«вы все». Я бы с удовольствием занимался тем, что мы делали. Я не
хотел ехать. Я поехал только для того, чтобы доставить удовольствие
остальным. Именно вы виноваты».
Моя жена, похоже, возмутилась. «Пожалуйста, не говори, что я
виновата. Ты, папа и мама – вот кто хотел поехать. Я согласилась,
просто чтобы поддержать компанию и порадовать вас. Я была бы сумасшедшей, если бы захотела выйти из дома в такую жару».
Внезапно в разговор вмешался отец. «Черт! – сказал он и начал
объяснять то, что уже было абсолютно понятно: – Послушайте, я вовсе не хотел ехать в Абилин. Просто я думал, что вам, может быть,
скучно. Вы так редко бываете где-то, я думал, может быть, вам понравится такая идея. Я бы предпочел сыграть еще одну партию в домино и съесть то, что осталось в холодильнике».
248
После взаимных упреков мы все сидели молча, откинувшись на
спинки кресел. Подумать только, вот сидим мы, четыре разумных человека, которые по своей собственной воле только что проехали
106 миль по забытой Богом пустыне при температуре раскаленной
печки, через вихри пыли, для того чтобы съесть дрянную пищу в захудалом кафетерии в Абилине, куда ни один из нас в действительности ехать не хотел. Фактически мы сделали то, что противоречило
нашим желаниям. Вся ситуация просто лишена всякого смысла».
Описанная «ловушка» имеет место, когда члены группы не
высказывают своего истинного мнения друг другу. Со стороны
это кажется абсурдным, но довольно часто имеет место при
выработке группового решения. Свое влияние на возникновение этой «ловушки» оказывают:
давление со стороны какого-либо авторитетного члена
группы либо апелляция к мнению авторитета, находящегося за
пределами группы (эффект, который еще называется «Тень отца Гамлета»). Восприятие членами группы уровня компетентности друг друга играет значительную роль. Такого рода оценки формируются довольно быстро – еще до того, как группа
впервые соберется с воем составе.
Эту ситуацию метко проиллюстрировал М.Н. Паркинсон
(1989) в своей книге «Законы Паркинсона»: при обсуждении
общей политики фирмы выдвигаются разные предложения, их
обсуждают, сопоставляют, изменяют и отвергают. Потом, когда у членов правления не остается сил на споры, незаметный
человек, сидящий в углу, вынимает изо рта трубку и произносит первую реплику: «Я думаю, что с решением следует подождать, пока мы не получим сведения от Болдинга». На секунду создается ощущение, что заговорила сама мудрость веков –
сконцентрированная безошибочность человеческого гения.
И дебаты прекращаются.
Парадокс Абилина обусловливают:
представление главного «убийственного аргумента»;
недостаток уверенности члена группы в способности вне-
сти свой вклад в выработку оптимального решения;
давление, оказываемое со стороны других членов, при-
нуждающее согласиться с мнением группы;
неконструктивная атмосфера принятия решения.
Как минимизировать влияние парадокса Абилина?
ввести процедуру тайного голосования. Анонимность вы-
сказываний позволит выявить реальные мнения участников
группы;
249
свести к минимуму статусные различия. Члены группы,
занимающие особое (более высокое) положение, как правило,
находятся в центре внимания и могут доминировать в обсуждении. В связи с этим правило «В группе нет начальников
и подчиненных, есть только эксперты» должно быть принято
и соблюдаться всеми участниками;
создать такую атмосферу в группе, когда ее члены не бу-
дут бояться допустить ошибку. Они ее открыто признают
и двинутся дальше.
7.10. Case-studies
Ситуация 1. «Ленивый Селифан» (Н.В. Гоголь «Мертвые
души»).
«Чичиков призвал к себе в тот же час Селифана (своего слу-
гу, кучера. – А.Т.) и велел ему быть готовым на заре, с тем чтобы завтра же в шесть часов утра выехать из города непременно… Селифан произнес: «Слушаю, Павел Иванович» и остановился… несколько времени у дверей, не двигаясь с места…
Ничего, однако ж, не случилось так, как предполагал Чичиков. Во-первых, проснулся он позже, нежели думал, – это была
первая неприятность. Вставши, он послал тот же час узнать,
заложена ли бричка и все ли готово; но донесли, что бричка
еще была не заложена, и ничего не было готово. Это была вторая неприятность…
Скоро Селифан показался в дверях…
– Да ведь, Павел Иванович, нужно будет лошадь ковать.
– Ах ты, чушка! Чурбан! А прежде зачем об этом не ска-
зал? Не было разве времени?
– Да время-то было… Да вот и колесо тоже, Павел Ивано-
вич, шину нужно будет совсем перетянуть, потому что теперь
дорога ухабиста… Да если позволите доложить: перед у брички совсем расшатался, так что она, может быть, двух станций
не сделает.
– Подлец ты! – вскрикнул Чичиков, всплеснув руками,
и подошел к нему так близко, что Селифан из боязни, чтобы
не получить от барина подарка, попятился несколько назад
и посторонился. – Убить ты меня собрался? А? Зарезать меня
хочешь?… Три недели сидели на месте, а? Хоть бы заикнулся,
беспутный, – а вот теперь к последнему часу и пригнал! Когда
уж почти начеку: сесть бы и ехать, а? А ты вот тут-то и напако-
250
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]