Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Психология управления. Практикум. Учебное пособие
.pdf
5.8. Друзья и ближайшее окружение руководителя
В фильме «Служебный роман» есть эпизод, когда Людмила
Прокофьевна Калугина, директор Статистического учреждения, расчувствовавшись неформально общается со своим сотрудником Новосельцевым А.Е. у себя в кабинете.
Калугина Л.П. Иногда, знаете, хочется поплакать. Но что же я буду
реветь в одиночку? Это все равно, как алкоголик, который плачет, то
есть, пьет в одиночку.
Новосельцев А.Е. Следующий раз, если вам захочется поплакать,
вы вызывайте меня к себе. Поплачем вместе.
Калугина Л.П. Вам хорошо, Анатолий Ефремович, у вас дети…
Новосельцев А.Е. Да, двое – мальчик и мальчик.
Калугина Л.П. Ну вот, видите! А я совсем одна! Утром встану,
пойду варить кофе, и не потому, что хочу позавтракать. А потому, что
так надо. Заставляю себя поесть и иду на работу. Вот этот кабинет
и все это – практически и есть мой дом. А вечера – если б вы знали,
как я боюсь вечеров! Засиживаюсь на работе допоздна, пока вахтер
не начнет уже греметь ключами. Делаю вид, что у меня масса работы,
а на самом деле мне просто некуда идти. Что дома, дома, дома, дома?..
Дома только телевизор. Я даже, видите ли, собаку не могу завести,
потому что ее некому будет днем выводить. Вот и все дела… Конечно,
у меня есть друзья, есть знакомые, но у всех семьи, дети, домашние
заботы. А я видите, превратила себя в старуху. А мне ведь только 36.
Новосельцев А.Е. (удивленно). Как 36?
Калугина Л.П. Да-да, я моложе вас, Анатолий Ефремович! А на
сколько я выгляжу?
Новосельцев А.Е. (робко, заикаясь). На 35…
Калугина Л.П. Опять вы врете, товарищ Новосельцев.
Новосельцев А.Е. Вы только одеваетесь мрачновато. Без лоска.
Калугина Л.П. Хм, не замечала…
Существует старая поговорка: «Короля делает свита». Это
если говорить про окружение руководителя в управленческой,
профессиональной, деловой сфере. При этом немаловажным
для него является круг общения за пределами офиса – те люди,
с которыми руководитель может свободно говорить на темы,
не имеющие отношения к работе. Современный руководитель,
как правило, человек очень занятой, поэтому у него немного
свободного времени, и он вынужден скрупулезно подходить
к выбору людей, на которых может его потратить, с кем может
его провести для взаимной пользы и (или) удовольствия. Необходимо учитывать, что поддержание и развитие отношений
151
требует от него не только времени, но и других немаловажных
ресурсов – интеллектуальных, эмоциональных и др.
Многие руководители со всей серьезностью относятся к выбору партнеров для близких, товарищеских, тем более дружеских, отношений. Они прекрасно понимают, что, чем выше они
продвигаются по служебной лестнице, тем меньше (у´же)
круг их близкого, неформального общения. Невозможно (да
и не нужно) поддерживать отношения с большим количеством
людей. Как правило, интуитивно (или вполне осознанно) они
окружают себя партнерами, «под стать себе» – интересными,
глубокими, разносторонними – теми, с которыми можно выстроить равноправные отношения», осуществить своеобразный
энергоинформационный обмен, что-то изменить к лучшему.
Джордан Милн (2014) отмечает, что типичный пользователь Facebook хвастается тем, что набрал пару тысяч «друзей». Хвастаться этим – его полное право, однако, как минимум одну десятую этого списка он с трудом назовет по именам. При этом Дж. Милн ни в коем случае не призывает избавляться от настоящих друзей. Расширение связей – важное
условие развития и роста, особенно для делового человека.
Знакомство с новыми людьми дает доступ к новым информационным каналам, способствует возникновению свежих идей
и новых партнерств. Да и с чисто человеческой точки зрения
взаимоотношения, безусловно, один из важнейших и приятнейших аспектов нашей жизни. Но это не повод покупаться на
стереотип, что чем больше, тем лучше.
Некоторые люди принимают внимание друзей как должное, забывая о том, что значат для тех дружеские отношения.
Поэтому желательно периодически обновлять отношения
с друзьями, приятелями, близкими людьми, становиться инициатором перевода их на новый уровень, подав тем самым
собственный пример.
Иметь в жизни одного друга – уже много, двоих – очень много,
троих – вряд ли возможно.
Генри Адамс
Задание
С целью упорядочения отношений и повышения их качественного уровня Б. Берчард (2013) предлагает выполнить следующее упражнение.
152
Запишите на отдельном листе бумаги имена всех, кого вы
когда-либо называли своими друзьями. Удобнее всего записать
их в столбик. В этот список должны войти люди, с которыми
вы дружили в начальной школе, в старших классах и университете, коллеги по работе, товарищи по занятиям спортом
и различным увлечениям. Когда список будет составлен, кратко опишите: во-первых, чем понравился вам этот человек,
и почему вы выбрали его в друзья, и во-вторых, по какой причине вы все еще дружите (уже не дружите с ним). Это задание
обязательно напомнит вам о старых друзьях, с которыми вы
потеряли связь и о которых забыли. Выполнение этого задания
может дать косвенный эффект – восстановить с ними связь.
Поделите людей, вошедших в ваш список на три группы:
1) бывшие друзья;
2) постоянные друзья;
3) друзья-вдохновители.
Люди, вошедшие в первую группу («бывшие друзья»), – те,
с кем вы дружили когда-то. Однако в какой-то момент отношения изжили себя, и вам уже не хочется их поддерживать. Некоторых из ваших нынешних друзей тоже можно отнести
к этой группе. Наверняка вы общаетесь с теми, кто уже не
играет в вашей жизни никакой роли. Это трудно, но рано или
поздно такое приходится решать. С этой минуты каждый, кого
вы определили в группу бывших друзей, останется там, где
ему положено быть – в прошлом. Вы будете благодарны этим
людям и станете помнить о них (просто они уже не будут
играть важной роли в вашем будущем).
Вторая группа называется «постоянные друзья»: к ней относятся люди, с кем время от времени вы хотели бы общаться,
за знакомство с которыми благодарны судьбе. Этим людям вы
регулярно (несколько раз в год) отправляете поздравительные
открытки, письма и сообщения. Возможно, пару раз в год вы
набираете их номер, чтобы узнать, как дела. Пожалуйста, сделайте пометку «постоянные друзья» рядом с теми, кто соответствует этому описанию. Для многих деловых людей «постоянные друзья» могут стать своеобразной психологической
обузой. Но давайте будем честны с собой. Если вы не поддерживаете с этими людьми тесных отношений, значит, вопервых, не чувствуете особой близости с ними; во-вторых, вы
не считаете, что они приносят в вашу жизнь много хорошего;
в-третьих, не видите их рядом с собой в будущем; в-четвертых,
153
вините себя в том, что не можете найти время для общения
с ними, хотя не очень высоко цените их роль в своей жизни.
В подобном случае пора принять непростое решение – определить их в разряд постоянных друзей и довольствоваться общением несколько раз в год, просто чтобы не терять связи друг
с другом. Вы не должны испытывать чувства вины перед постоянными друзьями. Вы отнесли их в эту группу и получаете
удовольствие от возможности общаться с ними хотя бы несколько раз в год – на праздники, в дни рождения. (Послушайте композицию «Городок» в исполнении Анжелики Варум).
Б. Берчард не призывает давать отставку старым друзьям, обижать их и списывать со счетов, коль они соответствуют вашим
требованиям. Чтобы получить новое, не обязательно жечь мосты за собой, каким бы простым и удобным выходом это ни
казалось. Бывает трудно признать, что ради высокого качества
жизни в будущем приходится ограничивать время и периодичность общения с некоторыми людьми. Не общайтесь с теми
людьми, которые лишают вас радости жизни и желания двигаться вперед, держитесь от них как можно дальше.
Если вас не устраивает качество взаимодействия в определенном «круге общения», разорвите этот круг и создайте новый, отдавая ему свой драгоценный временной, эмоциональный, интеллектуальный и иной ресурс. Будьте наблюдательны,
внимательны и не упускайте возможности привлечь к себе интересных людей. Деловой человек за пределами профессиональной сферы ориентирован на поиск и культивирование отношений с теми, кого Б. Берчард называет «друзьями-вдохновителями» (третья группа). Активно взаимодействуя с этими
людьми, вы будете развиваться как личность и заряжаться
энергией. Он советует общаться с друзьями-вдохновителями
не реже раза в месяц, а то и чаще. Друзья-вдохновители имеют
огромное значение с точки зрения интеллектуального благополучия и с точки зрения жизненной энергии. Именно этим людям можно доверить свои мысли и чувства. Б. Берчард предлагает выполнить еще одно задание. Применительно к конкретному человеку ответить на следующие вопросы.
Как часто вы хотите общаться с этим человеком? (как ми-
нимум раз в неделю, раз в месяц?)
Считаете ли вы этого человека важной частью своего
светлого будущего?
Бросит ли все этот человек для того, чтобы прийти вам на
помощь и поддержать в трудную минуту?
154
Бросите ли все дела, чтобы поддержать этого человека
в сложной ситуации?
С удовольствием ли вы знакомите этого человека со своей
семьей и друзьями? Планируете ли вы устраивать с ним совместные встречи в будущем?
Дает ли вам этот человек новые идеи и новый опыт?
Не повредит ли вашему благополучию этот человек в дол-
госрочной перспективе?
Часто ли вы смеетесь и перебрасываетесь шутками с этим
человеком?
Насколько этому человеку небезразличны ваши чувства,
благополучие и счастье?
Можно ли доверить этому человеку абсолютно все (в лю-
бой ситуации)?
Знакомит ли вас этот человек с другими интересными
людьми?
Утвердительный ответ на каждый из этих вопросов указы-
вает на то, что этот человек – настоящий друг-вдохновитель.
Лучший способ культивировать отношения с друзьямивдохновителями – самому быть хорошим другом. Соответствуйте тем отношениям, к которым стремитесь. Проявляйте
искренний интерес, несите с собой новизну, радость, внимание и человеческое тепло. Дэн Кеннеди (2015) применительно
к рассматриваемому вопросу говорит о так называемых «кругах поддержки», которые он создал вокруг себя и рекомендует
создать их каждому деловому человеку – собственнику бизнеса и профессиональному руководителю. Таких кругов – шесть.
Круг 1 – самый ближний. Ли Яккока пишет о своих «пяти
конях» самых близких людях, которым он доверяет, с которыми одинаково видит мир, которые понимают его, могут дать
ценный совет, готовы и способны помочь ему принять или выполнить решение. Чтобы этот близкий круг был ценным, он
должен быть узким. Выбирать людей в эту команду нужно
предельно внимательно.
Круг 2 образуют эксперты, специалисты и поставщики информации. В 1-й, или 2-й круг должен входить человек с солидным опытом работы в вашей области, не заинтересованный угождать вам или сглаживать углы; без корыстной заинтересованности, с чувством такта и с отличным умением ставить
острые провокационные вопросы. Тот, кто не колеблясь, скажет вам, что, по его мнению, вы совершаете большую ошибку,
155
а мнение его вы цените настолько, что прислушиваетесь к
нему, даже если оно вам не по душе.
Круг 3 – посредники и связи. Это люди, знающие нужных,
но не знакомых вам людей, способные свести вас с надежным
поставщиком или сообщить о вас полезному человеку. Этот
круг должен быть как можно шире, это ваша картотека полезных и потенциально полезных контактов.
Круг 4 состоит из первоклассных и надежных разработчиков и поставщиков ключевых товаров и услуг, людей, действующих без всякого или почти без всякого присмотра, умеющих
думать, обещающих лишь то, что могут выполнить и всегда
выполняющих обещания не потому, что так велит договор,
а потому, что это дело чести.
Принципиально важно добиваться идеального состояния
(как круга 2), не лениться и не останавливаться на достигнутом. Здесь нужно быть требовательным, придирчивым, отслеживать производительность и ценность, замечать малейшее
невнимание к вашим запросам или спад в качестве работы,
быть готовым увольнять и постоянно искать новых, лучших
поставщиков на замену.
Круг 5 – более «открытая» группа наставников, консультантов, инструкторов, товарищей и коллег, работающих на вас
или просто знакомых: это люди, с которыми вы хотите «водить» дружбу. Связи – один из мощнейших факторов, способствующих или мешающих личностному и профессиональному успеху. Осознанно выбирать с кем «не знаться» не менее
важно, чем выбирать, с «кем знаться». Общаться нужно только
с людьми, которые укрепляют в вас мотивацию, воодушевляют, радуются вашим достижениям, чей успешный деловой или
жизненный опыт в интересной для вас области заставляет вас
всерьез относиться к их мнениям и идеям. Любой, с кем общаешься, как-то влияет на тебя.
Круг 6 состоит из писателей (не только современных), у которых вы находите и заимствуете идеи и сведения, ищете мудрого совета. Вдумчиво выстраивая и используя все круги, вы
умножаете свои возможности и получаете способность быстро добиться гораздо большего, чем по силам деловому человеку, который, проложив себе «рельсы», едет по ним, не узнавая практически ничего нового и не имея широкого кругозора.
В эпоху, когда время – один из самых ценных ресурсов, необходимо найти время оглянуться вокруг и задуматься об
опасностях, которыми грозит всеобщая безумная погоня за
156
цифрами. Необходимо периодически смотреть со стороны на
свои отношения с другими людьми и размышлять над качеством этих отношений. Это действительно важно. Ценность
отношений может выражаться по-разному: не только в том,
что вы можете получить от своих друзей, но и в том, что вы
можете им дать. Необходимо в плотном потоке ежедневных
вопросов и задач находить время, чтобы быть другом – не виртуальным, а реальным, настоящим.
5.9. Рекомендации руководителю
Руководитель, чтобы не стать «стрессодателем» и минимизировать влияние стрессогенных факторов в своем структурном подразделении (организации) может воспользоваться следующими рекомендациями.
1. Дать понять сотрудникам, что вы им доверяете и верите
в их способности и возможности. Заметить лучшие стороны
в их работе.
2. Предоставить сотрудникам самостоятельность и разумную свободу, не заниматься жестким и мелочным контролем,
демонстрирующим свое недоверие. «Свобода и доверие окрыляют даже тех, кто не умеет летать».
3. Обеспечить сотрудников ресурсами для выполнения их
обязанностей и решений их функциональных задач, но не решать эти задачи самому. Необходимо помнить библейскую истину: показать и научить голодного человека, как пользоваться
удочкой, – гораздо лучше, чем дать ему рыбу.
4. Не информировать своих сотрудников о преждевременных и ненужных проблемах. Они могут и не возникнуть, но
ожидание этих проблем создает нездоровую атмосферу.
5. Гарантировать сотрудникам помощь при возникновении
сложностей, но целиком не погружаться в их решение. Это
должны делать сами подчиненные.
6. Позаботиться о способах снятия уже накопившихся
стрессов. Дать сотрудникам возможность отдохнуть, переключиться, «разрядиться».
7. Соблюдать с сотрудниками оптимальную дистанцию.
8. Создать атмосферу доверия и уважения. Если вы проявляете уважение к людям, они простят многие ваши ошибки.
9. Оценивать работу, которую выполнил сотрудник, а не самого сотрудника.
157
10. Не тратить много времени на выискивании причин неудачи и виновных в ней. Лучше это время уделить поиску путей
выхода из сложившейся ситуации. При этом, необходимо и самого «виновника» ситуации привлечь к поиску. Направить
энергию на исправление ошибки, а не на защиту и оправдание.
11. Быть терпимым к инакомыслию и к личностным особенностям сотрудников. Вы все равно их радикально не переделаете. Возможно, обнаруженные вами в сотруднике позитивные
качества, будут полезными для решения рабочих вопросов.
12. Не бояться извиниться, пойти на компромисс, уступки.
Во-первых, это показатель зрелости личности; во-вторых, вы
исправляете собственные ошибки в глазах сотрудников;
в-третьих, сотрудники после вашего извинения могут внести
и свой «вклад» в возникновение негативной ситуации;
в-четвертых, идя на компромисс, вы повышаете свой авторитет в глазах подчиненных.
13. Обращая внимание на обязанности своих сотрудников,
не забывать про их права и возможности.
14. Не стремиться к тому, чтобы подчиненные были для руководителя «открытой книгой».
15. Помнить, что вы, как руководитель не только обладаете
институциональными рычагами власти (наказание, поощрение, продвижение сотрудника по служебной лестнице и пр.),
но имеете и личностные рычаги влияния (авторитет, информация, профессионализм и пр.) Личностные рычаги власти более
приятны для подчиненных и более действенны.
16. Никогда не использовать элементы превосходства – сарказм, иронию, черный юмор по отношению к сотрудникам. Юмор,
безусловно, необходим, но в корректной, нейтральной форме.
17. Замечайте любые позитивные сдвиги в поведении
и дея тельности сотрудников. Отмечайте это.
18. Не критиковать сотрудников без необходимости. Критика – важный управленческий инструмент, а не цель; соблюдайте нормы приличия. Не будьте мелочными и придирчивыми. Тратьте свои временные, интеллектуальные и иные ресурсы только на важные задачи.
19. Не ругайте, не поучайте, не «дожимайте» усталого, измотанного, эмоционально и физически истощенного сотрудника. Не удивляйтесь, если ваши, даже самые справедливые
замечания, будут встречены им «в штыки».
20. Сталкиваясь с какой-либо проблемой, сначала хорошенько подумайте, стоит ли уделять ей ваше внимание?
158
ГЛАВА 6. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ФУНКЦИЙ
6.1. Целеполагание — стержневая управленческая
функция
В последнее время на книжном рынке представлено немало литературы – как переводной, так и отечественных авторов,
посвященной технологическим и психологическим аспектам
постановки цели. Такой повышенный интерес специалистов
в области менеджмента, психологии, психотерапии и др.
к данной личностной, коммерческой и организационно-управленческой сфере не случаен – по нашему мнению, среди всех
функций менеджмента целеполагание является первостепен-
ной, ключевой. Именно она определяет не только направление
дальнейшего движения человека, организации и бизнеса, но
и ресурсы, силу, энергию, прилагаемые для достижения цели.
6.1.1. Методика постановки цели по К. Феррацци
Представляется интересной методика постановки цели,
предложенная К. Феррацци (2014), состоящая из трех этапов.
Этап 1. Отыщите свою заветную мечту. Кейт Феррацци
предлагает определение понятия «цели» как «мечты с конкретным сроком исполнения». Прежде чем конкретизировать
цель, считает К. Феррацци, необходимо разобраться со своими
мечтами. В противном случае вы будете стремиться к цели, которая не доставляет вам никакого удовольствия.
Исследования показывают, что почти 50% людей не испытывают удовольствия от своей работы. Многие из них хорошо
зарабатывают, но при этом занимаются делом, которое не доставляет им никакой радости. Очень трудно объяснить, почему человек оказался в такой ситуации. Перед людьми открыт
широчайший спектр возможных решений относительно работы, семьи, бизнеса, будущего, а все кончается тем, что мы выбираем профессию, способностей к которой у нас нет, и карьеру, которая нам не подходит. Вы когда-нибудь всерьез задумывались, что по-настоящему любите? Какая работа вам особенно хорошо удается? Чего вы хотите добиться в жизни?
Большинство людей об этом никогда не задумываются.
Они делают то, что «должны» делать, вместо того чтобы опре-
159
делить, что они хотят делать. У каждого из вас есть свои
предпочтения, сильные и слабые стороны, а также уникальные
способности. Все это необходимо учитывать, определяя ту
точку, где пересекаются ваши таланты и потребности. Именно
в этой точке вспыхивает пламя, которое дает человеку силы
для достижения любой поставленной цели. Чтобы найти точку
соприкосновения, необходимо реально оценить свои способности. Это позволит определиться со своим жизненным предназначением. Внутри каждого человека таится интуитивное
знание о том, что он больше всего хочет в жизни. Его только
надо разглядеть. Все правильные решения, которые мы принимаем, имеют в своей основе правильную информацию.
То же самое можно сказать и о поисках своего предназначения
и цели в жизни. Необходимая для этого информация черпается
из двух источников. Какая-то ее часть содержится в вас самих,
а другая поступает извне.
1. Загляните внутрь себя.
Существует много путей для того, чтобы провести внутреннюю ревизию своих целей и мечтаний. Самое главное при
этом – освободиться от всяких барьеров, сомнений, страхов
и ожиданий относительно того, что вы должны делать.
2. Оглянитесь по сторонам.
Спросите у людей, которые хорошо знают вас, каковы, на
их взгляд, ваши сильные и слабые стороны. Поинтересуйтесь,
что им в вас нравится, а что еще нуждается в совершенствовании. Очень скоро вы обнаружите, что ваши знания о себе и информация, полученная от других людей, позволяют сделать
какие-то конкретные выводы о вашей миссии и о направлениях дальнейшего движения. Однако само по себе умение наметить для себя цель, корректировать ее по мере выполнения
и отслеживать успехи не столь важно, как внутренняя убежденность, что вы занимаетесь тем, что вам нравится. Реализация мечты требует упорного труда и дисциплины.
Уж если вы о чем-то думаете, то думайте масштабно.
Д. Трамп
Э т а п 2. Изложите свою цель на бумаге. Миссия сама
по себе не станет реальностью. Ее претворение в жизнь подобно строительству здания, которое начинается с фундамента.
Во-первых, надо создать зримый образ своей мечты. Вовторых, необходимо накапливать умения, инструменты и мате-
160
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]