Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Психология управления. Практикум. Учебное пособие
.pdf
ничения систем – это набор инструментов, правил, методик
решения проблем.
Представление системы в виде совокупности цепей – основополагающая идея теории ограничения систем. Если система
функционирует как цепь, слабейшее звено можно найти
и укрепить.
Ключевые положения теории ограничения систем:
при внедрении преобразований и разрешении конфликтов
лучше полагаться на системное мышление, а не на аналитическое;
эффективность оптимальных системных решений снижа-
ется со временем при изменении окружающих условий. Необходим процесс непрерывных улучшений для отслеживания
актуальности и эффективности решения;
когда система в целом действует с максимальной отдачей,
лишь один из ее элементов работает на пределе своих возможностей. Из информации о том, что все части системы работают
на пределе своих возожностей, вовсе не следует, что вся система
работает эффективно. Оптимальное состояние системы не складывается из оптимальных состояний ее отдельных элементов;
системы подобны цепям. В каждой системе есть самое
слабое звено (ограничение), которое в конечном счете снижает
результативность всей системы;
укрепление любого не ограничивающего цепь элемента
не делает ее более прочной;
для проведения обдуманных, разумных преобразований
необходимо понимать текущее состояние системы, ее цели
и характер существующих проблем;
большинство нежелательных явлений в системе вызваны
несколькими истинными проблемами;
истинные проблемы почти всегда неявные. Они заявляют
о себе рядом нежелательных явлений, связанных причинноследственными отношениями;
устранение отдельных нежелательных явлений дает лож-
ное чувство безопасности, в то время как истинная причина
остается невыявленной. Однако решение ключевой проблемы
одновременно устраняет все связанные с ней нежелательные
явления;
ключевые проблемы обычно усугубляются лежащим в их
основе скрытым конфликтом. Для решения проблемы нужно
выявить основные предпосылки конфликта и избавиться хотя
бы от одной из них;
111
ограничения системы могут быть как физическими, так
и организационными. Физические ограничения сравнительно
просто выявлять и ликвидировать. Организационные ограничения обычно сложнее обнаружить и снять, но их нейтрализация,
как правило, влечет за собой более существенные и важные изменения, чем удаление физических ограничений системы;
инерционность – худший враг процесса непрерывных
улучшений. Решения постепенно приобретают вес и значимость, обрастают массой вспомогательных деталей, что препятствует дальнейшим преобразованиям;
идеи – это НЕ решения.
4.2. Корпоративная культура
Корпоративная культура является сложным организационным феноменом, который включает следующие компоненты:
миссию (вневременную цель, задающую смысл существования организации; отношение к сотрудникам, партнерам, обществу в целом), ценности, нормы, определяющие принципы
взаимоотношений внутри организации; «атмосферу», складывающуюся из принципов построения внутренних и внешних
коммуникаций; поведенческие ритуалы, включая церемонии,
ключевые слова, мифы.
Каким образом формируются корпоративная культура в современной организации? Как показывает практика отечественных предприятий, она в большинстве случаев складывается
стихийно под влиянием следующих факторов:
ценностей основателей компании;
ценностей менеджмента компании, преобладающего сти-
ля управления;
квалификации и опыта менеджеров и рядовых специа-
листов;
качества и оперативности принимаемых управленческих
и бизнес-решений;
системы стимулирования персонала;
сложившихся технологий, методов работы;
критериев подбора кандидатов на управленческие позиции;
организации работы и трудовой дисциплины;
распространения и обмена информацией;
характера контактов;
особенностей социализации;
112
особенностей разрешения конфликтных ситуаций;
оценки эффективности работы.
Задание
Посмотрите художественные фильмы, в которых отраже-
на организационная реальность, например «Служебный роман» и «Дьявол носит Прада».
Как бы Вы охарактеризовали корпоративную культуру
в организациях, которые возглавляют Людмила Прокофьевна
и Миранда Пристли?
Какая из этих организаций Вам ближе и почему? Вы бы
хотели в них работать? Если да, то на какой позиции?
4.3. Организационные ценности
Организационные ценности включают три группы компо-
нентов.
1. Этические ценности, которые определяют, что для данной организации является нравственным и безнравственным,
«высоким» и «низким», хорошим и плохим и т.п.
2. Социально-экономические ценности, описывающие как
строится бизнес организации (планомерно или ситуативно);
каков стратегический подход к выбору ключевого преимущества компании (универсальность, специализация, «нишевой»
подход); какова структура издержек и правил экономического
взаимодействия в рамках систем: «отдельное структурное подразделение – компания в целом», «отдельная организация –
группа компаний»; каков приемлемый уровень рентабельности
проектов (что является приоритетом – работа ниже сложившейся маржи, на высокой марже, на обороте при более низкой
марже); каковы приемлемые и желаемые темпы роста; каков
основной принцип построения структуры предприятия (создается под конкретных людей или под определенные задачи); каково отношение к инновационности, творчеству; какова мотивация, направленная на повышение производительности труда.
Вот какие рекомендации по этому поводу дает собственникам бизнеса и наемным руководителям различных организационно-управленческих уровней Д. Кеннеди (2015):
– рабочее место должно быть местом, где работают;
– рабочее место должно быть таким, где делается только
полезная работа;
113
– за условленную дневную плату вы должны получать
честный, грамотный труд в течение всего рабочего дня.
От каждого. Каждый день;
– вы должны получать удовлетворительную работу, т.е.
сделанную так, как вы задумали;
– быстро и безжалостно выявлять, устранять и заменять
работников, которые отказываются в течение дня честно и грамотно делать удовлетворительную работу;
– умело поддерживать работников, которые в течение рабо-
чего дня честно и грамотно делают свою работу, не заставляя
их трудиться еще и за тех, кто это условие не выполняет.
3. Коммуникативные ценности, которые описывают желательное отношение персонала к работе, принципы и правила
горизонтальных коммуникаций; отношение руководителей
(менеджмента) к сотрудникам (подчиненным), правила и
принципы вертикальных коммуникаций; отношение сотрудников к руководителям; отношение сотрудников к клиентам, деловым партнерам; отношение сотрудников к изменениям, инновациям.
Задание
Посмотрите художественные фильмы, в которых отраже-
на организационная реальность, например «Служебный роман» и «Дьявол носит Прада».
Каковы этические, социально-экономические и коммуни-
кативные ценности в этих организациях?
Как эти ценности влияют на процесс и результат работы
сотрудников и предприятия в целом?
4.4. Рисуночная техника «Герб организации»
Одной из наиболее разработанных и часто используемых
в бизнес-тренинге рисуночных методик является техника
«Герб». В книге «Арт-терапевтические техники в тренинге:
характеристики и использование» (2010) автор данного пособия совместно с известным российским арт-терапевтом
Т.Ю. Коло шиной представили свое видение подготовки и реализации этой техники, которая нацеливает участников:
на актуализацию базовых организационных (личностных)
конструктов (миссия, ценности, смыслы, цели, задачи и т.п.);
понимание своего вклада в развитие организации,
в успешность ее рыночной деятельности;
114
формирование у гордости за свою организацию, привер-
женности (лояльности) ей.
Герб относится к древним геральдическим символам и содержит в себе определенное послание человека (семьи, рода)
миру, другим людям – «Кто я (мы)? Каковы мои (наши) семейные ценности, жизненные смыслы?» Этими символами гордились, ими украшали двери карет, они помещались на видных
местах – воротах домов, фронтонах зданий и т.п. В сжатой метафорической форме гербы передавали закодированный смысл
существования рода, потомки получали этот геральдический
символ от своих предков в наследство и передавали дальше из
поколения в поколение.
Нужен ли организации герб? Обычно на этот вопрос участники тренинга дают положительный ответ. Конечно же, нужен! Нужен для того, чтобы деловые партнеры (поставщики,
клиенты и др.), бизнес-сообщество в целом, прочитав его, поняли, что представляет собой предприятие, с которым они
имеют деловые отношения. Вместе с другими организационными атрибутами – миссией, корпоративным стилем, гимном
и т.п. герб является мощным фактором формирования лояльности своему предприятию. Эта рисуночная методика в групповом формате может использоваться в командообразовательных программах, на различных управленческих тренингах
и при проведении сессий стратегического планирования.
В индивидуальном формате к ней целесообразно обращаться
на тренингах личностного роста, базовых управленческих
программах, когда участники осуществляют серьезную работу
над своей управленческой поведенческой моделью, осознанием того, кто они есть как руководители, зачем пришли в менеджмент как область профессиональной деятельности, когда
они ведут поиск своих управленческих ролей и т.п.
Прежде чем приступить к рисованию герба организации,
участники должны определить смысл того послания, который
они закодируют в нем и пошлют в бизнес-среду, своим деловым партнерам и т.д. Для этого необходимо взять лист бумаги
и письменно ответить на следующие вопросы.
Кто мы как организация?
Зачем мы работаем на рынке, зачем занимаемся этим биз-
несом?
Каковы наши цели, смыслы нашей деятельности? Куда
мы, как организация, идем?
Какова наша миссия?
115
Какие ценности в нашей организации являются наиболее
значимыми?
На выполнение этого задания в подгруппах участников дается около пятнадцати минут и, если в компании сформулирована и прописана миссия, ценности и другие элементы корпоративной культуры, выполнение задания не представляет для
них сложности. Представители каждой подгруппы по очереди
делают презентации своих результатов, в ходе которых тренер
(модератор) на флипчарте помечает ключевые моменты, отмеченные участниками.
Результатом этого этапа является наработанный участниками перечень определений (в том числе метафорических) своей
организации, ее ценностей, смыслов, направлений, перспектив, т.е. ее ключевых, базовых характеристик. После того как
перечень составлен и находится перед глазами участников,
тренер (модератор) обращается к группе: «Может быть, есть
еще идеи, что-то мы упустили, не учли, какие-то моменты необходимо добавить в этот список?» Когда перечень полностью
готов, участники могут приступить к рисованию герба. Модератор может задать шаблон выполнения задания либо позволить участникам самим определить форму герба и порядок
размещения на нем различных компонентов.
Примерную форму герба предлагает в своей работе
И.В. Вачков (2008): контур разделен на несколько областей;
левая часть – мои (наши) главные достижения. Средняя – то,
как я (мы) себя воспринимаем; правая часть – моя (наша) главная цель в жизни (в бизнесе, в работе); нижняя часть – мой
(наш) главный девиз.
Участники делают эскиз на черновике, а затем выполняют
чистовой вариант. Как показывает наш опыт тренинговой
и консультативной работы, на это задание уходит от сорока до
семидесяти минут, поэтому обычно на рисование герба отводится 60 минут.
Обсуждение результатов начинается с презентации участниками своих работ. Тренер (модератор) работает по очереди
с каждой группой. После презентации, которая занимает не
более пяти минут, участники задают вопросы своим коллегам – авторам презентованного герба. Обычно эти вопросы касаются символического изображения базовых смысловых характеристики организации. После проведения презентаций
всеми участниками тренер (модератор) помещает рисунки на
стене (пинволе) и предлагает участникам выделить те общие
116
элементы, которые нашли отражение в представленных гербах. Обычно в работах присутствует большое количество символов. Герб «тянет» за собой определенную символику, которая появляется из бессознательного. Тренер (модератор) обращает на этот факт внимание участников, кратко раскрывая
суть символов, рассказывает им о том, что существуют три
уровня их амплификации. Другими словами, появляться символы могут из трех разных «этажей»:
верхний уровень – личностные символы, которые понят-
ны автору рисунка, но могут быть непонятны другим людям,
рассматривающим его;
средний уровень – культуральные символы – то, что могут
расшифровать люди одной культуры (в том числе культуры организационной, корпоративной). В любой организации присутствует то, что делает ее неповторимой, что отличает ее от других предприятий, – свои ритуалы, символы, своя терминология;
нижний уровень – архетипические символы, которые по-
нятны всем людям, живущим на Земле:
– солнце – жизнь, свет, тепло;
– птица – свобода (на личностном уровне в это понятие мо-
жет вкладываться любовь, уважение и т.п.);
– дерево – жизнь, развитие, рост;
– радуга, мост – переход «от… к …»;
– огонь – энергия;
– сердце – любовь, сильные чувства.
После того как участники выделили общие элементы
в представленных ими гербах, тренер (модератор) может предложить группе сделать эскиз, набросок общего герба, либо
оставить эту работу в качестве «домашнего задания» – сформировать проектную команду, которая, учитывая результаты
работы и обсуждения в подгруппах, создаст итоговый вариант
герба.
4.5. Организационные мифы
Организационные мифы выполняют различные функции.
Они являются средством диагностики деловой, организационно-управленческой и иных реалий; инструментом формирования культуры, методом обучения и развития персонала. Как
отмечает И.И. Скрипюк (2005), далеко не все истории, которые можно услышать в организации, становятся мифом.
117
В применении к организации мифы – это специфические истории, которые складываются в течение определенного времени,
рассказывают о характерах и поступках людей и передаются
из поколения в поколение, становясь частью традиций и истории организации. Так же как мифам разных народов, мифам
разных организаций присущи сходные и повторяющиеся мотивы. Люди создают и распространяют современные мифы
в организациях, как это делалось в древние времена. Причем
цель остается практически такой же: ответить на «трудные»
вопросы, прежде всего о смысле жизни или существования
орга низации.
Эти мифы помогают:
определить ценности организации и ее лицо;
сформировать образ организации;
установить цели организации;
обучаться;
усваивать правила и нормы поведения в организации;
адаптировать свое поведение к особенностям жизни орга-
низации;
производить необходимые изменения в сотрудниках
и культуре организации.
Сотрудники создают и рассказывают собственные, неповторимые мифы, со своими героями, которые являются образцами для подражания работников, желающих занять достойное место в структуре организации. Такие легендарные типажи могут быть как реальными, действующими работниками,
так и людьми, давно вышедшими на пенсию: топ-менеджеры
или руководители среднего звена, а также рядовой персонал.
Для мифологии статус роли не играет. Сохраняясь, мифы показывают последующим поколениям, работающим в организации, какая модель поведения приемлема в данной компании,
а какая – нет. Мифы могут быть положительными или отрицательными примерами; соответствующими действительности
в полной мере или отчасти. Главное требование к ним – достоверность, рассказчику – доверие. Именно такое слияние мифа
и наблюдения за поведением человека учит людей принципам.
Отличительная особенность организационных мифов – то,
что они возникают и воспроизводятся независимо от желания
или нежелания руководства или каких-либо организационных
структур. Персонал в любом случае будет воспроизводить организационные мифы, которые когда-то вызвали резонанс
в его сознании. И этот процесс – один из самых действенных,
118
но незаслуженно недооцениваемых инструментов коммуникации, посредством которого можно эффективно управлять поведением человека.
Где и когда лучше всего обращаться к организационным
мифам?
Задание
Выясните, какие типы мифов циркулируют в вашей орга-
низации.
Узнайте, кто, где и когда пересказывает их коллегам.
Уточните, какова направленность того или иного мифа
(положительный миф или отрицательный).
Установите, чему учат передаваемые мифы (кто их герои,
кто в них расценивается как отрицательный персонаж).
Подумайте, каким образом можно использовать мифы как
канал для распространения информации о ценностях, традициях и правилах, принятых в вашей организации. Как можно
обращаться к мифам при реализации процедуры введения сотрудника в должность?
Каким образом можно задействовать корпоративные
средства массовой информации (газету, сайт и т.д.) для продвижения позитивных организационных мифов?
Как использовать организационные мифы при взаимодей-
ствии с внешней средой – деловыми партнерами, клиентами,
представителя органов госуправления и т.п.?
Как встроить мифы в корпоративные массовые меропри-
ятия, когда люди расслаблены и отвлечены от повседневной
рутины? Ведь неформальная обстановка, соответствующее
эмоциональное состояние стимулируют воображение и будоражат память, в результате появляется множество историй, касающихся различных сторон жизнедеятельности компании, ее
сотрудников и менеджмента.
4.6. Главная мотивационная проблема компании
На одном из тренингов в крупной отечественной компании
руководители высшего звена и ключевых структурных подразделений определили перечень «мотивационных проблем» своего предприятия:
стандартное мышление, консерватизм;
медлительность, неповоротливость, жесткая организаци-
онная структура;
119
мало идей, разработок, инициативы;
нет реакции на предложения снизу;
отсутствие взаимопонимания между Головным офисом
и филиалами;
недоброжелательность в отношениях сотрудников;
отсутствие единой заинтересованности в работе (каждый
«тянет одеяло на себя»);
некомпетентность руководителей в области мотивации
и стимулирования персонала;
невысокая квалификация персонала «базового звена»;
недостаток знаний руководителей в области управления
персоналом;
неспособность (неумение) руководителей применять на
практике знания мотивационного менеджмента;
нежелание руководителей применять на практике знания
мотивационного менеджмента;
отсутствие стандартов нематериального стимулирования;
боязнь руководителя совершить ошибку;
непонимание единой цели;
отсутствие обратной связи от руководителя подчиненному;
отсутствие заинтересованности в результатах своего труда;
неодинаковая требовательность руководителя;
ограничение самостоятельности в работе;
неумение (нежелание) делегировать полномочия подчи-
ненным;
боязнь выдвижения новых идей;
отсутствие командного духа и взаимопонимания;
однообразный набор методов и форм стимулирующего
воздействия (узкая «мотивационная линейка»);
страх руководителя испортить подчиненного излишней
похвалой;
отрицательное воздействие текучки;
внутренняя конкуренция между сотрудниками;
внутренняя конкуренция между подразделениями;
неоптимальная кадровая политика;
слабый (недостаточный) контроль;
сотрудник не знает, что от него требуется;
невнимательность руководителя к потребностям (запро-
сам) подчиненных;
ограниченность финансовых средств;
стремление достигнуть поставленных целей «любой
ценой»;
120
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]