Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Психология управления. Практикум. Учебное пособие
.pdf
1. Producing results – производство результатов, ради которых существует данная организация и которые определяют ее
результативность;
2. Administering – администрирование, обеспечивающее
эффективность;
3. Enterpreneuring – предпринимательство, обеспечивающее управление изменениями;
4. Integrating – интеграция, т.е. объединение элементов организации для обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе (табл. 6.6).
Таблица 6.6
Управленческие функции по И. Адизесу
Вход Преобразование Выход
Функции для превра щения
органи зации в:
Производить результаты
Администрировать
Быть предпринимателем
Интегрировать единый орга-
функциональную
систематизированную
готовую к упреждающим действиям
низм
характеризующейся
результативностью
эффективностью В краткосроч-
результативностью
эффективностью В долгосрочной
На временном
горизонте
В краткосрочном аспекте
ном аспекте
В долгосрочной
перспективе
перспективе
Первая функция, которую должен выполнять менеджмент
в любой организации, – это P, или производство результатов,
обеспечивающих результативность организации в краткосрочном аспекте. Почему люди обращаются к вашей компании?
Для чего вы им нужны? Какие услуги им требуются? Дело
производителя – удовлетворение их потребности. Оценить эту
функцию можно, определив количество людей, которые возвращаются, чтобы приобрести ваши конкурентоспособные
продукты или услуги.
Вторая функция A, или администрирование, нужна, для
того чтобы следить за порядком в организационных процессах: компания должна делать правильные вещи в правильной
последовательности с правильной интенсивностью. Задача администратора – обеспечить эффективность в краткосрочном
221
аспекте. Третья функция – Е, когда нам понадобится провидец. Он определяет направление, которого должна придерживаться организация. Такой человек по натуре способен на
упреждающие действия в обстановке постоянных изменений,
что гарантирует результативность компании в долгосрочной
перспективе. Это функция предпринимателя, который сочетает творческий подход и готовность идти на риск. Если организация успешно справляется с выполнением этой функции, ее
услуги и (или) продукты будут пользоваться спросом у будущих клиентов. И наконец, менеджмент должен выполнить четвертую функцию – обеспечить интеграцию, т.е. создать такую
атмосферу и систему ценностей, которые будут стимулировать
людей действовать сообща и не дадут никому стать незаменимым, что обеспечит жизнеспособность и эффективность организации в долгосрочной перспективе.
По мнению И.К. Адизеса, эти четыре функции представляют собой что-то вроде «витаминов». Все они необходимы для
здоровья организации, и такого количества достаточно для
того, чтобы успешно ею управлять. Если хотя бы одного из
них не хватает, компании грозит «болезнь» – плохое управление, симптомами которого выступают сокращение доли рынка, снижение прибыли, замедленная реакция на изменение рыночной конъюнктуры, текучесть кадров и т.д.
Для того чтобы осуществлять эти функции одновременно,
руководителю необходимо обладать многочисленными, порой
взаимоисключающими характеристиками. На основании этого
И.К. Адизес делает вывод: менеджмент – слишком сложный
процесс, чтобы с ним мог справиться один человек. Он полагает, что руководитель может выполнять на высоком уровне не
более двух из четырех перечисленных функций, при этом владея на приемлемом уровне двумя другими. Для успешной работы организации необходимо, чтобы в ней были представлены все четыре функции, что влечет за собой идею наличия у
руководителя (первого лица) способности сформировать так
называемую взаимодополняющую команду (complimentary
team), члены которой совместно способны на высоком уровне
реализовать все четыре функции.
Несмотря на быстрое увеличение числа школ менеджмента, рост материальных стимулов, лавину книг по менеджменту
и множество консультантов, найти или подготовить «идеаль-
222
ного менеджера» по-прежнему столь же нереально, как повстречать единорога. И.К. Адизес называет такого менеджера
«книжным менеджером», поскольку его можно встретить
только на страницах учебников: «Нельзя найти и даже подготовить идеального менеджера, руководителя или лидера».
С помощью четырех названных функций можно кратко
описать множество явлений. Применительно к стилям управления мы получим сокращенные обозначения, которые позволяют определить «стиль» через комбинацию успешно осуществляемых функций. Если эта комбинация известна, стиль
предсказуем. Большинство менеджеров довольствуются
успешным выполнением одной-двух функций, на которые они
полагаются, выстраивая свою линию поведения. Хотя никому
не дано достичь совершенства во всех четырех функциях, хороший менеджер должен владеть хотя бы самыми элементарными навыками выполнения каждой из них. Любой вариант
сочетания функций PAEI с учетом эффективности их выполнения, который варьируется в диапазоне от 1 до 100, представляет собой отдельный стиль управления, и подобных комбинаций не меньше, чем людей на земле.
Код PAEI может применяться не только для категории поведения или стиля. Функции PAEI проявляются и угасают
в прогнозируемой последовательности на протяжении жизненного цикла любой организации. Не все функции представлены и развиты в полной мере в период ее становления, со
временем некоторые из них делаются более выраженными,
а другие затухают. Это порождает проблемы, которые можно
предвидеть и предупредить, поскольку они подчиняются определенным закономерностям.
Представляя, какие функции отсутствуют или выполняются неэффективно в определенный момент времени, можно
предсказать, с какими проблемами предстоит столкнуться данной организации и что ей следует делать, чтобы ускорить свое
развитие или затормозить спад. Можно установить, какие
функции станут актуальными на следующем этапе ее жизненного цикла, а значит, какие стили лидерства предпочтительны
на одном этапе жизненного цикла организации и не приемлемы на другом.
Задание
Ответьте на нижеследующие вопросы.
223
– Какие из четырех функций – производство результатов,
администрирование, предпринимательство, интеграция – выражены у вас как у руководителя в наибольшей степени?
Как вы можете использовать их в своей управленческой практике? Есть ли среди отмеченных функций такие, которые являются у вас совершенно не выраженными? Что вы можете сделать для их развития?
– Как бы вы могли охарактеризовать стиль управления ва-
шего руководителя исходя из представленности у него функций по И.К. Адизесу?
– Какие функции отсутствуют или выполняются неэффек-
тивно в вашей организации в данный момент времени? Что
можно сделать для исправления этой ситуации?
– Какие функции станут актуальными на следующем этапе
жизненного цикла вашей организации?
ГЛАВА 7. ИНДИВИДУАЛЬНАЯ И ГРУППОВАЯ РАБОТА
РУКОВОДИТЕЛЯ С СОТРУДНИКАМИ
7.1. Установление партнерских отношений:
особенности и секреты
Любые отношения между людьми должны быть взаимовыгодными. Кейт Феррацци (2014) дает несколько советов, которыми имеет смысл воспользоваться, чтобы установить партнерские отношения с другими людьми.
1. Не занимайтесь пустой болтовней.
Если вам есть что сказать, то говорите это по-деловому
и убедительно. Каждый раз, открывая рот, старайтесь предложить что-то полезное и делайте это искренне.
2. Не сплетничайте.
Жить, пользуясь сплетнями, конечно, проще. Многие люди
черпают информацию из этого источника. Однако в перспективе это не принесет вам никакой пользы. Со временем, когда
все больше людей будут убеждаться, что вам нельзя доверить
никаких сведений, источник иссякнет.
3. Не приходите в гости с пустыми руками.
Успеха добивается тот, кто отдает больше, чем получает.
4. Не относитесь плохо к нижестоящим.
Не исключено, что кто-то из них впоследствии может стать
вашим начальником. В бизнесе происходит очень активный
круговорот. Вы должны с уважением относиться к людям независимо от того, какое место они занимают на должностной
лестнице.
5. Будьте искренни.
В наш век информации открытость во всем – будь то ваши
намерения, сведения, которыми вы располагаете, или ваше отношение к людям – становится самым ценным фактором.
Люди отвечают вам доверием, если знают, что вы играете
с ними в открытую. Скрытность хороша при общении в баре,
но не тогда, когда вы намерены установить глубокие отношения с человеком.
6. Не переусердствуйте.
Во взаимоотношениях закон больших чисел не действует.
Ваша цель состоит в том, чтобы отношения с людьми, на которых вы можете рассчитывать, строились на искренности.
225
7.2. Введение в коллектив и адаптация нового сотрудника
Введение нового сотрудника в сложившийся коллектив
в определенной степени можно рассматривать как предпосылку изменений, которые могут произойти на личностном,
групповом и организационном уровнях. В связи с этим руководителю через некоторое время необходимо прояснить следующие вопросы.
Какова рабочая атмосфера в моем подразделении? Изме-
нилась ли она с приходом нового сотрудника? Если да, то в какую сторону?
Насколько успешно новый сотрудник «вошел» в коллек-
тив? Как его приняли коллеги?
Испытываю ли я удовлетворение от работы, которую он
выполняет? Все ли меня в ней устраивает?
Как сотрудник относится к выполнению своих функцио-
нальных обязанностей? Насколько он инициативен?
Что стимулирует сотрудника в работе?
Когда я последний раз беседовал с сотрудником о резуль-
татах его работы, достижениях и перспективах?
Готов ли сотрудник к тому, чтобы я мог ставить перед ним
новые, более сложные и творческие задачи, делегировать ему
для выполнения ответственные полномочия?
Если я не могу передать сотруднику полномочия, то, по сути,
он является секретарем. А платить секретарю тысячи долларов – это не мечта руководителя.
Президент компании «Продукты питания» Стефано Влахович
7.3. Закон «Эффект Пигмалиона»
Во взаимодействии с сотрудниками, коллегами, деловыми
партнерами руководитель должен руководствоваться законом,
согласно которому люди ведут себя так, как этого от них ожидают. Он называется «Эффект Пигмалиона». Обратимся к античной мифологии. Пигмалион (по одной версии – художник,
по другой – царь Кипра) презирал женщин из-за их несовершенства. Он создал женскую статую, и она была прекрасна.
226
Богиня любви Афродита внушила Пигмалиону сильную
страсть к статуе. Мраморная женщина превратилась в живую
и стала ему женой.
«Эффект Пигмалиона» подтверждается психологическими
экспериментами. Его отмечали в своих произведениях великие писатели, которые были хорошими психологами. Так, у
М. Горького в пьесе «На дне» Лука советует Наташе: «Ты только почаще говори ему (Петру), что он хороший, он и поверит».
Тот человек, которого ты любишь во мне, конечно, лучше меня:
я не такой. Но ты люби, и я постараюсь быть лучше себя.
М.М. Пришвин
Но если люди (сотрудники, деловые партнеры и т.д.) ведут
себя так, как ожидают окружающие, то почему они совершают
плохие поступки (порой в немалом количестве)? Неужели этого ждут окружающие, в том числе руководители? Как ни
странно, ждут. Многие из нас уверены в изначально плохих
наклонностях и намерениях других людей. Нередко говорят
об этой уверенности. И наши собеседники (сотрудники, партнеры, клиенты, конкуренты и т.д.), как бы назло нам, совершают именно то, в чем мы их подозреваем.
Присмотритесь внимательно к своему окружению на рабочем месте, в деловом взаимодействии. Какого поведения вы
ждете от этих людей? Как они отвечают на ваши «стимулы»?
Проанализируйте: «Эффект Пигмалиона» – не пустой звук.
Чаще всего реакция окружающих нас людей адекватна нашим
ожиданиям.
7.4. Этические правила служебных отношений
1. Властвуйте собой.
Управляйте своим поведением в любых условиях и ситуациях. Будьте приветливы, вежливы. Улыбайтесь людям. Поддерживайте хорошее настроение у себя и у окружающих. Помните, что любые зарождающиея конфликтые ситуации, ссоры
и т.д. могут быть погашены шуткой, улыбкой.
227
Иногда возникает желание что-то сделать за сотрудника – когда понимаю, что сам сделаю лучше. Но надо расставлять приоритеты. Либо ты ныряешь с головой во все вопросы, либо даешь подчиненным право не ошибку, тем самым позволяешь
им принять на себя всю ответственность и высвобождаешь
собственное время.
Владелец и президент компании «Голден электроникс»
Андрей Деревянченко
2. Здоровайтесь.
Вошедший в помещение (кабинет, переговорную комнату
и т.п.) после других обязан (независимо от должностного
ранга) первым поприветствовать присутствующих. А присутствующие отвечают на приветствие вошедшего не хором
(как в школе или в армии), а только те, кто находится ближе,
кому удобнее это сделать. Вряд ли имеет смысл при встрече
с группой знакомых людей всем по очереди жать руку. Но
при этом, если вы остановились и пожали руку знакомому,
который разговаривает с одним или несколькими незнакомыми вам людьми, приветствуйте всех, называя себя, как при
первом знакомстве.
Первым приветствует сотрудник руководителя, а рукопожатие первым должен предложить руководитель. Если руководитель-мужчина приветствует сотрудницу-женщину, имеет
смысл поздороваться первым, даже если она ваша «личная»
секретарша. При этом молодая женщина, девушка может первой поздороваться со своим руководителем. Руководитель первым приветствует ветерана организации, старшего по возрасту
подчиненного. К сожалению, в организационной реальности
встречаются случаи, когда руководитель не отвечает на приветствие сотрудников. Как правило, это не добавляет ему авторитета и неизбежно ведет к дистантным отношениям. Придя
на работу, поприветствуйте всех коллег. Дайте им понять, что
вы готовы начать с ними новый рабочий день, что вы рады их
видеть. Возьмите за пример Людмилу Прокофьевну Калугину,
когда она, вся обновленная, приходит утром в свое Статистическое учреждение и приветствует улыбкой, комплиментом,
добрым словом своих подчиненных. Это, естественно, не
остается незамеченным и неоцененным в коллективе.
228
3. Не путайтесь между «ты» и «вы».
Если отношения между коллегами доброжелательные, дружеские, то и обращение друг к другу на «ты» воспринимается
как норма. А «вы» возникает при напряженных или формальных, дистантных отношениях.
Если руководитель обращается к одному сотруднику на
«ты», а с другим находится на «вы», то возникает впечатление, что среди подчиненных у него есть приближенные. Возможен вариант, когда руководитель своим «ты» показывает,
что для него эти сотрудники менее значимы ,чем те, к которым он обращается на «вы». В обоих вариантах отношенческие и, возможно, содержательные последствия могут быть
отрицательными. «Тыкающее» обращение, с самого начала
применяемое ко всем сотрудникам, показывает пренебрежение руководителем служебной этикой и может привести к панибратству. Местоимение «вы» не только показывает культуру общения руководителя, но и служит довольно эффективным инструментом для поддержания служебной дистанции
и трудовой дисциплины.
Нет никаких свидетельств, что руководитель, которого любят
подчиненные, обеспечивает большую производительность труда или приносит компании больше прибыли. Мало того, любовь работников не только не добавляет успешности боссу, но
вполне может ее отнимать. Так что нормально и даже правильно вычеркнуть из повестки дня пункт «нравится персоналу».
Там хватает вопросов поважнее.
Д. Кеннеди
4. Терпеливо слушайте.
Проявляйте максимум внимания и доброжелательности к
участникам совещания, которое вы ведете. Люди приходят на
него для того, чтобы найти решения проблем, в которых в первую очередь заинтересованы вы как руководитель. Научитесь
терпеливо слушать своих сотрудников и коллег. Не перебивайте их. Не отвергайте сходу высказанные предложения только
потому, что вам они не нравятся или вы с ними не согласны.
Пусть участники выскажут все мысли, идеи, которые у них
имеются. Вы получите немало полезной информации.
229
5. Больше обращайтесь с просьбой, меньше приказывайте.
Приказ эффективен в экстренных случаях. В повседневном
деловом, организационно-управленческом взаимодействии
приказ срабатывает, если не выполняются поручения, входящие в круг прямых обязанностей подчиненного. Но при этом
тон, которым руководителем отдается приказ, непременно
должен быть спокойным, выдержанным и вежливым.
Поручения, не входящие в круг служебных обязанностей
подчиненного, лучше давать в форме «просьбы». В большинстве случаев такая форма воспринимается гораздо эффективнее, чем форма приказа.
6. Благодарите, но и взыскивайте.
Поощрения и наказания – важные инструменты в управленческой деятельности руководителя. Как показывает практика, поощрения оказывают большее влияние на трудовую активность сотрудников, чем наказания, поэтому руководителю
не стоит скупиться на поощрения. Применяя различные инструменты (меры, методы) наказания, помните об элементарных этических нормах. Как правило, неразумно одинаково наказывать сотрудников разного возраста, пола и т.п. за одинаковые проступки.
Опытный, грамотный руководитель замечает каждый успех
сотрудников и благодарит за это. Доброе слово «спасибо», сказанное вовремя, в подходящей обстановке, может быть для человека намного дороже и ценнее, чем денежная премия, выплаченная вместе с зарплатой.
7. Поймите, запомните и помогите.
Многие руководители, особенно в больших организациях,
ведут регулярные приемы сотрудников, имеющих личные
и служебные вопросы. У руководителя небольшого предприятия такие вопросы могут быть заданы «между делом», в процессе «прогуливающегося менеджмента». Возможно, для руководителя заданный сотрудником вопрос покажется мелким,
не стоящим внимания, а для задающего он имеет важное значение, следовательно значимой характеристикой руководителя
является его способность понять, запомнить и помочь своему
подчиненному, либо отказать в тактичной форме и справедливо, если человек хочет от своего руководителя то, что ему непосильно.
230
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]