Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Психология управления. Практикум. Учебное пособие
.pdf
стил, а? А? Ведь ты знал это прежде? Ведь ты знал это, а? Отвечай. Знал? А?
– Знал, – отвечал Селифан, потупивши голову.
– Ну так зачем же тогда не сказал, а?
На этот вопрос Селифан ничего не отвечал, но, потупивши
голову, казалось, говорил сам себе: “Видишь ты, как оно мудрено случилось: и знал ведь, да не сказал!”».
Задание
– Прочитайте отрывок из поэмы Н.В. Гоголя «Мертвые души».
– Какие управленческие ошибки, по вашему мнению, до-
пустил П.И. Чичиков?
– Как бы вы на месте П.И. Чичикова построили взаимодей-
ствие с Селифаном?
Ситуация 2. «Систематические опоздания».
Вы – начальник одного из отделов коммерческого банка.
У вас в банке принято негласное положение, согласно которому за опоздание на работу на одну минуту на сотрудника налагается штраф в размере 20 р. «Набежавшая» за месяц сумма
вычитается из его заработной платы. Электронная система регистрации прибытия на работу позволяет четко фиксировать
время опоздания.
В вашем подразделении больше года работает сотрудник,
который периодически опаздывает на работу несколько раз
в неделю. Его месячные вычеты могут достигать четырех-пяти тыс. р., притом, что его зарплата составляет около 25–
27 тыс. р. Вы неоднократно беседовали со своим подчиненным по поводу его частых опозданий. Он каждый раз называет
вам различные причины, но обычно ссылается на то, что проспал. При этом, как вы поняли из бесед с этим подчиненным,
вычеты из заработной платы не являются для него значимым
(критическим) фактором.
Ваши коллеги-руководители, с которыми вы обсудили эту
ситуацию, рекомендовали вам индивидуальный подход к данному сотруднику, к вопросу организации его распорядка
дня – сдвинуть начало и окончание его работы на полчаса.
Но вы не можете этого сделать по причине того, что на этом
специалисте «завязана» работа всего вашего подразделения.
Задание
Изучите ситуацию из опыта работы российского пред-
приятия.
251
Каковы возможные варианты решения сложившейся си-
туации?
Какое управленческое решение вы как начальник отдела
примете в этой ситуации?
Ситуация 3. «Как сохранить команду?» (из книги О. Тинь-
кова «Как стать бизнесменом» 2012)
«Если вам посчастливилось сколотить команду, как ее сохранить? Почему от владельца часто уходят талантливые менеджеры? В 90 процентах случаев потому, что не выстроены
правильные отношения. Не буду хвастаться, я – человек со
сложным характером, как и многие предприниматели. И работающий на вас наемный менеджер – тоже, как правило, самодостаточный человек. Особенно, если он толковый, талантливый. А два таланта уживаются тяжело. Неизбежны вспышки,
недопонимание. Часто с этим сам сталкивался. Как быть? Четкого ответа дать не могу. Я, например, пытаюсь укротить свою
гордыню. А она у предпринимателя и эффективного менеджера зашкаливает.
Предприниматель думает, что он все создал и благодаря
ему все функционирует. Менеджер думает: «Если бы не я, вообще тут ничего бы не было. Но вроде как я получаю фиксированную оплату труда. Иногда – бонус. А весь апсайд с точки
зрения equity – стоимости компании – получает человек, не
всегда принимающий участие в оперативном управлении».
При этом менеджер-управленец забывает, что предприниматель понес изначально колоссальный риск, вложив свои средства. Он живет с этим риском, нервничает. А менеджер априори не готов этого делать, даже если и имеет накопления.
Тем не менее такие конфликты сплошь и рядом возникают
в разных бизнесах. Универсальной таблетки я не пропишу».
Задание
– С какими идеями О. Тинькова вы согласны? (Поясните
свою точку зрения.)
– Какие идеи вы можете внедрить в свою управленческую
практику?
Ситуация 4. «Управленческое взаимодействие» (по филь-
му «Служебный роман»).
В кабинет Людмилы Прокофьевны Калугиной, директора статистического института, входит для представления недавно назначенный первый заместитель Юрий Григорьевич Самохвалов.
252
Ю.Г. Самохвалов. Разрешите вам вручить сувенир из
Швейцарии. Вот в этой ручке восемь цветов. Она весьма удобна для резолюций: черный цвет – отказать, красный – бухгалтерии оплатить, зеленый – цвет надежды, синий – товарищу
такому-то рассмотреть. Пожалуйста… (Протягивает ручку
Людмиле Прокофьевне)
Людмила Прокофьевна (после паузы). Спасибо! (Берет
ручку, не глядя на нее, кладет на стол.) Очень остроумно!
Присаживайтесь. (Нажимает кнопку селектора, дает команду секретарю.) Вера, вызовите Новосельцева ко мне.
Ю.Г. Самохвалов (садясь на стул). А какой это Новосельцев?
Людмила Прокофьевна. А никакой! Вялый и безынициа-
тивный работник. К сожалению, таких у нас много. Значит,
Юрий Григорьевич…
Ю.Г. Самохвалов. Да?…
Секретарша Верочка (по телефону связывается с Ново-
сельцевым). Анатолий Ефремович, зайдите, пожалуйста, к Ка-
лугиной.
Новосельцев. Угу! Бегу. (Своей коллеге Ольге.) Сама меня
вызывает.
Ольга. Ну, слушай, не упускай момента, бери быка за рога!
Ты должен выйти от нее начальником отдела.
Новосельцев. О чем ты говоришь! Я для нее – ноль, пустое
место… Впрочем, как и все остальные…
Кабинет директора. Людмила Прокофьевна расхаживает по
кабинету за спиной у Самохвалова.
Людмила Прокофьевна. Итак, ознакомитесь с отделом химической промышленности…
Ю.Г. Самохвалов (пытается вставить свое мнение). Да,
в Швейцарии я как раз занимался статистикой по химической
промышленности. Там весьма любопытные…
Людмила Прокофьевна (перебивает, продолжает свой монолог дальше). Затем займетесь установкой компьютеров
в строительном отделе.
Ю.Г. Самохвалов (снова пытается вставить свое мнение).
Так вот, в Швейцарии компьютеры…
Людмила Прокофьевна (перебивает, продолжает свой монолог дальше). Очень хорошо, что в Швейцарии компьюте-
ры… Но с чем у нас скверно, так это с отделом легкой промышленности, к сожалению: начальника там у нас пока нет,
Петрунин ушел в министерство, (Голос секретаря Верочки:
«Новосельцев ждет»), подходящей кандидатуры подобрать
пока не могу. (Нажимает клавишу селектора.) Пусть войдет!
253
В приемной.
Секретарша Верочка (новосельцеву, который робко сидит
на стуле). Входите. (Новосельцев робко встает, жмется у по-
рога кабинета директора.) Входите, не бойтесь!
Кабинет директора.
Людмила Прокофьевна. Кроме того, я прошу вас обратить
особое внимание…
Входит Новосельцев.
Новосельцев. Здрасьте, Людмила Прокофьевна. Вы меня
вызывали?
Людмила Прокофьевна. Садитесь, товарищ Новосельцев.
Новосельцев и Самохвалов встречаются взглядами.
Ю.Г. Самохвалов (разводит руками). Толя! (Вскакивает со
стула, идет к Новосельцеву.) Толя! Толька, черт! (Обнимает
Новосельцева)
Новосельцев. Юрка!
Ю.Г. Самохвалов. Какими судьбами!? Откуда ты?
Новосельцев. Как, я здесь работаю…
Людмила Прокофьевна (встает со стула). В чем дело, то-
варищи?
Ю.Г. Самохвалов (не обращая внимания на слова Людмилы
Прокофьевны). Вот здесь вот? (Обнимает, целует Новосельцева)
Новосельцев. После института… Ты-то как тут оказался?
Ю.Г. Самохвалов. Ой! Очки, усы! Лысый!
Новосельцев. Да не совсем еще лысый…
Людмила Прокофьевна (поправляя очки). Товарищ Ново-
сельцев!
Ю.Г. Самохвалов. Это – мой старый приятель.
Людмила Прокофьевна (иронично). Понимаю…
Новосельцев (пытается освободиться из объятий Само-
хвалова). Подожди, одну секунду.
Людмила Прокофьевна. Товарищ Новосельцев!
Новосельцев. Меня тут…
Ю.Г. Самохвалов. А!
Людмила Прокофьевна (показывая папку). Товарищ Ново-
сельцев, это – ваш отчет?
Новосельцев (растерянно кивает головой). Н-да.
Самохвалов переводит взгляд с Людмилы Прокофьевны на
Новосельцева.
254
Людмила Прокофьевна. Делом надо заниматься серьезно
либо не заниматься им вообще! Статистика – это наука. Она не
терпит приблизительностей.
Новосельцев (тяжело вздохнув). Понимаю…
Людмила Прокофьевна. Как вы можете пользоваться не-
проверенными данными? В чем дело?
Новосельцев. Почему? Я проверял…
Людмила Прокофьевна. А вы обратили внимание, что у нас
регулярно возникают перебои с теми или иными товарами?
Новосельцев. Конечно, я же хожу по магазинам…
Ю.Г. Самохвалов (перебивает). Да, товарищи, в Швейца-
рии магазины… А, простите…
Людмила Прокофьевна (жестко). Это происходит от того,
что те или иные товары не запланированы такими ротозеями,
как вы! (Отдает папку Новосельцеву.) Извольте переделать!
(Присаживаясь.) Так, Юрий Григорьевич, вернемся к нашим
делам.
Ю.Г. Самохвалов. Да-да!
Людмила Прокофьевна. Значит, я вас как своего заместителя
прошу обратить особое внимание на дисциплину. (Новосельцев
листает папку с отчетом, удивленно переводит взгляд на Самохвалова. Самохвалов кивает головой.) Дисциплина, к сожале-
нию, у нас хромает. (Новосельцеву.) Вам что-нибудь еще?
Новосельцев. Да…
Людмила Прокофьевна. Что?
Новосельцев (робко). Е-есть вопрос…
Людмила Прокофьевна. Какой?
Новосельцев. Нет, нет вопросов.
Людмила Прокофьевна. Нет? Да? Вы свободны. (Поправляет прическу. Самохвалову.) Опаздывают на работу…
Ю.Г. Самохвалов. Простите… (Новосельцеву.) Толенька,
пожалуйста, подожди меня в предбаннике. Я скоро…
Людмила Прокофьевна. В служебное время бегают по ма-
газинам. А недавно был совсем вопиющий случай, возмутительный, с моей точки зрения. (Поправляет очки.) В дамском,
простите меня, туалете…
Ю.Г. Самохвалов (напряженно). Что?
Людмила Прокофьевна. Вывесили объявление: «Продаю
колготки...
Ю.Г. Самохвалов. Ха-ха-ха…
Людмила Прокофьевна…Звонить по такому-то теле-
фону»…
255
Ю.Г. Самохвалов (с напускной серьезностью). Безобразие,
просто…
У входа в приемную директора Новосельцев беседует
с коллегой Ольгой.
Новосельцев. Ты знаешь, кого нашей мымре назначили за-
местителем?
Ольга. Нет. Кого?
Задание
Посмотрите ситуацию управленческого взаимодействия
из фильма «Служебный роман».
Охарактеризуйте руководителя организации – Людмилу
Прокофьевну Калугину – через призму трех составляющих
(Личность, Управленец, Профессионал).
Насколько она эффективна в этой ситуации управленче-
ского взаимодействия (отношение достигнутого результата к
вложенным затратам – временным, организационным, интеллектуальным, эмоционально-волевым и пр.)?»
Выделите положительные и отрицательные моменты
в поведенческой модели директора статистического института.
Какие управленческие функции реализованы Людмилой
Прокофьевной в ситуации управленческого взаимодействия из
фильма «Служебный роман» и насколько грамотно?
– Вы бы согласились работать под началом Людмилы Про-
кофьевны? Почему?
– Что вы скажете о новом первом заместителе директора –
Юрии Григорьевиче Самохвалове как о Личности, Управленце, Профессионале? Отметьте его «плюсы» и «минусы» в этой
ситуации.
Охарактеризуйте сотрудника – Анатолия Ефремовича Но-
восельцева. Отметьте его «плюсы» и «минусы» в этой ситуации.
Вы как руководитель взяли бы на работу такого сотрудни-
ка в качестве своего подчиненного? Почему?
Ситуация 5. «Порицания и похвала».
Задание
Прочитайте примеры похвалы и порицаний, которые мы
почерпнули из ситуаций управленческого взаимодействия
в отечественных компаниях (табл. 7.4).
Насколько, по вашему мнению, каждая из приведенных
формулировок эффективна?
256
Если Вы считаете, что формулировку необходимо подкор-
ректировать (изменить), сделайте это в графе «Оценка эффективности».
Таблица 7.4
Примеры похвалы и порицаний
№
п/п
1 Молодец, отлично справился
с этим заданием! Я даже не ожидал от тебя такого!
2 Вы неплохо справились с этим де-
лом. Я вами доволен, хотя в прошлый раз вам удалось это лучше.
3 Я объявлю вам благодарность,
если вы выполните это задание.
4 Я хочу, чтобы у вас сложилось по-
ложительное отношение к работе.
5 Меня впечатлило количество
подробной информации, включенной в ваш отчет. Я знаю, что
Вы вложили много труда в выполнение этого задания. Вы отлично поработали!
6 Вы очень профессионально и свое-
временно помогли этому клиенту
с решением его проблемы.
Формулировка Оценка эффективности
Ситуация 6. «“Трудные”» сотрудники и работа с ними.
Задание
Изучите перечень психотипов так называемых трудных
сотрудников (табл. 7.5).
Предложите свое ви´дение особенностей взаимодействия
руководителя с каждым из «трудных сотрудников».
Психотипы «трудных» сотрудников
Таблица 7.5
Тип сотрудника, его признаки Особенности взаимодействия
12
«Одержимый»
Фанатик своего дела. Владеет всеми
тонкостями работы. Не способен к
делегированию полномочий. Отличается упорством. Безразличен к новому делу.
257
12
«Паникер»
Бесконечный страх перед принятием самостоятельных решений.
Способен к генерированию идей,
вариантов решения, но боится сделать самостоятельный выбор, высказать самостоятельное мнение.
Склонен к всевозможным совещаниям, обсуждениям. Весьма дальновидный, способен представлять
«ловушки» во внешне безопасных
ситуациях.
«Пугач»
Чаще всего имеет свое мнение. Не
обладает должными дипломатичностью и гибкостью. Прав тот, у
кого крепче голосовые связки. Методы убеждения прямолинейны
и грубы. Берется за самые сложные
дела без колебаний, чаще всего
проваливая их. Не способен к восприятию нюансов, все видит в одном цвете: черном или белом. Редко удается навязать свою волю другим (если не является влияющим
руководителем)
«Пацифист»
Стремится сохранить служебное
положение, которое имеет. Скептик
без твердых убеждений. Сторонится энтузиастов и активных работников. Присущи упадническая философия и инертность. Может считаться, далеко не оправданно, «зрелым работником», «серьезным человеком», так как крайне редко ввязывается в какие-либо служебные
спорные ситуации. Не представляет
серьезной опасности ни для коллег,
ни для руководства. Невозможно
поручить новую сферу деятельности, а также осуществимость стимулировать возможностью дальнейшей карьеры
Продолжение табл. 7.5
258
Окончание табл. 7.5
12
Одержим своей работой. Не склонен
выступать перед аудиторией. Внешне может показаться высокомерным,
склонен иметь неформальные отношения с вышестоящим руководством. Может иметь репутацию способного чудака. Вокруг своей работы создает атмосферу таинственности, проблемности. На руководящей
должности требует от подчиненных
полной лояльности и беспрекословного подчинения
Склонен иметь неформальные отношения с вышестоящим руководством. Способен умело использовать стечение обстоятельств с пользой для себя. Излишне болтлив. Не
способен к организации и проведению нововведений. Достойный работник при организации приема гостей, банкетов, развлечений
«Отшельник»
«Интриган»
По-настоящему ценные, честные, продуктивные работники,
которых всегда небольшой процент, терпеть не могут бесполезных лживых бездельников. Хорошим работникам нравится,
когда порядки по-настоящему жесткие. У хороших работников
это не вызывает недовольства. Недовольны только плохие.
Д. Кеннеди
Ситуация 7. «Ошибки оценивания».
Задание
Ознакомьтесь с перечнем типичных ошибок, совершае-
мых руководителями в процессе оценивания сотрудников, которые проявляются в виде переноса оценки (табл. 7.6).
Приведите примеры из своей исполнительской и управ-
ленческой практики, иллюстрирующие каждый тип переноса.
Подумайте, как руководителю избавиться от этих ошибок.
259
Ошибки оценивания
Таблица 7.6
№
п/п
1 Перенос оценки, связанной с ка-
ким-либо одним аспектом выполняемого задания, на качество
всего задания
2 Перенос оценки, связанной с ре-
зультатом работы, на личность
сотрудника, ее выполнявшего
3 Перенос оценки, связанной
с конкретным случаем в работе,
на всю (профессиональную) деятельность сотрудника
4 Перенос оценки, связанной с ре-
зультатом работы одного конкретного сотрудника, на деятельность всего подразделения (коллектива)
Тип переноса Пример
Ситуация 8. Джек Уэлч «Джек. Мои годы в GE».
«Почти во всем, чего я достиг в своей жизни, принимали участие
другие люди. Мои новые обязанности (на посту СЕО) на три четверти
были связаны с работой с людьми. Среди моих сотрудников оказались самые умные, изобретательные и конкурентоспособные люди
в мире, многие гораздо сообразительнее меня.
Придя в GE в 1960 году в возрасте 24 лет, я не очень-то задумывался о будущем. Как младший инженер я зарабатывал 10 500 дол.
в год и к тридцати годам хотел довести эту сумму до 30 000 дол. –
можно сказать, что это и была моя цель. Но я отдавал все силы работе
и получал от этого огромное удовольствие. С ростом в должности
мои цели тоже поднялись на новый уровень: к середине 1970-х гг.
я стал подумывать, что когда-нибудь смогу возглавить компанию.
Я знал, что у меня мало шансов: многие мои коллеги полагали,
что по складу характера я не очень подхожу компании. Они считали
меня слишком резким: я был нетерпелив и не стеснялся говорить
правду в глаза.
К счастью, в GE были люди, симпатизировавшие мне. Одним из
них был Редж Джонс… Редж сумел стать самым уважаемым бизнесменом в Америке и влиятельной фигурой в Вашингтоне.
Я всегда чувствовал, что нас с ним что-то объединяет. Он редко
проявлял свои чувства, но мне казалось, что он меня понимает, хотя
260
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]