Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Психология управления. Практикум. Учебное пособие
.pdf
4. Один солдат – другому:
«Завтра в самую рань, в 5 часов, солнце на плацу произведет затмение капитана в казарме. Если будет дождливо, то это
редкое явление состоится в походной одежде, а это бывает не
каждый день».
Задание
Прочитайте ситуацию передачи информации при поста-
новке задачи предыдущего от управленческого уровня к последующему.
– Что происходит с информацией при передаче ее по управ-
ленческой вертикали сверху вниз?
– В чем, по вашему мнению, причины информационных
трансформаций?
– Что необходимо сделать одной и второй стороне при при-
еме – передаче управленческой информации для минимизации
ее искажений?
6.4. Технологические и психологические аспекты
делегирования полномочий
6.4.1. Работа руководителя с сопротивлением сотрудника
при делегировании полномочий
Причины возникновения сопротивления сотрудника при делегировании полномочий могут быть самыми разными. Понимание того, что стоит за сопротивлением подчиненного, дает
руководителю направление и инструментарий работы с ним.
1. Подчиненному удобнее спросить руководителя, что и как
делать, чем самому решить проблему.
Такая ситуация не возникает на пустом месте. Как показывает опыт работы автора Практикума с отечественными руководителями среднего и высшего звена, причиной иждивенческой позиции подчиненного в данном случае является в основном позиция самого руководителя. Эта позиция может может быть:
патерналистской – руководителю нравится чувствовать
себя среди сотрудников «папой» или «мамой». Он ощущает,
что сильнее своих подчиненных, от него многое зависит, он
способен решить любую задачу. Подчиненный, видя, что обращение к «родительской» позиции руководителя льстит его
самолюбию, занимает выгодную позицию слабого, неуверенного, беззащитного «ребенка». Из этой позиции он искусно ма-
191
нипулирует своим начальником: «Иван Иванович, без Вашей
помощи здесь не обойтись», «Только с Вашим опытом можно
детально проработать данный вопрос». При этом подчиненный может избрать тактику «не мытьем, так катаньем»: по любому незначительному вопросу обращаться к руководителю,
склоняя того к пониманию, что «проще и быстрее сделать самому»;
Самое важное, чему я научился как менеджер, – что работу
должны делать другие.
Американский промышленник Альфред Слоун
«беззубой» оборонительной, попустительской – руково-
дитель психологически слабее подчиненного, и подчиненный
это чувствует и этим пользуется. Скорее всего, руководитель
изначально позиционировал себя таким образом в системе связей. Его неуверенность в себе не дала возможности установить
ту дистанцию, которая позволила бы максимально эффективно
взаимодействовать с сотрудниками. Подчиненные видят все
поведенческие проявления своего руководителя и считывают
его личностные особенные качества, лежащие в основе этих
проявлений. Так уж сложилось в нашей деловой культуре, что
слабому партнеру по взаимодействию (а руководитель и сотрудники должны находиться в партнерских отношениях) диктуют условия, на него давят, перекладывают свою работу
и груз ответственности.
Руководителю в данной ситуации необходимо:
начать с себя, разобраться в себе, посмотреть на ситуацию
со стороны и ответить на вопросы: «Что меня в ней не устраивает? «Почему она возникла?» «Какие мои личностные особенности способствовали ее развитию?»;
понять, что «папой» («мамой») он больше быть не хочет и
такая позиция в конечном счете приведет к тому, что постепенно, шаг за шагом, подчиненные, используя манипулятивные
приемы, «делегируют» ему свою работу;
выбрать для себя оптимальную ролевую нишу и устано-
вить грамотную дистанцию с подчиненными. Задачи сотрудникам ставить уверенным голосом, демонстрируя твердость
и при этом уважительное отношение к ним;
провести «смотр войск» и ответить на вопрос: «Кто рабо-
тает в моей команде?», используя матрицу «может – хочет».
192
Возможно, с некоторыми подчиненными в результате проведенного анализа придется расстаться, если изменить сотрудника невозможно, проще его заменить. Это принесет пользу всем:
– руководителю – он продемонстрирует коллективу свою
твердую позицию: «Результат превыше отношений!», обновит
кадровый состав, придаст новый импульс работе коллектива;
– сотруднику (бывшему), который получит возможность
осмыслить, отрефлексировать свою поведенческую модель
на рабочем месте в системе связей с коллегами и руководителями (это позволит ему в дальнейшем не совершать подобных
ошибок);
– сотрудникам – они освободятся от иллюзий, что руково-
дителем можно манипулировать;
провести с сотрудниками индивидуальные беседы об их
планах и карьерных ожиданиях, показав, каким образом выполнение текущих задач, которые он перед ними ставит, работает на повышение их профессиональной компетентности.
2. Подчиненный беспокоится по поводу критики со стороны руководителя, переживает за возможные ошибки, но вероятность появления ошибок растет, так как увеличивается ответственность подчиненного.
Такая ситуация может быть связана,как с общим климатом в коллективе, так и с личностными особенностями сотрудника. Обстановка, когда за любую оплошность и допущенную ошибку следуют не просто критика руководителя,
а меры дисциплинарного воздействия, не способствует эффективной работе организации. Такая обстановка угнетающе
действует на персонал, блокирует проявление инициативы
и творческого подхода к выполняемой работе. К сожалению,
некоторые руководители сознательно культивируют у себя
жесткие внутренние нормы, где сотрудник не имеет права на
ошибку. Страх никогда не был эффективным мотиватором.
Данный подход известен как «метод большой палки». Он означает, что если сотрудники допускают промахи, это чревато
санкциями.
Опасность применения данного метода заключается в том,
что у руководителя существует своя «картинка», как поведет
себя его подчиненный при угрозе наказания. Эта «картинка»,
как правило, не совпадает с реальными действиями сотрудников. Кто-то может ответить упорной работой, чтобы избежать
последствий. При этом их «энтузиазм» будет кратковремен-
193
ным, и руководитель, использующий метод кнута, помимо
кратковременного эффекта ничего не получит. Кто-то из сотрудников будет использовать время, оставшееся в его распоряжении, для поиска другого места работы.
Для того чтобы снять у сотрудника возникающее беспокой-
ство, руководителю необходимо:
создать в своем коллективе такой климат, при котором со-
трудники понимают, что ошибки возможны и допустимы: «Не
ошибается только тот, кто ничего не делает»;
при допущении сотрудником ошибки провести с ним де-
тальный анализ его работы, понять логику исполнителя при
выполнении поставленной задачи, разобрать его действия
в данной ситуации для выявления правильных и неправильных шагов;
после анализа ошибок, сделанных исполнителем, разо-
брать их с другими сотрудниками для того, чтобы они не повторялись. При этом необходимо поддержать исполнителя, отметив в начале позитивные моменты его деятельности, а затем
проанализировать «минусы» и завершить обсуждение на позитивной ноте. Если же «провинившийся» сотрудник демонстрирует неуверенность, то руководитель:
– заканчивает постановку задачи поддерживающей, одо-
бряющей фразой: «Я уверен, что с этой задачей вы справитесь
успешно», «Такому специалисту, как вы, данная задача вполне
по силам», «Вы – грамотный сотрудник, поэтому я ожидаю
высокий результат»;
– оговаривает с сотрудником порядок взаимодействия при
выполнении поставленной ему задачи (каким образом сотрудник может обращаться к руководителю за уточнениями, разъяснениями, а также за помощью и советом).
3. В случае, если подчиненному не предоставлены информация и другие ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
Ресурсы – это все то, что позволяет исполнителю выполнить поставленную задачу. Помимо внутренних ресурсов, к
которым относятся знания, навыки и умения сотрудника, его
личностные качества, мотивационно-потребностные компоненты, коммуникативные характеристики, ему также необходимы внешние ресурсы:
полномочия, т.е. право самостоятельно принимать реше-
ния по всем вопросам, связанным с выполнением поставленной задачи;
194
финансы, материалы, оборудование, программное обе-
спечение и т.п.;
доступ к различным источникам информации (финансо-
вой, правовой, маркетинговой и т.п.).
Я больше не мог контролировать все мелочи сам и поэтому
стал еще серьезнее относиться к подбору людей. Мне остава-
лось лишь ежедневно контролировать результаты работы ко-
манды: иногда я действовал как надзиратель, иногда – как
вдохновитель.
ÑÅÎ General Electric, Äæåê Óýë÷
В вопросе предоставления ресурсов руководитель в зави-
симости от ситуации может поступить следующим образом:
поставить задачу сотруднику и выделить ему время для
расчета необходимых ресурсов. На следующей встрече исполнитель обосновывает, какие ресурсы, в каком объеме и для каких целей ему необходимы. Руководитель оценивает запрос
исполнителя, уточняет, определяет возможные пути оптимизации. Результатом их совместной работы является утвержденный руководителем перечень ресурсов, предоставляемых сотруднику для выполнения поставленной задачи;
руководитель сам производит расчет необходимых ре-
сурсов и предоставляет данные исполнителю во время постановки задачи;
руководитель ставит задачу исполнителю, предоставляет
ему ресурсы для начальной стадии ее выполнения и говорит
сотруднику, что тот будет запрашивать ресурсы по мере необходимости.
Прозрачность в использовании ресурсов работает на эффективность выполнения задачи, способствует конструктивным отношениям сторон.
4. У подчиненного «хватает работы». Ее действительно
больше, чем он может сделать, или он считает, что это так.
Для того чтобы определить реальную загруженность подчиненного, руководителю необходимо провести анализ использования им своего рабочего времени. Несмотря на существующие техники проведения этой процедуры, описанные
в литературе по таймменеджменту, вопрос оценки коэффициента полезного действия сотрудника в плане использования
им рабочего времени является очень сложным. Поэтому руко-
195
водители сами, руководствуясь своим управленческим опытом
и здравым смыслом, вырабатывают процедуры (иногда неоднозначные и спорные). Например, Елена Данилова, директор
департамента HR-консалтинга компании «Борлас», говорит,
что у нее есть собственный метод определения предела выносливости консультантов. Он называется «пока не станут пищать». «Пока люди выполняют работу, которую я им распределяю, – все нормально. Если начинаются открытые протесты –
значит, достаточно». (Секрет фирмы № 7. 2007)
Я охотно делегирую полномочия. Это, наверное, один из главных принципов работы нашей компании – то, что мы верим
в людей. Но потом и спрашиваем с них. То же и с партнерами.
Я верю им, потому что в бизнесе нельзя все прописать до последнего пункта.
Генеральный директор издательства «Росмэн» Михаил Маркотин
Типичная ситуация работы руководителя по определению
загруженности сотрудников и преодолению сопротивления
описана в романе А. Назайкина «Команда, которую создал я».
Автор показывает психологически и технологически грамотные действия нового руководителя на начальном этапе работы
в своем отделе, связанные с анализом и коррекцией сложившейся до его прихода ситуации, работу с сопротивлением сотрудников, определением границ во взаимоотношениях с ними
и простраивание собственного позиционирования в системе
связей внутри отдела.
Пример из книги А. Назайкина «Команда, которую создал я».
«– Всем сдать отчеты по работе, проделанной за последние три
месяца.
Все удивились:
– Отчеты? Да мы и не помним уже, что делали.
– Напишите, что помните.
Главное, чтобы поняли, что отныне вся их работа или безделье
будут под контролем.
Подали какие-то бумажки-отписки. Я их вернул со словами:
– Вы же грамотные люди, а отчеты готовите на уровне третьеклассников…
Сергей отреагировал:
– Кому они нужны, эти отчеты?
– Мне – вашему начальнику.
196
«Сотруднички» несколько сбавили спесь. Они увидели, что этого
человека эмоциями не проймешь. Поняли, что, несмотря на их недовольство, я медленно, но верно воплощаю какой-то одному мне ведомый план...
В понедельник я устроил публичную порку.
На виду у всего отдела усадил Сергея рядом с собой:
– Твой отчет показывает, что ты не выполняешь норму. С завтрашнего дня ты будешь делать не три, а пять объявлений в течение смены…
Он так и подскочил, победоносно оглянувшись на остальных:
– Но наш труд нормирован, и никто не может заставить нас работать больше положенного…
– Да, – поддакнул было Юрий.
Но я резко оборвал его:
– Разве я с тобой разговариваю? Займись своей работой…
Выдержав паузу, кивнул Сергею:
– Совершенно верно. Ты будешь работать положенное количество
часов. Но объявлений за смену будешь делать больше. Вот посмотри – это средние данные по другим агентствам. Это и есть норма…
Сергей заметался взглядом по таблицам и графикам. Пытался собраться, возразить:
– Но… но…
Опережаю его:
– Никаких «но». В нашем – одном из лучших – агентстве страны
не могут работать люди на уровне ниже среднего…
Я обернулся ко всем, конечно же, только делающим вид, что работают, а на самом деле ловившим каждое слово нашего с Сергеем разговора:
– Это, кстати, касается всех. Все уяснили, что такое норма?
– Да, да, да, – закивали Юрий, Олег и Кирилл.
А я добавил:
– Если кто-то хочет зарабатывать больше, то такая перспектива
существует. Работайте лучше. В таком случае я посмотрю, что можно
для вас сделать…»
Руководитель должен понимать, действительно ли сотрудник перегружен, или он только создает такую видимость. Если
анализ показывает, что у сотрудника на самом деле большой
объем работы, необходимо либо перераспределить выполняемые обязанности внутри подразделения, либо ввести новую
штатную единицу, тем самым уменьшив нагрузку на исполнителей. В случае изображения сотрудником видимости чрезмерной нагрузки руководителю необходимо апеллировать
к цифрам: нормы, человеко-часы, нормативы и т.п.
197
5. Подчиненному не достает уверенности в себе, своих си-
лах и способностях.
Очень часто причиной сопротивления сотрудника при делегировании ему полномочий являются его личностные особенности: отсутствие в себе уверенности или невысокая уверенность, беспокойство. Как показывают исследования психологов, существует связь между высокой ответственностью человека за результаты выполняемой работы и такой личностной
характеристикой, как тревожность.
Для работы с этим фактором руководителю необходимо:
оказывать сотруднику поддержку;
обращаться к его предыдущему позитивному опыту выпол-
нения задач аналогичной или более высокой степени сложности;
организовать адекватную обратную связь с опорой на по-
ложительные моменты;
увидеть и отметить как при личном общении, так и в кол-
лективе в присутствии других сотрудников позитивные результаты работы исполнителя: «Михаилу поручено выполнение
непростого задания. Первый этап он завершил в срок, проявив
творческий подход к делу. Молодец!»
6. Руководитель не мотивирует подчиненных добавочными
стимулами для принятия дополнительной ответственности.
Руководитель, заинтересованный как в результатах работы
возглавляемого им подразделения, так и в профессиональном
росте своих сотрудников, понимает, что для каждого из них на
текущем этапе деятельности является наиболее значимым, какие мотивы являются ведущими. Исходя из понимания потребностно-мотивационной «картинки» подчиненного, он «завязывает» результаты выполнения поставленной задачи со
значимыми стимулами.
6.5. Мотивация и стимулирование персонала
6.5.1. Принципы, лежащие в основе трудовой мотивации
Рассмотрим принципы, лежащие в основе трудовой мотивации:
Полимотивированность трудового поведения.
Поведение сотрудника зависит от множества мотивов. Понимание этого поможет руководителю, с одной стороны, так
198
воздействовать на мотивацию подчиненных, чтобы они работали эффективно и с желанием, а с другой – избежать конфликта мотивов, когда разные мотивы требуют от человека
разных линий поведения, разных действий или решений. Например, рабочий стремится соответствовать требованиям бригадира, что связано с высокой производительностью труда, и в
то же время стараться избежать противопоставления с товарищами по бригаде, которые стараются не превышать негласно
установленный уровень производительности и предполагают,
что он тоже не будет «высовываться».
М. Голдсмит (2014) считает, что у каждого человека есть
«болевая точка» – личный интерес. Нужно только найти ее.
Как показывает его опыт, ключевые движущие мотивы успешных людей обычно сводятся к четырем мотивам: деньги,
власть, статус и популярность. Это стандартное «вознаграждение» за успех. У каждого – своя «болевая точка». Со временем
она меняется, но все так же обусловлена личным интересом.
У людей есть деньги, власть и статус; почти все они популярны. Достигнув этих целей, они переходят к задачам следующего уровня: «оставить наследие», «стать вдохновляющим образцом для подражания», «создать великую компанию». В каком-нибудь пункте вы непременно найдете эту точку.
Иерархическая организация мотивов.
Для разных сотрудников положение определенного мотива
в иерархии может быть разным, при этом будет разным и его
влияние на рабочее поведение.
Создавая систему стимулирования труда, необходимо учитывать, что разные категории персонала имеют разную иерархию трудовых мотивов, что определяет разную степень их
чувствительности к одним и тем же стимулам. Значимость
определенного мотива и его место в иерархии могут меняться
в зависимости от ситуации.
Самая глубокая потребность человеческой натуры – это стремление к признанию.
Уильям Джеймс
Задание
Определите иерархию семи наиболее значимых мотивов
рядовых работников (сотрудников базового уровня) и руководителей среднего звена (табл. 6.2).
199
Таблица 6.2
Иерархия наиболее значимых мотивов
Рядовые сотрудники Руководители среднего звена
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
6. 6.
7. 7.
Компенсаторные отношения между мотивами.
Недостаточная сила одних мотивов может быть компенсирована или уравновешена действием других. Например, не
очень интересная работа может быть привлекательна в силу
высокой заработной платы. И наоборот, недостаточно высокая, с точки зрения работника, оплата его труда может компенсироваться возможностью выполнения самостоятельной
и творческой работы.
Задание
Определите, какие мотивы могут компенсировать дей-
ствие следующих демотивирующих факторов:
– недостаточный уровень оплаты труда;
– отсутствие карьерных перспектив;
– недостаточно хорошие условия труда;
– отсутствие самостоятельности в работе, постоянный кон-
троль со стороны руководства;
– удаленность работы от места жительства;
– отсутствие взаимопонимания с вышестоящим руковод-
ством.
Руководителю следует помнить, что компенсаторные возможности имеют ограниченные временные рамки. Это значит,
что по прошествии определенного времени компенсаторный
потенциал данного мотива может иссякнуть.
Принцип подкрепления.
Поведение или действия человека имеют определенные последствия. Если они для него позитивные, то в похожих ситуациях человек будет стремиться поступать таким же образом.
200
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]