Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Психология управления. Практикум. Учебное пособие
.pdf
Если последствия негативные, нежелательные, то человек постарается изменить свое поведение.
В общем виде принцип подкрепления реализуется в трех
формах:
1) люди продолжают поведение и действия, которые возна-
граждаются;
2) люди прекращают поведение и действия, которые влекут
за собой наказание;
3) люди не склонны проявлять поведение и действия, кото-
рые не влекут за собой ни вознаграждения, ни наказания.
Вознаграждение при этом называют позитивным подкреплением, а наказание – негативным. Есть знаменитая история
о Чарли Швабе, ближайшем помощнике магната Эндрю Карнеги. Чарли придумал простейший способ повысить производство стали на сталелитейном заводе с помощью куска мела.
По окончании дневной смены и прежде чем придут рабочие
ночной смены, Чарли крупно писал мелом на полу цифру –
объем стали, выплавленной днем. Ночным рабочим ничего не
надо было объяснять. Они толковали эту цифру как вызов. И в
конце своей смены стирали ее и писали новую, больше. Это
соревнование продолжалось день за днем и ночь за ночью.
Само подкрепление может быть:
внешним – благодарность, премия, получение льгот и т.п.;
внутренним – идущим от самого человека (чувство удов-
летворенности, гордость достигнутыми успехами и др.).
Задание
Напишите примеры положительных и негативных под-
креплений, значимых для сотрудников исполнительского звена
(табл. 6.3).
Таблица 6.3
Примеры положительных и негативных подкреплений
Положительные подкрепления Негативные подкрепления
201
4. Принцип справедливости.
Трудовая мотивация делает пристрастным отношение человека к самым разным аспектам рабочей ситуации. Пристрастность выражается в оценке справедливости отношений,
установившихся между работником и организацией. Главным
образом это предполагает оценку совершаемых обменов: сопоставление того, что человек дает организации и что получает взамен. Работник старается изменить те взаимоотношения,
которые он оценивает как несправедливые. При этом работник
сравнивает вклад, который он внес в работу подразделения
(организации), и то, что он получил взамен, с вкладом другого
работника и его оценкой у руководства. Понятие справедливости является субъективным, возникающим в голове сотрудника, его нельзя измерить. Это – мнение, восприятие или представление («картинка») сотрудника относительно справедливости оценки его трудового вклада. То, что работник может
рассматривать как несправедливую оценку своего трудового
вклада (недоплату), его руководитель может считать вполне
справедливым или даже расценивать как переплату, (работник
получает от организации больше, чем заслуживает).
Если еда протухла, ее выбрасывают. Если работник уже не выгоден, он должен уйти.
Д. Кеннеди
Стратегии, которые могут выбирать работники, считающие, что по отношению к ним допущена несправедливость:
желание найти себе другое место работы;
снижение рабочих показателей или качества работы;
стремление к восстановлению справедливости;
требование пересмотра рабочей нагрузки и оплаты труда
других работников;
нахождение других объектов для сравнения.
6.5.2. Определение потребностей сотрудников
Руководитель должен занть, с какими потребностями приходит сотрудник в его организацию (структурное подразделение) и как эти потребности изменяются с течением времени.
Наиболее удобный инструмент диагностики – регулярное двустороннее общение, при этом искренность руководителя, соз-
202
дание атмосферы доверия, чтобы подчиненный сам приходил
к руководителю со своими проблемами, вопросами, потребностями.
Задание
Сформулируйте семь вопросов, на которые, по вашему
мнению, следует получить ответы в беседе с подчиненным,
для того чтобы составить более четкое представление о его мотивации.
6.5.3. Территоризм в организационной мотивации
Человек склонен сам создавать материально-вещную среду,
в которой он живет и действует, – «поле» своей повседневной
деятельности. Эта материально-вещная среда, или собственное «поле», воспринимается и переживается человеком как
продолжение самого себя. Территоризм выражается в том, что
люди стремятся сначала захватить, а потом сохранить, отстоять, расширить, обогатить и улучшить свое жизненное пространство. Это проявляется в стремлении не только выделить
и отметить свою территорию, но и наполнить ее принадлежащими хозяину предметами, в том числе имеющими символическое значение. Это могут быть личные вещи, фотографии на
рабочем столе или стенах, сертификаты, памятные медали
и сувениры, наградные знаки, плакаты или календари с автографами и т.п.
Условно можно говорить о материальном, вещном, территоризме, и территоризме нематериальном – психологическом, символическом. В первом случае речь идет о физических
пространствах и объектах, во втором – о психологических
пространствах и символах объектов – широте полномочий,
зоне влияния, радиусе действия, количестве подчиненных,
объеме полученных для проекта средств и т.п. Территоризм
первого рода называется пространственным, второго рода –
психологическим. При этом важно понимать, что психологический территоризм произошел от пространственного и что
граница между ними условна. Помогая людям в их территористических стремлениях, мы их мотивируем. Однако и мешая
людям в их территористических стремлениях, мы тоже их мотивируем. Борьба за территорию может оттеснить на второй
план борьбу за решение задач и достижение высоких результатов. Кроме того, сознательное препятствование территористи-
203
ческим стремлениям людей является действием манипулятивным: фактически мы осознанно провоцируем человека на протест, зная, что это вызовет у него злость и стремление ответить. Решение о том, как относиться к манипуляции, каждый
человек принимает сам, причем каждый раз заново, и всякий
раз сам несет всю полноту моральной ответственности за это
решение.
Действия, мешающие реализации чьих-либо территористических стремлений, можно назвать антитерриторизмом. Антитерриторизм выражается в том, что мы не даем другим людям захватывать, сохранять, расширять и обогащать их жизненное пространство.
С одной стороны, пространство на работе может быть организовано таким образом, что сотрудник чувствует себя сильным, уверенным только там и поэтому не променяет свою территорию на чужую. Таким образом, территоризм повышает
лояльность человека. С другой стороны, территоризм рождает
некоторую закрытость, стремление отмежеваться и обособиться, что не всегда приветствуется в коллективе в целом.
Однако, как показывает практика, «запрет» территоризма
лишь усиливает его. Задача состоит в том, чтобы использовать
территоризм, а не бороться с ним. Важен баланс, тонкая регулировка процесса, чтобы территоризм помогал работе организации, а не нарушал ее целость.
Задание
Подумайте, как грамотно использовать территоризм.
Каковы ваши соображения по этому поводу?
Известный психолог Е.В. Сидоренко (2000) приводит следующие алгоритмы территоризма.
Алгоритм пространственного территоризма
1. Определяйте, что работник считает своей территорией.
2. Показывайте работнику в действии, что уважительно от-
носитесь к тому, что он считает своей территорией.
3. Поощряйте территоризм различными способами:
способствуйте расширению его территории, если вы рас-
полагаете соответствующими полномочиями;
содействуйте тому, чтобы работник действовал на своей
территории, – это придает ему сил;
способствуйте обогащению его территории новыми объ-
ектами и символами.
204
Алгоритм психологического территоризма
1. Определите, какое понятие вкладывает человек слова
«психологическая территория», «зона его ответственности»,
«компетенция», «влияние».
2. Показывайте ему в действии, что вы уважительно относитесь к тому, что он считает зоной своей ответственности,
компетенции, влияния.
3. Поощряйте психологический территоризм различными
способами:
дайте ему новые психологические территории, если вы
располагаете соответствующими полномочиями;
предложите ему самостоятельно их освоить (участие
в новых проектах, конкурсах, испытаниях);
способствуйте закреплению за ним психологической тер-
ритории в его собственных глазах и в глазах других с помощью
объектов и символов.
6.5.4. Case-studies
Разновидности побуждения к действию
Задание
Изучите список организационных факторов (действий ру-
ководителя), направленных на побуждение сотрудников к действию (табл. 6.4).
Подумайте, к какому типу побуждения относится каждый
из организационных факторов.
Определите, каковы возможные результаты реализации
действий руководителя в организации (в структурном подразделении).
Заполните таблицу.
Возможные результаты реализации фактора (действий руководителя)
в организации
Таблица 6.4
Фактор (действие руководителя)
123
Премирование сотрудника
Фотография сотрудника, вывешенная на
Доске почета
Тип
побуждения,
к которому
относится
фактор
Возможный
результат
реализации
205
123
Направление сотрудника в заграничную командировку
Ценный подарок
Карьерный рост – продвижение по служеб-
ной лестнице
Похвала на общем собрании коллектива
(постановка в пример)
Неформальное общение руководителя с со-
трудником (общение по душам, за чашкой
кофе)
Страх наказания за невыполнение плана
Поддержка идей, рацпредложений, исходя-
щих от сотрудника
Вовлечение сотрудника к обсуждению про-
блемной ситуации и поиска выхода из нее
Улучшение условий труда (покупка конди-
ционера, удобного стула и т.д.)
Бесплатные обеды для сотрудника
Передача (поручение) сотруднику части ка-
кой-либо работы (делегирование полномочий)
Информирование сотрудника о положении
дел в организации
Обучение сотрудника, развитие его профессиональных знаний и навыков
Выдача кредита на покупку квартиры
Статья о сотруднике в местной газете (на
сайте ком пании)
Медицинская страховка сотрудника
Проведение коллективных мероприятий
(день рождения, выезд на природу и т.д.)
Влияние руководителя на подчиненного
(оценка работы)
Окончание табл. 6.4
Работа руководителя с потребностями подчиненных
Задание
Изучите список потребностей сотрудников и описание
каждой из них (табл. 6.5).
206
Подумайте, каковы возможные действия руководителя,
направленные на реализацию каждой из потребностей.
Таблица 6.5
Изучение руководителем потребностей подчиненных
Потребность Описание потребности
12 3
Признание
и уважение
Принадлежность Осознание сотрудником
Достижения Результат работы, успехи,
Самосовершенствование
Власть Право и возможность
Желание сотрудника быть
значимым в своих глазах
и глазах своих коллег
того, что он является частью группы. Это чувство
придает ему ощущение
надежности, поддержки
и партнерства
которые придают целенаправленность работе, способствуют повышению самоуважения, демонстрируют компетентность
Полнота достоинств (личных и деловых), дающих
возможность чувствовать
себя добивающимся успеха, быть необходимым организации и коллегам
управлять кем-то (чем-то).
Продвижение по служебной лестнице, связанное
с получением дополнительных полномочий или
облачением дополнительной властью
Действия руководителя по
реализации потребности
Ставить перед подчиненным важные цели.
Давать ему возможность
осмысленно участвовать
в выполнении задания.
Использовать формы нематериального стимулирования: благодарственное письмо, памятный подарок, Доска почета и др.
207
Окончание табл. 6.5
12 3
Ответственность
«Вызов» Духовный или эмоцио-
Мастерство
(профессионализм)
Высокоразвитое чувство
долга, добросовестность.
Ответственности обычно
сопутствует уважение
нальный толчок, являющийся сильным мотиватором какого-либо решительного действия
Высокое качество работы.
Характеризуется получением удовлетворения от
самой работы
Три подхода к мотивации торгового персонала
(из опыта отечественных предприятий)
Задание
Прочитайте высказывания руководителей отечественных
предприятий, относящиеся к вопросам мотивации торгового
персонала.
– С какими идеями вы согласны? Возможно, какие-то ин-
струменты вы уже используете в своей работе.
– С чем вы не согласны? Поясните свое мнение.
Что из предложенного вы можете внедрить в свою управ-
ленческую практику? Какие эффекты от внедрения этих идей
вы рассчитываете получить?
Жадность – великое чувство.
Валентин Волков, Генеральный директор рекламного
агентства «Политон» (Санкт-Петербург).
«Вопрос мотивации персонала в отделе продаж – насущная проблема всех руководителей. Лично я придерживаюсь точки зрения, что
продавцы – это волки, и лучшая мотивация – конкуренция. Я не верю
в дружбу между продавцами и возможность сформировать единую
команду, которая будет жить общими интересами. Это миф.
Безусловно, у продавца нужно воспитывать чувство патриотизма
по отношению к своей компании. Также нужно, чтобы ему было приятно работать в своем коллективе. Но переоценивать значение атмосферы в коллективе для продавцов не надо. Большинство людей, пришедших в продажи, ориентированы на одно – конечный результат
208
в виде денег. И все остальное лишь препятствия на этом пути. Поэтому я не вижу смысла в немонетарной мотивации. Мотивировать надо
только рублем (гривной, долларом и т.д.). Все остальное – вторично.
Несколько слов о том, как я организовал систему мотивации
у себя.
Во-первых, я ввел систему бонусов. Все получают базовый
оклад – такой, чтобы не умереть с голоду. Каждый имеет финансовый
план, в зависимости от выполнения которого он получает комиссионные. Выполнил план – получи свои 7%. Не выполнил – 5% и предупреждение. Три предупреждения – увольнение. Перевыполнение
плана на 25% – гарантирует 8% комиссионых от всей суммы заработка, на 25–50% – 9% от всей суммы; от 50–100% – 10% комиссионых.
Это что касается комиссионных. Есть еще и спецпремии. Они
фиксированные. Вручаются ежемесячно. Одна – за наибольшее количество новых клиентов (контрактов) в месяц (независимо от суммы
заработка). Это стимулирует к расширению клиентской базы, увеличению количества контрактов. Многие руководители отделов продаж знают, что продавцы, имеющие крупных постоянных заказчиков,
начинают «заплывать жиром» и предпочитают сидеть верхом на гарантированном доходе, перестают рыть носом землю в поисках новых покупателей. С этим тоже необходимо бороться, но это уже другая тема.
Во-вторых, вручается премия лучшему продавцу месяца, тому,
кто заработал больше всех. Это ежемесячный конкурс с шумным подведением итогов и чествованием победителя. В отделе на стене висят
цифры продаж и конкурсная таблица, которые обновляются ежедневно. Каждый день можно увидеть, кто на сегодня лидер и какова сумма
его заработка. Это очень подстегивает. И здесь имеет место не только
желание заработать, но и утереть нос остальным. В конце месяца победитель получает заслуженный приз – спецпремию и поздравления.
Худший продавец месяца также выставляется на всеобщее обозрение
и порицание. Это тоже стимул не плестись в хвосте.
Премии составляют ощутимый процент от ежемесячных доходов
продавца, поэтому за них и борются. Есть еще суперприз – по итогам
года. Три первых места по количеству денег, принесенных в компанию, отличаются суперпризами. В прошлом году я разыграл автомобиль, поездку в Эмираты и домашний кинотеатр. Это дало невообразимый эффект. Они рубились не на жизнь, а на смерть. В результате
их усилий я не только безболезненно потратил требуемую сумму на
покупку призов, но и получил солидную прибыль, переплюнув в разы показатели прошлого года. В этом году я уже объявил, что условия
конкурса улучшаются. Автомобиль будет уже не отечественный, путевка – на Карибы, а вместо домашнего кинотеатра – ноутбук. Борьба
началась. Особенно подстегивает их то, что один из них каждый день
приезжает на работу на новом автомобиле.
209
Как говорил Гордон Гекко в моем любимом фильме «Уолл-стрит»,
жадность – великое чувство и двигатель прогресса».
Плачу зарплату каждую пятницу.
Алексей Ефременко, Торговый дом «Микротех» (Киев).
«Лично я использую все типы мотивации – социальные, идейные
и, разумеется, монетарные. Люди все разные, и общего рецепта для
всех продавцов быть не может.
Я плачу комиссионные в день поступления денег на счет компании, а не 2 раза в месяц, как это было ранее. Это является хорошим
стимулом для продавцов и побуждает их инициировать более скорую
проплату со стороны клиента. Зарплату тоже теперь плачу не 2 раза
в месяц, а каждую пятницу. Эффект есть. Те, кто мотивирован в первую очередь на деньги, вполне довольны. Плюс система бонусов
и премий, но это, наверное, есть у всех.
Очень важным фактором для многих является обстановка в коллективе: как складываются отношения с коллегами и руководством,
признание, помощь и взаимовыручка и т.п. Мы постоянно проводим
корпоративные вечеринки, приуроченные к каким-либо событиям
в компании. Еженедельно устраиваем «разбор полетов» по итогам работы отдела, отмечаем лучших, помогаем советами тем, у кого что-то
не получается. Кроме того, я раз в неделю встречаюсь лично с каждым сотрудником и беседую обо всем, что касается его работы и жизни. Для того чтобы выяснить, что для кого важно, ежемесячно провожу подробное анкетирование, привлекаю психологов».
Соревнование – мощный мотив!
Артем Шулындин, Директор по продажам ЗАО «Лазурит»,
(Челябинск).
«Я уделяю огромное внимание всякого рода конкурсам. Соревнование – очень мощный мотив для улучшения результатов труда.
Я разделил группу продавцов на две команды. Эти команды соревнуются между собой за показатели. И от общего результата зависит благосостояние каждого, поскольку премии платятся исходя из результатов работы команды. Кроме того, внутри каждой команды, безусловно, присутствует и личный зачет. Помимо финансовых поощрений
лучшие продавцы получают грамоты. Фотография лучшего продавца
висит в отделе на своеобразной Доске почета. А лучший по итогам
прошлого года ездил за счет компании отдыхать в Египет. Ежемесячные показатели по сборам растут в геометрической прогрессии».
6.6. Контроль исполнения
Контроль исполнения является одной из важнейших функций
управленческой деятельности руководителя. От его качества
(грамотности осуществления) зависят результаты деятельности
210
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]