Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Психология управления. Практикум. Учебное пособие
.pdf
ГЛАВА 4. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ
4.1. Организация как система
С древних времен принята точка зрения о системном характере окружающего мира, но законы существования естественных и социальных систем начали разрабатываться сравнительно недавно. В начале XX в. Л. Берталанфи, Р. Акофф
и другие ученые представили собственные концепции теории
систем. В общем виде систему можно определить как множе-
ство элементов, связанных между собой взаимными отношениями и направленных на реализацию определенной функции.
Рассмотрим общую характеристику природы и сущности
систем вообще. Российский ученый В.П. Симонов (2009)
предлагает авторскую концепцию общей теории систем. Согласно концепции все системы делятся на суммативные (интегративные) и деятельностные. Суммативные системы – это
упорядоченность чего-либо или определенная последовательность (структура). Таким образом, широко распространенные
выражения «систематизировать», «привести в систему» выражают суть данного вида систем – упорядочить, расположить
в определенной последовательности. Данные системы не имеют единой структуры и определенного количества компонентов. Деятельностные системы – это взаимодействие как минимум двух компонентов, приводящих к появлению нового качества. Все системы данного вида имеют абсолютно одинаковую
структуру (цель – результат, субъект – объект (второй субъект),
содержание и способы деятельности).
Суммативная (интегративная) система (структура) всегда
первична и представляет собой составную часть всякой деятельностной системы. Следовательно, в основе любой деятельностной системы лежит определенная структура, а сложная суммативная система может состоять из целого ряда самостоятельных суммативных и деятельностных систем.
Рассмотрим взаимосвязь структурных и функциональных
компонентов деятельностной системы на примере управленческого процесса как системы деятельности руководителя
и сотрудников.
101
1. Цель и целесообразный характер – это то, к чему стремится всякая система; каждая из них создается с определенной целью, а бесцельной деятельности не бывает вообще.
2. Решаемые задачи – то, что система преодолевает
и устраняет.
3. Функции – то, для чего система предназначена.
Структура (организация) систем включает:
объекты (субъекты) – части или компоненты (в сумматив-
ных системах различные, в деятельностных – одинаковые);
атрибуты – это свойства составляющих систему объектов.
В каждой системе существуют атрибуты, непохожие на другие:
например, руководитель высшего звена должен обладать компетенциями, отличными от компетенций руководителя базового и среднего управленческого уровня;
отношения или взаимодействия, объединяют деятель-
ностную систему в целое, а в простой (моноструктурной) суммативной системе отсутствуют;
наличие двух и более типов связи (прямая и обратная
связь присутствует как в деятельностных, так и в биологических, и в сложных технических системах). Наличие прямой
и обратной связи также служит непременным условием оптимального функционирования любого управленческого процесса как деятельностной системы в целом;
уровни иерархии присутствуют практически во всех
сложных системах. В системах деятельностных верхний уровень иерархии всегда занимает ведущая подсистема (центральный, управляющий орган), в организации ведущая роль принадлежит руководителю как субъекту управленческой деятельности подчиненных.
Глубинные знания должны прийти в систему извне и только по
приглашению.
Э. Деминг
Основные свойства систем:
целостность как суммативность и взаимообусловлен-
ность (отсутствует в простых, однообразных, искусственных
системах). При отсутствии любого компонента деятельностной системы она перестает существовать;
совместимость или несовместимость с другими система-
ми относится ко всем видам систем – в управлении выражается
102
как психологическая совместимость руководителя с группой
или с отдельными сотрудниками, а также друг с другом;
стабильность, или устойчивость, обратной связи – касает-
ся только взаимодействующих элементов всех видов систем
и является одним из важнейших условий эффективности
управленческого процесса, а также показателем его научной
организации;
адаптация – приспособление к окружающей среде (реак-
ция на окружающую среду и взаимодействие с окружающей
средой). В управленческом процессе сотрудники приспосабливаются, например, к личностным и управленческим особенностям руководителя – каждый индивидуально. Руководители,
в свою очередь, также адаптируются к работе в группах с разным интеллектуальным уровнем, к различным по характеру,
темпераменту, уровню профессионализма и т.п. сотрудникам;
функционирование, развитие, обучение и способность к
самосовершенствованию относятся только к деятельностным
системам и служат одним из важнейших их признаков. В первую очередь это касается человека как субъекта целенаправленной деятельности, в ходе которой он совершенствуется
и развивается как личность, постоянно пополняя багаж знаний,
умений и навыков.
Рассмотрим законы существования и эволюции естествен-
ных и социальных систем.
1. Закон зависимости развития и эффективности функционирования системы от степени ее открытости. Всякая закрытая система деградирует, стремится к самоликвидации.
2. Закон достижения цели системой как условие окончания
ее существования или перехода в иное качественное состояние означает, что после достижения системой цели, ради которой она была создана, эта система прекращает свое существование как самостоятельный феномен, разрушаясь или трансформируясь в другую.
3. Закон отрицания революционного пути развития гласит,
что всякая революция разрушает любую систему, однако это
позволяет отдельным ее компонентам (системам как ее составным частям) перейти на новый этап своего эволюционного
развития. Все социальные системы на Земле были разрушены
в результате серьезных революционных потрясений, что подтверждает действие в этих системах одних и тех же законов.
Иногда главным «революционером» в своей организацион-
ной системе выступает собственник бизнеса. Множество при-
103
меров из отечественной организационно-управленческой и деловой практики показывают тесную взаимосвязь между личностными характеристиками, поведенческими проявлениями
руководителя-собственника и климатом в коллективе, достижениями в бизнесе, успешностью предприятия в целом. Создавая свою организацию как коммерческую структуру, предприниматель надеется на ее поступательное развитие с целью
получения прибыли. В жизни любой организации существуют
спады и подъемы, детерминированные как внешними факторами, так и внутренними динамическими характеристиками.
В своем развитии она сталкивается с различными кризисами,
носящими нормативный и событийный характер. Нормативные кризисы связаны с прохождением предприятием определенных возрастных этапов (как у человека) и соответственно
с происходящими в результате этого прохождения качественными изменениями. В основе большинства событийных кризисов лежат различные действия или, наоборот, бездействие персонала организации – начиная, прежде всего, «с ее головы».
Насчет «головы» существует большое количество пословиц и поговорок, поразительно точно отражающих некоторые
организационно-управленческие реалии: «Рыба гниет с головы», «Лестницу начинают мести сверху»… Для организации
как таковой и ее наемного персонала, прежде всего топменеджмента, большой удачей является работать под руководством грамотного управленца, талантливого предпринимателя, адекватного человека. В таких условиях возможен профессиональный рост руководителей и сотрудников, получение
ими удовольствия от рабочего процесса, и материальной пользы от достигнутого совместными усилиями результата. Если
с первыми двумя составляющими (управленческая и предпринимательская) порой и появляются текущие проблемы, то
особых «разрушений» они за собой не влекут, решаются
в оперативном порядке, а вот с адекватностью поведения иногда возникают вопросы и довольно серьезные. Поскольку поведенческая область непредсказуема и наполнена большим
количеством энергии, которую можно направить, как на созидание, так и во вред предприятию.
Применительно к внезапно и резко изменившейся поведенческой модели первого лица его подчиненные используют различные метафорические определения – «у него что-то перещелкнуло, переклинило», «Человека, как подменили», «Шефа
серьезно штормит» и т.п. Внешне это проявляется в действиях
104
и выражениях, которые раньше были ему несвойственны, или
сотрудники, во всяком случае, так считали: грубость, оскорбления, хамство, использование табуированной лексики. Неадекватность собственника может проявляться в принимаемых им управленческих решениях, которые носят абсолютно
нелогичный, ничем не мотивированный характер и падают на
всех руководителей компании внезапно, «как снег на голову»:
С завтрашнего дня я не должен видеть этого сотрудника
в нашей организации. Немедленно уволить!
Мы объединяем отделы закупок и логистики и сокращаем
персонал на двадцать процентов;
Мы прекращаем работать с этим клиентом;
Отделу продаж урезаем бонусную часть на пятьдесят
процентов…
Он командует, раздает указания, которые негативным образом сказываются на работе всего предприятия. Разрушительность этих указаний очевидна всем, кроме него самого. При
этом собственник чаще всего бывает закрытым, становится
глух к обратной связи даже с самыми близкими ему в организации людьми. Более того, именно с ними и возникают у него
наиболее острые стычки и конфликтные ситуации.
Пример. Дистрибьюторская компания, насчитывающая девятилетнюю историю, с первого дня своего существования находится
в оперативном управлении единственного собственника бизнеса. Это
он создал данное предприятие «с нуля», не имея высшего образования, совместно с группой товарищей-единомышленников, сделал его
успешным игроком на своем рыночном сегменте. Со своими товарищами, наемными руководителями, возглавляющими четыре ключевых направления компании, он знаком с детства – с кем-то учился
в школе и сидел за одной партой, с кем-то в школьные годы играл
в театре или занимался спортом. Во взрослой жизни они вместе развивают компанию и добиваются успеха в бизнесе.
Собственник, являющийся в полном смысле слова харизматической личностью, также известен изменчивостью своего настроения,
на которое могут повлиять самые разнообразные факторы. Про таких
людей в народе говорят «вожжа под хвост попала». Периоды конструктивной работы, плодотворных идей и интересных решений сменяются неожиданными вспышками гнева, которые до определенного
времени грамотно «компенсируются» его товарищами, старающимися в таких ситуациях локализовать собственника, и, зная его мощную
личностную «радиацию», оградить от персонала и бизнес-процессов.
Но с каждым новым приступом гнева делать это становится все сложнее… В течение двух лет собственник разошелся со всеми своими
105
товарищами, которые были ему опорой и поддержкой в бизнесе, с некоторыми – очень некрасиво. Еще спустя год ему пришлось продать
компанию, так как в ней практически не осталось костяка, т.е. профессионалов, которые почти десять лет растили предприятие и создавали ему серьезные конкурентные преимущества на рынке.
Неадекватность может проявляться и в управленческих
действиях – «штормящее» первое лицо способно грубо нарушать организационные нормы и правила, ставить задачу сотруднику, не подчиняющемуся ему напрямую, нарушая принцип «вассал моего вассала – не мой вассал», обсуждать личностные характеристики и профессиональные качества какого-либо руководителя в присутствии его подчиненных…
Результатами такой трансформации собственника, как правило, являются следующие организационные процессы и явления:
усиление негативных динамических проявлений в компа-
нии в целом и в ее структурных подразделениях: слухи, сплетни, «политическая» возня;
направление большого количества совокупной энергии
менеджмента и линейного персонала не на работу, а на «перетирание» и переживание возникшей ситуации;
массовый исход из компании наиболее успешных руково-
дителей и грамотных специалистов;
падение показателей деятельности предприятия.
Что стоит за внезапно изменившимся поведением руководителя? В чем причины его неожиданной деструктивной
трансформации? Как правило, такое поведение наблюдается
в периоды быстро достигаемых компанией успехов. Когда
дела идут лучше, планка требований собственника повышается и соответственно наблюдается рост его притязаний. В периоды быстрых бизнес-успехов притязания собственника зачастую переходят границы реальности. Особенно способствует
возникновению конфликта то, что после периода быстро достигнутых успехов наступает момент, когда темпы их достижения снижаются и обнаруживается, что прошлого успеха
больше добиться невозможно.
Пример. Динамично развивающееся торговое розничное предприятие, являющееся одним из лидеров рынка в своем регионе.
Так как компания успешно, практически без потерь преодолела очередной экономический кризис, собственник ставит перед топменедже рами новые амбициозные задачи. Он полон оптимизма и по-
106
зитива, требователен к себе и к подчиненным. В компании происходят существенные изменения в составе команды топов – приходят
новые руководители высшего звена, обладающие более развитыми
компетенциями, с ними успешно проводится тренинг командообразования. Команда топ-менеджеров готова к решению новых задач, покорению новых бизнес-вершин.
На должность директора по развитию принимается руководитель
с солидным опытом работы в данной области и достижениями, которыми можно по праву гордиться. Он быстро включается в работу,
устанавливая конструктивные рабочие отношения с коллегами по горизонтали и по вертикали, подходит к решению возникающих проблем с позиции «Ничего личного, только бизнес». За четыре месяца
работы он показывает рост продаж в 30 процентов, притом, что этот
период не является сезонным для компании. В течение четырех месяцев совместной работы собственник, он же генеральный директор,
неоднократно выражал удовлетворенность результатами, как нового
директора по развитию, так и других топ-менеджеров.
«Взрыв» произошел на очередной планерке в понедельник. Выглядевший мрачнее черной тучи, генеральный обрушился с претензиями на всех топ-менеджеров, бурно, с использованием ненормативной лексики, выражая свое недовольство их работой. Участники совещания были поражены такому неожиданному повороту событий,
не в состоянии что-либо возразить разбушевавшемуся собственнику.
Кульминацией совещания явилось его обращение к директору по развитию, которое в терминах простонародного языка называется «наезд». Выразив недовольство тридцатипроцентным ростом, он указал
директору по развитию пальцем на дверь со словами: «Пошел вон!»
и обращением к директору по персоналу: «Сегодня же уволить!»…
«Штормовой» период продолжался больше месяца. За это время
из компании ушли практически все грамотные руководители и специалисты, компания в сезон получила существенный провал в продажах, уступив немалую долю рынка своим конкурентам. Оказавшись
на развалинах мощной компании, со временем пришедший в норму
собственник, начал новый цикл развития своего предприятия… Старожилы организации говорят, что такие «штормовые» периоды повторяются у него циклично, примерно раз в три года.
Следующей причиной деструктивного поведения собственника бизнеса являются его личностные особенности. Обычному человеку непросто выдерживать значительные интеллектуальные, эмоциональные и физические нагрузки, нести ношу
ответственности за свое детище, за работающих на предприятии людей. Предприниматель, выступающий одновременно
руководителем своей компании, такой же живой человек, как
и все остальные люди. Наступает момент «перегруза», когда
107
защитные личностные механизмы не в состоянии сдерживать
поток негатива или эмоционально-психологический прессинг.
В качестве одной из причин такого поведения можно назвать некорректно истолкованную предпринимателем-руководителем идею о создании «дискомфорта в комфорте». Во многих учебникам и иных литературных источниках по менеджменту отмечается великая мотивационная сила периодического создания сотрудникам (особенно в «зарабатывающих»
подразделениях) ситуации дискомфорта. Другими словами,
теоретики управления рекомендуют руководителю время от
времени «бодрить» персонал, чтобы не возникала ситуация застоя. Идея абсолютно правильная! Вот только порой реализуется она по принципу «Хотели, как лучше, а получилось, как
всегда».
Что делать в таких ситуациях? Как собственнику не навредить своему предприятию, находясь в состоянии эмоциональной нестабильности?
Во-первых, ему необходимо хорошо знать себя и уметь услышать первые тревожные сигналы «что-то не так». Это может быть резкая, внезапная смена настроения, как правило,
в сторону его ухудшения: тревога, апатия, раздражение, гнев,
агрессия и т.п.
Во-вторых, надо ввести себе жесткий запрет на принятие
каких-либо управленческих и бизнес решений в таком эмоциональном состоянии. Это правило должно быть не столько
в голове у предпринимателя-руководителя, сколько в письменной форме вывешено на видном месте.
В-третьих, понимая, что одному порой непросто психологически справиться с возникшей ситуацией, начать работать
с коучем или психологом. К сожалению, данная практика, являющаяся нормой для большинства собственников и руководителей европейских компаний, в наших текущих отечественных реалиях является, скорее, исключением. Причин здесь несколько:
банальная «нехватка времени». Сразу вспоминается прит-
ча про двух дровосеков, один из которых периодически затачивал свой топор, а второй рубил деревья тупым инструментом
до полного изнеможения. Психика – это инструмент и ресурс
собственника, очень тонкая машинка, требующая бережного
отношения и поддержания в хорошем состоянии;
миф о том, что сильная личность способна с возникаю-
щими трудностями справиться сама. Только почему-то реше-
108
ние многих бизнес-задач собственник совершенно спокойно
отдает на аутсорсинг, а анализ того, что происходит внутри его
в сложные жизненные и профессиональные периоды, и поиск
личностных ресурсов для преодоления возникшей ситуации не
хочет (боится? стесняется?) отдать профессионалу;
боязнь «подсесть» на коуча. Собственник, как заказчик
коучинга, сам вправе определять, насколько далеко он готов
продвинуться в работе.
В-четвертых, понимая особенности своего характера, и неоднократно убедившись в деструктивности действий, совершаемых в эмоционально нестабильном состоянии, отойти от
оперативного управления своим предприятием, передав его
профессиональному руководителю. При этом самому уйти
в позицию акционера, осуществляющего контроль по принципу «черного ящика». Тема сепарации (отделения) – непростой
вопрос. Этот аспект также серьезно должен прорабатываться
собственником со своим коучем или (психологом) перед принятием решения о назначении наемного первого лица.
Гнев не является добрым союзником в любых жизненных
ситуациях, а тем более, в бизнесе. Прибегая к аллюзии, можно
отметить, что первое лицо предприятия должно иметь горячее
сердце и холодную голову. Наломать дров – легко и просто,
только потом очень сложно расчищать образовавшиеся завалы
и латать возникшие дыры. Поэтому, не проще ли остановиться
в гневе, остыть, осмотреться, и только после этого принимать
решение? В этом проявляется сила и мудрость собственника
бизнеса. Многим собственникам хочется пожелать: «Господа,
учитесь властвовать собой!»
4. Закон периодического эволюционного толчка выступает
в качестве условия дальнейшего ускоренного развития всякой
системы, бывшей частью более сложной, разрушенной ранее
системы. В теории и практике менеджмента принято положение, согласно которому для эффективного функционирования
любую систему необходимо периодически встряхивать (бодрить). Например, рыбоводы, разводящие карпов, обязательно
запускают в пруд парочку щук. Карпы вынуждены из-за присутствия хищников много двигаться и быстрее набирать вес.
В противном случае карп ленив и ведет малоподвижный образ
жизни, вследствие чего медленного растет и плохо развивается.
109
Суть управления состоит в том, чтобы уметь распознавать необходимость преобразований, а затем их инициировать, направлять и контролировать, устраняя возникающие на пути проблемы. Иначе нужны были бы только няньки, а не менеджеры.
У. Детмер
5. Закон критической массы гласит, что управляющая подсистема должна быть на два порядка меньше управляемой.
В противном случае орган управления начинает работать сам
на себя, и управляемая подсистема становится практически
неуправляемой или, в лучшем случае, формально и неэффективно управляемой.
6. Закон соотношения случайного и закономерного гласит,
что все случайное в системе низшего порядка представляет
собой закономерное следствие события, случившегося в системе высшего порядка. Другими словами, все, что мы воспринимаем, как случайное, есть закономерное воздействие события, произошедшего в другой системе.
7. Закон доминирования ассиметрии присутствует в системе как условие ее стабильности, выживания и эволюции в целом. Природа ассиметрична, поскольку не существует полностью симметричного растения или биологического объекта и,
таким образом, ассиметрия живой природы дополняется симметричностью архитектуры, что, по сути, и составляет ассиметричную систему «человек – природа» в целом. Никто не
станет оспаривать утверждение, гласящее, что важнейшие
признаки настоящего произведения искусства – его неповторимость (оригинальность) и ассиметричность.
Элияху Голдратт (2014) считает, что организация – это,
прежде всего, система, а не просто набор процессов. Будет ли
она процветать или придет в упадок, зависит от того, насколько грамотно в ней выстроено взаимодействие элементов. Он
утверждает, что системы подобны цепочкам или даже переплетениям цепочек, и работа всей системы зависит от работы
самого слабого звена. Поэтому как бы менеджмент не улучшал существующие процессы, только усилия, направленные
на укрепление слабого звена, приведут к заметным улучшениям. Слабое звено – это ограничение системы, и теория ограничений Э. Голдратта представляет собой методологию, разработанную для управления такими ограничениями. Теория огра-
110
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]