Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Психология управления. Практикум. Учебное пособие
.pdf
Возможно ли такое, что я не ориентировался на цели дня
и случайные дела захлестнули меня?
5. Оцените качество дня в баллах:
4 – очень удачный день;
3 – удачный день;
2 – удовлетворительный день;
1 – неудачный день.
6.2.2. Противодействие откладыванию дел «на завтра»,
или Метод Норманна Пила
Норманн Пил, американский исследователь в области менеджмента, признался, что откладывание дел со дня на день
чуть не затянуло его самого в трясину и ему пришлось взглянуть в лицо этой проблеме. Он предложил довольно простой
метод, который помог ему выиграть битву с откладыванием
дел на следующий день.
1. Возьмите аспект деятельности, который особенно вас
напрягает, и преодолейте его. Обычно Пил не мог сразу отказаться от предложения выступить с лекцией, потому что не
любил обижать людей. И часто тянул с ответом до последнего
момента. Когда же он заставил себя принимать решения быстро, научился отказывать, его деятельность стала продуктивнее, а жизнь счастливее. Стали счастливее и люди, которые
имели с ним дело и терпели его долгое откладывание.
2. Научитесь устанавливать очередность дел по степени
их важности. Пил приводит пример служащего в справочном
бюро на вокзале в Нью-Йорке. Служащего постоянно окружала толпа взвинченных людей. А работник бюро никогда не
нервничал. Выбрав одного из толпы, он спрашивал, в чем его
проблема. На вопросы отвечал медленно и внятно, не переключая своего внимания до тех пор, пока человек не уходил от
него удовлетворенный. Затем он не спеша переводил взгляд на
другого и начинал слушать его. Пил похвалил служащего за
его умение разобраться, чего хотят люди. Тот улыбнулся и сказал: «Я научился фокусировать внимание на одном человеке
и заниматься его проблемой до тех пор, пока она не будет решена. Иначе я сошел бы с ума».
3. Ставьте себе сроки выполнения работы так, чтобы об
этом знали и другие. Попросите кого-либо контролировать
продвижение вашей работы к сроку и поднимать сигнал тревоги, если сегодня такого продвижения нет.
171
4. Не уклоняйтесь от решения наиболее трудных проблем.
В первую очередь сделайте самое трудное. После этого вы
уже будете, словно спускаться с горы. В противном случае
наиболее тяжелая работа останется на то время, когда вы уже
устали.
5. Определитесь в начальных деталях и конечной цели ва-
шего предприятия.
Если вы будете откладывать дело до тех пор, пока не будет
уверенности во всех деталях, то никогда и ничего не сделаете.
Нельзя положить кирпичи в стены еще не начатого этажа.
6.2.3. Пятнадцать рекомендаций Алена Лейкена
Специалист по вопросам организации труда руководителей, американский консультант Ален Лейкен рекомендует.
1. Ежедневно обдумывать новые меры по рациональному
использованию (экономии) своего времени и времени сотрудников, клиентов, партнеров. При этом следует учитывать их
функциональную специфику и специфику деятельности предприятия (структурного подразделения).
2. Первое, что надо сделать утром в начале работы – составить точный распорядок (график) дня и список вопросов по их
приоритетности.
3. Малозначительные, второстепенные вопросы накапливаются. Ничего страшного. Отдайте им 3–4 часа в месяц.
4. Раз в месяц проверяйте исполнительность и степень
осознания ответственности ваших подчиненных. Любая проверка должна заканчиваться обратной связью и выводами.
5. Всегда держите при себе несколько чистых карточек для
записи удачных идей, замыслов или важных наблюдений.
6. Делегируйте, делегируйте и еще раз делегируйте! Не
стесняйтесь как можно больше дел поручать для исполнения
своим подчиненным. К решению специфических вопросов
обязательно привлеките специалистов.
7. Не умножайте количество корреспонденции, избавляйтесь от ненужной информации.
8. Не работайте в выходные дни.
9. Выполнив трудную задачу, решив важный вопрос, наградите себя свободным временем, чтобы «развеяться» и снять
напряжение.
10. Не распыляйтесь, сконцентрируйте внимание и усилия
на одном фундаментальном (для данного момента) вопросе.
172
11. Оперативно работайте с информационными источниками: перелистывайте книгу, периодику, отчеты, доклады быстро, «не залипая», отыскивая главные мысли и выводы.
12. Анализируйте свои привычки и наклонности, чтобы
они не входили в противоречие с интересами дела.
13. Используйте «часы ожидания» для решения мелких вопросов. Отправляясь на совещание или прием, захватите с собой несколько бумаг с такими вопросами или интересную
книгу.
14. Не тратьте время на сетования и терзания по поводу неудач.
15. Запомните: для решения важных дел у вас вполне достаточно времени.
6.2.4. Анализ использования рабочего времени
Задание
Составьте план работы на день.
Возьмите бланк для планирования рабочего дня (Прило-
жение 2) и в графе «Выполняемая работа (решаемая задача)»
каждые 15 мин фиксируйте, что сделано (по результату) или
делается (по процессу). Заполнение бланка займет у вас совсем
немного времени.
В конце дня проанализируйте сделанные записи и ответь-
те на вопросы:
– Возросла ли моя результативность после того, как я по-
ставил перед собой задачи дня?
– Сколько времени ушло на выполнение каждой из задач?
Почему именно такое количество заняло выполнение конкретной задачи?
– Как я оцениваю полученные результаты? Они более чем
скромные (умеренные), вполне меня устраивающие (выдающиеся)? Почему так произошло?
– Какие вопросы заняли у меня наибольшее количество
времени для их решения и почему?
– У меня произошли незапланированные перерывы в рабо-
те в порядке их важности. Какие из них стоили мне дороже
всего? Что я мог сделать, чтобы исключить такое положение дела?
– Какие телефонные звонки были ненужными, бесполез-
ными, малоэффективными? Какие из них могли быть короче
и результативнее? За счет чего?
173
– Насколько были важны мои визиты в другие структурные
подразделения (в другие организации)? Что они мне дали?
Сколько времени на них потрачено?
– Как долго я сегодня заседал? Полезны ли эти разгово-
ры, встречи, совещания? Насколько они необходимы? Что
можно сделать, чтобы решать больше вопросов за меньшее
время?
– Работают ли задачи дня на мои долгосрочные цели?
– Не приукрашиваю ли я себя в своих записях? Может
быть, мне стоит быть более откровенным с самим собой?
– Какие меры мне необходимо принять прямо сейчас, по-
сле анализа рабочего дня, чтобы повысить свою эффективность?
6.2.5. Ментальные карты
Техника ментальных карт разработана Тони Бузаном (в некоторых источниках – Тони Бьюзеном). В литературе встречаются такие ее названия, как «картография ума», «карты памяти». Создание ментальных карт облегчает руководителю понимание проблемы, дает общее представление о ней и с помощью
простых средств приводит его к новым идеям, позволяющим
эффективно решить проблему. Составление ментальных карт
активизирует пространственно-образное мышление и делает
возможным появление новых точек зрения на рассматриваемую проблемную ситуацию. Благодаря тому что человек в буквальном смысле отображает (рисует, делает коллаж и т.п.) свою
актуальную тему, он может заново ее структурировать, выделить существенные аспекты, установить новые связи и осветить второстепенные (попутные) вопросы.
По мнению М.Дж. Гелба (2004), картография ума – это особый метод продуцирования и сортировки идей, опирающийся
на совокупную деятельность единого и целостного мозга; создавая его, психолог Т. Бузан по преимуществу черпал вдохновение в леонардовском подходе к пометкам, которые маэстро
делал в своих записных книжках. Метод картографии ума
счастливо избавляет человека от «тирании преждевременного
упорядочивания», которая подавляет его мышление и мешает
ему свободно генерировать идеи. Эту технику с успехом использовали многие величайшие умы – Леонардо да Винчи,
Микеланджело, Чарльз Дарвин, Марк Твен, которые выработали у себя особую манеру ведения записей. Ее характерной
174
особенностью является большое количество разветвлений, которые дополняются ключевыми словами и рисунками.
Одним из положительных моментов ментальных карт является собственное творчество руководителя и его результаты.
В процессе выпонения карты он осуществялет большую внутреннюю работу, связанную с поиском не только художественных средств изображения своего представления о рассматриваемом предмете (проблеме), но и с исследованием этого
предмета, определением своего отношения к нему, порой своего места в нем. Изобразив что-то, связанное с анализируемым
проблемным полем, руководитель получает пользу от полученного результата и удовольствие от самого процесса выполнения карты. Детальный художественный анализ проблемы
позволяет управленцу увидеть ранее скрытые от него области,
вывести на уровень осознания важные концептуальные моменты, оценить имеющиеся ресурсы, получить много ценной
информации и т.п. Работа с ментальной картой обладает важным свойством –метафоричностью. В психологии, равно как
и в управлении, многие понятия метафоричны – психика, личность, мотивация, лояльность и т.д. Искусство тоже метафорично. Поэтому, создавая ментальную карту, руководитель работает не с организацией (продажей, конфликтом, переговорами) как таковыми, а с метафорой организации (продажи, конфликты, переговоры). Когда у него не хватает слов, чтобы
выразить свое ви´дение, представление, понимание, он может
это сделать, используя художественные образы, т.е. метафорически. Метафора, работающая больше через бессознательные
структуры, нежели через разум, дает возможность сделать шаг
навстречу изменениям важных организационно-управленческих, личностных и деловых реалий. Техника «ментальные
карты» может реализовываться руководителем как индивидуально, так и в групповом формате. Т. Бузан сформулировал
семь основных правил разработки ментальных карт. Рассмо-
трим каждое из них с комментариями, которые опираются на
опыт работы автора с руководителями и управленческими командами.
1. Начинайте с цветной картинки в центре листа.
Эта картинка должна символизировать проблему, которую
нужно решить. Желательно, чтобы образ, символ проблемы
был ярким, сочным, привлекательным, интересным, запоминающимся. Чем необычнее он будет, тем лучше для последующего процесса генерирования идей – вы пробуждаете и под-
175
ключаете к работе правое полушарие головного мозга, значительно увеличивая свою способность плодотворно размышлять над вариантами решения. Помещение рисунка
(художественной метафоры) проблемы в центр листа имеет
определенный психологический смысл: таким образом обеспечивается приток идей, ассоциаций, вариантов со всех сторон, из различных предметных областей.
2. Записывайте все слова заглавными буквами.
Заглавные буквы обеспечивают наглядность. Еще лучше,
если ключевые слова будут написаны печатными буквами,
четко и понятно – они легче читаются и запоминаются. Ключевые слова отражают области, которые будут рассматриваться в связи с проблемной ситуацией.
3. Все слова должны размещаться на линиях; каждая линия
должна быть связана с другими.
Старайтесь зафиксировать все, что приходит в голову в связи с центральной идеей. Не допускайте мысли, что проблема
не может быть решена. Соедините ключевые слова с помощью
линий, расходящихся лучами от рисунка, который находится
в центре. Поступая таким образом, вы построите взаимосвязи
между областями.
4. Используйте по возможности по одному ключевому сло-
ву на каждую линию.
Не следует «забивать» лист большим количеством информации. Четкость и лаконичность изложения гораздо предпочтительнее, чем беспорядок. Тем самым вы дадите возможность появлению новых ассоциаций.
5. Там, где возможно, вводите картинки и символы.
Чтобы добиться большей выразительности ассоциаций
и выделить главное, пустите в ход все многообразие красок,
воспользуйтесь рисунками и фотографиями, примените различные размеры шрифтов, а также всевозможные указатели
и условные обозначения. Везде, где только можно, прибегайте
к помощи рисунков, фотографий и других изобразительных
материалов – предпочтительно в ярком цветовом оформлении.
Они активизируют творческий ассоциативный процесс и будут способствовать расширению ресурсов памяти.
6. По возможности используйте много цветов.
Выделите пункты, которые являются для вас наиболее важными, и позаботьтесь о том, чтобы взаимосвязь между различными ответвлениями вашей умственной карты была наглядно
176
видна. Например, чтобы придать каким-то ключевым словам
особую значимость, вы можете воспользоваться своего рода
цветовым кодом и пометить самое важное для вас желтым цветом, относительно второстепенное – синим и т.д.
7. Игнорируйте свое «контрольное мышление».
Основная сложность, с которой может столкнуться руководитель при реализации этой методики в группе, – это так называемая ориентировочная рефлексия участников, проявляющаяся в вопросе: «А чем мы здесь, собственно говоря, занимаемся?» Этот вопрос обусловлен позицией «Родителя», которая является значительным барьером в работе группы. При
составлении ментальных карт для максимальной эффективности результата участники должны находиться в двух эго-состояниях: позиции «Ребенка» и позиции «Взрослого». Следовательно задача руководителя – всячески поощрять у участников проявления креативности, черпающей ресурс в их «детском» начале, и блокировать различного рода оценочные
суждения и негативные высказывания.
При оформлении ментальных карт можно и нужно использовать:
стрелки (с их помощью объединяются взаимосвязанные
области);
разную толщину связующих линий;
цветовую символику, например все «безумные» идеи мо-
гут быть записаны желтым маркером; люди – красным, цели –
зеленым, риски – синим;
геометрические фигуры – круги, квадраты, треугольники;
Они могут иметь разное значение: задачи записываются в квадратах, желания – в эллипсах, цели – в треугольниках;
общепринятые знаки и символы: + , – , ! , ? и т.д.
Не имеет смысла по каждой управленческой ситуации заниматься картографией ума, только наиболее значимые, важные, сложные комплексные проблемы стоит решать с помощью бумаги. Руководитель должен соизмерять цену вопроса,
важность проблемы и ресурсы (прежде всего временные), которые необходимо затратить на поиск вариантов решения.
Алгоритм действий по изготовлению ментальной карты:
изложите все свои мысли по поводу рассматриваемой
проблемы на отдельном листе бумаги (на странице в своем рабочем блокноте) – это структурирует ваши знания по проблеме
и покажет, что вы не так уж мало знаете по данной теме;
177
пока вы не вполне представляете себе как структурирова-
но ваше проблемное поле, записывайте ключевые слова на карточках или стикерах для последующего переноса на ментальную карту;
выполните семь правил работы с ментальными картами;
непрерывно дополняйте свою карту. Если позволяет вре-
мя, после перерыва возвращайтесь к работе над ней. Данная
методика относится к категории рисуночных, значит, творческих. А творческий процесс имеет свои особенности. Новые
идеи появляются уже в процессе разработки ментальной карты;
будьте лаконичными, как только вы почувствуете, что
с помощью свободной ассоциации вам удалось сгенерировать
достаточно материала, взгляните на результат ваших усилий,
и вы увидите, что все ваши идеи равномерно распределились
на пространстве одного бумажного листа. Хорошенько изучив
свою ментальную карту, вы, наверняка, заметите, что между
вашими идеями существует определенная взаимосвязь, которая и поможет вам их систематизировать и интегрировать;
последовательно устраните из вашей ментальной карты
абсолютно все элементы, которые кажутся вам лишними, никак не связанными с ее основным содержанием. Оставьте только те идеи, в которых вы нуждаетесь;
распределите все элементы в определенной последова-
тельности, если это вам нужно. Это можно сделать с помощью
соответствующей нумерации или просто перерисовав карту заново – так, чтобы ключевые слова и образы располагались по
часовой стрелке;
когда ментальная карта будет готова и вы увидите все воз-
можные альтернативы, выберите из них ту, которую будете реализовывать для решения рассматриваемой проблемы.
6.2.6. Case-studies
Одним из важных факторов работы учебной (тренинговой)
группы и наступления в результате проведенного занятия запланированных изменений на личностном, групповом и организационном уровнях является принцип реалистичности.
Реализация его на практике осуществляется преподавателем
(тренером) посредством использования различных методических приемов:
178
создание в группе определенной среды, узнаваемой
участниками и воспринимаемой как схожие с ней организационно-управленческие и бизнес-реалии;
использование методических инструментов, соответству-
ющих целям программы;
разговор на языке, адаптированном к целевой аудитории;
предложение участникам для работы ситуации, соответ-
ствующей их актуальным возможностям и несколько превосходящим их.
Говоря о тренинговых методах, известный психолог
И.В. Вачков подчеркивает, что они направлены не на объект
действительности, а на субъект. Точнее сказать, на субъект
двух типов – индивидуального и группового.
Рассматриваемый ниже метод обучения имеет различные
названия. В литературе, посвященной тренингу, можно встретить названия: метод кейсов, case-studies, анализ проблемной
ситуации, исследование случаев и др.
В Путеводителе по MBA в России и за рубежом (2007) сказано, что этот метод был впервые применен в Harvard Business
School в 1924 г. Его суть состоит в том, что слушателям дается
описание определенной ситуации, с которой столкнулась реальная организация в своей деятельности или которая смоделирована как реальная. Студент должен накануне занятия ознакомиться с проблемой и обдумать способы ее решения. В аудитории в небольших группах происходит коллективное обсуждение приведенного случая (ситуаций) из практики.
Ситуация 1. «Один день из жизни начальника отдела».
Утро. 9.00. Началось…
Зайти в кабинет не успел – прямо в дверях – звонок от первого зама Генерального: «Завтра утром прилетает из Питера один из учредителей на два дня. Надо встретить, разместить, обеспечить культурный
отдых». А у меня еще после прошлой делегации печень болит. Сегодня на семь вечера договорился с врачом. Не хочется переносить.
На столе гора бумаг на подпись…
Договор о покупке производственных линий на заводе в Харькове. Молодцы! Прислали ксерокопию. Интересно, где оригинал? Нужен срочно.
Распоряжение от Гендиректора: «Немедленно составить справку о результатах проекта Прохорова и Сергеева». Учредители зря не летают…
Надо с поставщиком разобраться – срывает поставки, сто причин
и от всех разит липой. Придется ехать самому на другой конец города.
Надо бы договориться о времени.
179
На 11.30 начальник отдела персонала назначил собеседования двум кандидатам на вакантную должность, которую третий месяц не можем закрыть. Говорит, что толковые ребята.
Что ж, побеседуем, 30 минут на каждого, как обычно. Кстати,
надо к HR-рам заранее зайти, анкеты и результаты тестирования почитать.
Завтра выступать на конференции. Уточнить место и время. В докладе еще конь не валялся. Где время взять?
Еще и переговоры сегодня в 15.00. Бодаться будем часа два,
как минимум. Хорошо, что на нашей территории!
Электронную почту «со вчера» не смотрел – представляю,
что там творится…
Да и на столе надо убраться, а то вторую неделю все «разгрести» планирую…
Телефон из зеленого красным стал. Пять звонков за 10 минут.
Финансовый директор просил зайти после обеда – надо обсудить вопросик один. КАКОЙ ОБЕД!!?
Так, где мой секретарь?
Задание
Проведите планирование рабочего дня исходя из задач,
изложенных в кейсе, заполните бланк (Приложение 2).
Какие задачи, решаемые руководителем в течение дня,
вы отнесете к категории «гибких», «жестких», «бюджетируемых»?
Ситуация 2. «Слалом» (автор идеи Е.А. Аксенова).
Вы – начальник управления маркетинга крупной производственно-торговой компании. Ваш офис находится в центре города. Сегодня
вы улетаете в недельную командировку в Новосибирск, ваш рейс
в 15.30. Сейчас разгар рабочего дня – 11.45. Вы выходите из кабинета,
чтобы пройти к такси, которое повезет вас в аэропорт. В коридоре к
вам подходят сотрудники компании с различными вопросами и проблемами, требующими принятия управленческого решения.
Руководитель отдела исследований вашего департамента:
– Отчет, переданный стратегически важному клиенту вашей компании, не принят. Руководство компании-заказчика предложило срочно встретиться с вами для обсуждения вопросов дальнейшего сотрудничества.
Старший специалист вашего департамента, ценный сотрудник,
проработавший в компании восемь лет:
– Я увольняюсь, подпишите, пожалуйста, заявление о моем уходе.
Это очень срочно.
180
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]