Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Психология управления. Практикум. Учебное пособие
.pdf
Это состояние можно характеризовать как острый стресс. По
мнению профессора О.И. Жданова (2003), ситуация острого
стресса может провоцировать соответствующие ей пере живания:
испуг. Ощущаемая угроза своему благополучию вызывает
внезапное чувство страха;
раздражение. Возникающая ситуация порождает недо-
вольство и чувство досады;
растерянность. Переживаемое сильное потрясение, бук-
вально парализует, делает беспомощным от волнения;
отчаяние. Невозможность повлиять на ситуацию связы-
вается с ощущением крайней беспомощности.
Наш мозг в зависимости от физического состояния, настроения, расположения духа излучает волны различных частот –
от 0 до 35 Гц. При частоте колебаний 0 Гц мы находимся в состоянии глубокого сна, при частоте колебаний 35 Гц – в состоянии сильнейшего возбуждения.
В дельта-состоянии – (глубокий сон) мозг производит волны с частотой колебаний от 0 до 4 Гц.
В тета-состоянии – (поверхностный сон) частота колебаний составляет от 4 до 7 Гц.
В альфа-состоянии (состояние расслабления) частота колебаний волн – от 7 до 14 Гц.
В бета-состоянии (состояние возбуждения от слабого до
сильного) частота колебаний волн составляет 15–35 Гц. В момент засыпания может наблюдаться такая же высокая частота
колебаний, если человека обуревают мысли о стоящих перед
ним проблемах, невыполненной работе или он чувствует неуверенность и страх перед предстоящим днем. При высокой частоте колебаний анализировать проведенное взаимодействие
не только нецелесообразно, но и невозможно. Такую работу
лучше всего выполнять в альфа-состоянии, когда ум отличается бодростью и остротой восприятия, а тело находится в состоянии спокойного бодрствования. Управленцу необходимо погрузить себя в это состояние для того, чтобы работа по анализу
прошедшей ситуации была максимально эффективной.
Как это сделать?
Во-первых, не стоит анализировать свою поведенческую
модель в месте проведения взаимодействия, тем более, если ее
процесс и результат отличны от тех, которые были запланированы. Необходимо выйти из этого пространства, сменить обстановку на более привлекательную с эмоциональной точки зрения.
Во-вторых, необходимо физически (телесно) или ментально (мысленно) погрузиться в то пространство, где вы чув-
81
ствуете себя комфортно, уверенно, надежно и защищенно. Это
может быть реальная территория или воображаемая (представляемая) ресурсная область, в которой вы когда-то находились.
Например, кто-то прекрасно чувствует себя на морском берегу
под теплыми лучами летнего солнца. Чтобы погрузиться в это состояние необходимо мысленно перенестись из ситуации «здесь и сейчас» в ситуацию «там и тогда». Для этого можно занять удобное положение в кресле, прикрыть глаза, дыхание должно быть ровным
и глубоким. Необходимо представить себе следующую картинку:
«Теплый песок пляжа. Вы расслабленно лежите, подставив свое тело
летнему солнышку. Ветерок с моря создает ощущение комфорта, уюта и приятной прохлады. Вы вдыхаете здоровый морской воздух, который наполняет ваши легкие свежестью…».
Каждому человеку свойственно заблуждаться, но упорствовать
в заблуждениях свойственно только глупцу.
Римский политик, оратор Марк Туллий Цицерон
Механизм здесь таков: когда мы думаем о том или ином событии, у нас запускаются в действие те же физиологические
процессы и реакции, что и в реальности. Человек может повторно использовать энергию успеха (удовольствия, радости,
эмоционального подъема) от своих прошлых достижений, добиваясь поразительных результатов.
У нас нет денег, поэтому нам приходится думать.
Английский физик Эрнест Резерфорд о своей лаборатории
В - т р е т ь и х, для приведения себя в состояние эмоциональной нормы имеет смысл переключить активность с умственной на физическую, например, совершить небольшую
прогулку, позаниматься в спортивном зале, поплавать в бассейне, т.е. не сразу бросаться проводить работу над ошибками,
а некоторое время отдохнуть. Физическая активность в данном случае будет самым лучшим видом отдыха.
В - ч е т в е р т ы х, используйте приемы экспресс-восстановления. Одним из них является прием создания конкурирующей
доминанты. Можно, например, глубоко вдохнуть и задержать
дыхание. О чем думает человек, задержав дыхание? О том, что
82
он плохо выступил перед аудиторией, что он проиграл переговоры, что он не смог убедить своего собеседника? Конечно, нет. Он
полностью поглощен желанием восстановить нормальное дыхание, чтобы избавиться от удушья. Это желание заслоняет все
проблемы повседневности. Такой перенастрой ума, диктуемый
жизненно важной потребностью, отвлекает от болезненного воздействия ситуации. Дыхание – базовая физио логическая потребность человека, она есть сама жизнь. Задерживая дыхание мы
угрожаем организму его остановить – все остальное уходит на
второй план и хотя бы на мгновение теряет свою актуальность.
Это мгновение – наш шанс. Необходимо использовать его, чтобы выйти из-под прямого воздействия острого стресса.
Тот, у кого из орудий имеется только молоток, склонен на лю-
бую проблему смотреть как на гвоздь.
Американский психолог Абрахам Маслоу
Второй шаг. Находясь в состоянии «эмоциональной нор-
мы», «прокрутите» в своем сознании рассматриваемую (ана-
лизируемую) ситуацию.
Руководителю необходимо представить, что он находится
в зрительном зале кинотеатра и смотрит на большом экране
фильм с собой в главной роли (называется фильм, например,
«Совещание»). Существует большая разница между ассоциированным (включенным) и диссоциированным (отстраненным, как бы «со стороны») восприятием и анализом ситуации.
Когда мы включены в процесс, от нас могут ускользать некоторые моменты, детали, нюансы, когда мы наблюдаем за собой со стороны, то можем спокойно отследить интересующие
нас вещи и проанализировать свою поведенческую модель.
По этому поводу профессор О.И. Жданов (2003) замечает, что
испытываемые нами чувства зависят не только от того, о чем
мы думаем, но и от того, как мы это делаем: вовлеченно или отвлеченно. Для уравновешенной жизни нам нужны обе формы
мышления. В жизни есть и радости, и огорчения. Вопрос лишь
в том, во что мы погружаемся, а на что смотрим со стороны.
Большое преимущество получает тот, кто достаточно рано сделал ошибки, на которых можно учиться.
Британский премьер-министр Уинстон Черчилль
83
Когда мы спокойно и бесстрастно, как внешнее явление,
рассматриваем происходящее, то устанавливаемая нами дистанция оказывает услугу: мы начинаем видеть действие отстраненно – есть лишь поток событий. Мы можем наблюдать
за своими эмоциями, например гневом, но не действовать на
основании этого гнева. Такое наблюдение дает возможность
рассмотреть события без осуждения их оценки или предпочтения, быть больше, чем то, что с ним происходит. Главное – не
позволить себе эмоционально «втянуться» в ситуацию вновь.
Нужно делать все необходимое для поддержания дистанции,
например представить стеклянный барьер и отодвинуться от
него на большее расстояние, подняться над ситуацией и посмотреть на нее с высока. На расстоянии мы можем расслабиться и взвесить все здраво. Оставляя эмоции в стороне,
большинство из нас находит лучшее решение.
Третий шаг. Во время прокрутки анализируемой ситуации,
необходимо выделить те моменты, которые в поведенческой
модели как руководителя (переговорщика, презентатора) были
удачными, работали на успех, вели к достижению поставленной цели. Затем отметить моменты со знаком «минус» – то, что
не получилось, не понравилось, было не на должном уровне.
На данном этапе реализуется известный принцип обратной
связи «плюс – минус – плюс», который используется в различных системах – в управлении, в обучении и воспитании и т.п.
Следуя этому принципу, сначала необходимо отметить положительные моменты, затем сказать себе о недостатках и в завершении снова вернуться к «плюсам», словно «перебрасывая
мостик» в будущее, на следующие рабочие ситуации.
Каждый кусочек критики прячь между двумя большими кусками похвалы.
Предприниматель, руководитель косметической фирмы Ìýðè Àø
Если негативная информация разрушающе действует на человека, то позитивная помогает ему организоваться, собраться, значительно влияет на дальнейшую практику. Кроме того,
в положительных моментах заложен колоссальный ресурс для
человека: «Я этого достиг, я смог, я это сделал! Это – мой результат! Я могу этим гордиться!» Классик менеджмента
П. Друкер по этому поводу отмечает, что в самой природе человека заложено стремление развивать и использовать свои
сильнейшие стороны.
84
Не бывает больших дел без больших трудностей.
Вольтер
Четвертый шаг. «Перекомпановка» – замените «минусы»
на «плюсы».
Другими словами, проведите работу над ошибками. Нужно представить, что изменили бы вы в рассматриваемой ситуации, что могли бы сделать правильно, грамотно, корректно,
продуктивно. В прошлом мы не вольны что-то изменить. Однако мы можем повлиять на программы нашего будущего.
Движение к успеху – это процесс проб и ошибок, приобретения знаний, отважного экспериментирования. Неудачная попытка (как и удачная) – часть пути к успеху. Под обратной связью на этом этапе подразумеваются все реакции, встречающиеся в ситуации продвижения, которые можно было бы использовать для направления размышлений и действий человека по
принципу «Если это не получилось, то надо сделать это как-то
иначе». Как бы не завершилась конкретная профессиональная
ситуация, в каких бы обстоятельствах не оказался руководитель, он должен быть способен использовать ее для обучения
и развития. При творческом отношении к неудаче управленец
определит иной путь, который в последующем выведет его на
новый уровень. Не следует бояться ошибок и неудач! Нет ничего страшного в том, что руководитель делает ошибки. Главное, чтобы ошибки не начали делать руководителя!
Ты никогда не решишь проблему, если будешь думать так же,
как те, кто ее создал.
Немецкий физик Альберт Эйнштейн
Процесс «перекомпановки» можно назвать «ментальной
режиссурой». Каждый из нас – режиссер-постановщик представления. Необходимо разыграть в мыслях предполагаемые
действия, ведущие к лучшему результату, и наблюдать за спектаклем со стороны. Постарайтесь мысленно проиграть как
можно больше вариантов развития ситуации; сравнив разные
планы, решите, какой из них лучше. Найдя то, что нас устраивает, мы будем иметь план действий на будущее в аналогичной
ситуации.
85
Мы либо делаем себя жалкими, либо делаем себя сильными –
объем затрачиваемых усилий остается одним и тем же.
Американский писатель и антрополог Карлос Кастанеда
Глядя на себя со стороны, мы можем отметить, что излишне сухо отреагировали на тот или иной вопрос партнера по
переговорам или смутились, стушевались, запнулись при поступлении такой-то реплики из зала во время презентации, т.е.
не сумели справиться с душевным волнением, эмоциями.
В первом случае необходимо смоделировать как в идеале стоило ответить на вопрос (поменять «минус» на «плюс»), а во
втором – перебрать возможные варианты своей реакции на
данную ситуацию и выбрать наиболее подходящий (поменять
«минус» на «плюс»).
Любая неудача – это новая возможность.
Джордан Милн
Пятый шаг. Не давая себе никаких установок, выбросите
все из головы («отпустите» проанализированную ситуацию).
Обычно после работы над ошибками руководитель начинает настраивать, а на самом деле «накручивать» себя на очередную ситуацию. Как правило, это действие приводит к негативным психосоматическим проявлениям: покраснению кожных
покровов, тремору, потливости и т.д.
Господи, спаси меня от человека, который никогда не ошибается, а также от человека, который дважды делает одну и ту же
ошибку.
Американский врач Уильям Мейо
Вы прошли пять шагов в предложенной технологии. Теперь как руководитель (собственник бизнеса, переговорщик,
презентатор и др.) вы сможете выполнить серьезную работу
по анализу проведенной профессиональной ситуации. Если вы
грамотно осуществите ее анализ, ваше подсознание в будущем
в схожих ситуациях начнет вам активно помогать в работе,
управлять его поведенческой моделью – в нужный момент доставать из «запасника» и предлагать варианты (уже отработан-
86
ные и подготовленные), которые в текущей ситуации приведут
вас к желаемому результату. Более того, если вы будете регулярно использовать предложенную технологию анализа проведенного профессионального взаимодействия вы сможете
выйти на новый уровень профессиональной деятельности:
в каждой новой, следующей ситуации количество успеш-
ных моментов, удачных находок и грамотных решений будет
расти, а допущенных ошибок и досадных оплошностей –
уменьшиться. И все потому что вы постоянно работаете над
преобразованием «минусов» в «плюсы»;
после очередной управленческой (деловой, коммуника-
тивной и т.д.) ситуации вы будете сокращать время на ее анализ, поскольку количество допущенных вами ошибок с каждым разом будет уменьшаться;
вы будете получать больше пользы как от результата сво-
ей работы, так и от самого процесса взаимодействия с коллегами, сотрудниками и деловыми партнерами.
Если вы не учитесь на своих ошибках, нет смысла их делать.
Из книги «Цитаты Питера»
3.6. Обучение и развитие руководителя
Среди основных способов профессионального обучения
и личностного развития в настоящее время выделяются следующие:
– чтение;
– прослушивание аудиоматериалов;
– просмотр видеоматериалов (учебное видео, художествен-
ные фильмы);
– обучение в аудитории;
– обучение на рабочем месте (практика);
– нетворкинг;
– путешествия;
– получение знаний и опыта «из первых рук».
Единственная разница между тем, кто вы сейчас, и кем будете
через год, заключается в книгах, которые вы прочитаете, и в
людях, которых вы встретите.
Чарли Джонс
87
3.6.1. Чтение как важный аспект развития руководителя
Согласимся с мнением Д. Кеннеди (2015), совершенно
справедливо считающим, что любой бизнес-лидер – увлеченный читатель. Если вы не читаете, то сильно проигрываете.
Среди книг, на которые стоит обратить внимание, – биографии
и автобиографии успешных предпринимателей, книги-наставления признанных экспертов, книги, включающие мнения
и стратегии. Тот, кто, не читает хотя бы по книге в неделю, не
может называться образованным руководителем, сам Д. Кеннеди в лучшие годы прочитывал по книге в день.
Заведите себе «полку лучшего» для произведений, которые вы перечитываете раз в год или чаще, и тех авторов, у которых вы читаете все, чьи книги держите под рукой и часто
открываете. По сути, это «консультационный совет», составленный из писателей, с которыми вы общаетесь через эти
книги.
Итальянский писатель И. Кальвини приводит свою любопытную классификацию книг:
книги, которые можно и не читать;
книги, написанные для чего угодно, только не для чтения;
уже прочитанные книги, которые можно было и не откры-
вать, поскольку они устарели еще до того, как были написаны;
книги, которые ты охотно бы прочел, будь у тебя несколь-
ко жизней, но жизнь, увы, всего одна;
книги, которые ты намерен прочесть, но прежде должен
прочесть другие;
слишком дорогие книги, с покупкой которых ты подо-
ждешь, пока их не уценят вдвое;
книги, которые ты мог бы взять у кого-нибудь на время;
книги, которые читали все, поэтому можно считать, что
ты их тоже читал;
произведения, которые ты давно уже наметил прочитать;
книги, которые ты безуспешно искал годами;
книги, которые желательно иметь под рукой на всякий
случай;
произведения, которые ты мог бы отложить, скажем, до
лета;
книги, которых недостает на твоей книжной полке рядом
с другими книгами;
книги, неожиданно вызывающие у тебя жгучий и не впол-
не оправданный интерес;
88
произведения, прочитанные давным-давно, и теперь на-
стало время их перечитать;
ты постоянно делал вид, будто читал эти книги, но при-
шла пора действительно их прочесть.
У бедных людей – большие телевизоры. У богатых людей –
большие библиотеки.
Äæèì Ðîí
Оцените, как вы читаете.
Известный российский специалист в области развития навыков «правильного» чтения М.А. Зиганов (2004) предлагает
методику оценки рациональности чтения.
Задание
Ответьте на тесты. Внесите их в табл. 3.1, размещенную
под тестами.
1. Перед чтением новой книги, новой статьи и т.д. вспоми-
наете ли вы все, что знаете по данной тематике?
а) никогда;
б) иногда;
в) часто;
г) всегда.
2. Просматриваете ли вы весь текст для предварительного
ознакомления перед тщательным изучением?
а) никогда;
б) иногда;
в) часто;
г) всегда.
3. Удается ли целиком сосредоточиться на тексте, который
вы читаете?
а) долго не могу сосредоточиться, часто отвлекаюсь;
б) иногда удается, если интересный материал;
в) удается только после прочтения нескольких страниц;
г) сразу удается сосредоточиться, даже если не очень интересно.
4. Пытаетесь ли вы предугадать содержание, факты, осо-
бенности материала, который вы собираетесь прочитать?
а) никогда;
б) иногда;
в) часто;
г) всегда.
89
5. Возвращаетесь ли вы во время чтения к уже прочитан-
ной части текста?
а) никогда;
б) иногда;
в) часто;
г) всегда.
6. Проговариваете ли вы вслух или про себя то, что вы чи-
таете?
а) никогда;
б) иногда;
в) часто;
г) всегда.
7. Как двигаются ваши глаза при чтении?
а) вдоль строки, останавливаясь на каждом слове;
б) вдоль строки, делая 2–3 остановки;
в) зигзагообразно от строки к строке;
г) вертикально по середине страницы.
8. Как вы запоминаете информацию?
а) запоминаю все, что удается;
б) стараюсь запомнить все, даже самую незначительную
информацию;
в) отбрасываю ненужное, запоминаю только существенную
информацию;
г) отбрасываю ненужное, выделяю основные мысли и свя-
зываю их логически.
9. Планируете ли вы время, необходимое для прочтения
каждого текста?
а) никогда;
б) иногда, только во время подготовки к экзаменам;
в) часто планирую время чтения;
г) всегда планирую время чтения.
10. Перед началом чтения планируете ли вы стратегию чтения (читать основательно или выборочно, или поверхностно
просмотреть весь текст)?
а) никогда;
б) иногда;
в) часто;
г) всегда.
11. Как вы повторяете информацию, которую хотите сохранить в памяти надолго?
а) никогда не повторяю;
б) перечитываю еще раз;
90
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]