Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Новичок в коллективе.pdf
взаимодействие создает групповые обязательства и доверие, необходимые для передачи
знаний.
Взаимоотношения играют важную роль в передаче и усвоении организационных
знаний. В зависимости от организационной идеологии и специфики управления могут быть
выделены четыре типа руководителей, влияющих на передачу знаний.
1. Укротитель львов. Сфокусирован на внутренней среде бизнеса и краткосрочный
выпуск продукции. Имеет склонность к осуществлению запрограммированной модели
обучения и жесткому централизованному контролю. Приветствуется передача информации
только по вертикальным каналам.
Из четырех типов «укротитель львов» менее всех участвует в продвижении
организационного корпоративного обучения. Его обучающие способности ограничиваются
этапом сканирования. Он устанавливает состояние среды и бизнеса и основывает свои
решения на твердо установившемся формальном критерии.
2. Тренер. Имеет склонность к фокусированию на внутренних нуждах бизнеса, но
обладает сильной приверженностью к развитию бизнеса, придерживаясь при этом
запланированной направленности. Обучение тренером производится централизовано, хотя
контроль с его стороны осуществляется рассредоточенно. Он заинтересован в
предоставлении структурным подразделениям права эффективно выполнять свои роли, он
активно участвует в передаче соответствующих компетенции знаний. Такой руководитель
отдает предпочтение использованию тренировочных программ.
3. Лидер. Фокусируется на внешней среде бизнеса, стабильном выпуске готовой
продукции и эффективности деятельности в долгосрочном периоде. Умеет управлять
организационными знаниями с пользой для организации и осуществляет это быстро и
оперативно, исходя из изменяющихся условий во внешней среде. Его обучающие
способности связаны с фазой кодификации цикла обучения. Его сила заключается в
управлении эффективной разработкой хороших идей, и он может не принимать активного
участия в творческом процессе, которые могут происходить в отдельном структурном
подразделении. Несмотря на то, что сильной стороной лидера является кодификация,
успешному лидеру необходимо совершенствовать свои способности в сканировании,
создании знаний и диффузии.
4. Воспитатель. Сфокусирован на внешней среде и занимается разработкой
организационных знаний в длительном периоде. Делает акцент на самостоятельном
распространении знаний сотрудниками и совершенствовании индивидуальных
способностей, создавая необходимые для этого условия. Отличительные обучающие
способности заключаются в активном управлении этапом знаний.
81
Четыре типа имеют отличительные характеристики, связанные с их ролью в
распространении знаний и обучении в пределах корпоративной среды. Авторы данной
теории выделили этапы формирования и распространения знаний, а также характеристики по
каждому архетипу:
1) сканирование относится к получению информации для развития внешней и
внутренней среды организации на основе построения интегрированной карты
(таблицы) того, что есть в рамках среды и определения проблем и возможностей,
предоставляемых средой;
2) создание знаний относится к формированию нового знания в процессе
разрешения той или иной проблемы;
3) кодификация связана с шифровкой знаний посредством знаков и символов для их
последующей передачи;
4) диффузия заключается в общении и распространении кодифицированного нового
знания в пределах организации;
5) абсорбция происходит тогда, когда новое знание «вливается» в организационные
процессы и создает организационную базу знаний.
Все рассмотренные выше типы руководителей позволяют сделать вывод о том, что ни
один из них не рассматривает передачу организационных знаний как излишество. На
практике изучение рабочих групп показало, что функционированию и обучению команд
способствуют:
1) специализированные и измеримые задачи, связанные со стратегическими целями;
2) наличие отлаженной информационной системы, необходимой для передачи
информации;
3) постоянное обучение руководителей и участников команд.
5.2. Отбор и оценка персонала организации
Формирование и передача организационных знаний требуют соответствующего
уровня подготовки сотрудников, которые должны быть обучаемыми и стремиться к
самообразованию.
Чтобы приступить к отбору сотрудников, требуются должностные инструкции.
Должностная инструкция представляет собой описание целей работы и определение
должностных обязанностей:
1) точную формулировку целей работы сотрудника;
2) точные критерии, по которым будет оцениваться результат работы;
82
3) описание основных задач;
4) права и полномочия сотрудника по контролю над ресурсами;
5) указание на то, насколько эта работа перспективна и чем будет заниматься
сотрудник в дальнейшем.
Необходимо разъяснять сотрудникам также и такие вопросы, как:
6) что конкретно они должны делать;
7) сколько на это отводиться времени;
8) каковы должны быть их отношения с другими сотрудниками;
9) как будет оцениваться и вознаграждаться их работа.
Подбор персонала стал самостоятельным направлением, осуществляемый в
большинстве организаций специалистами по кадрам. Отбор начинается с составления
портрета идеального кандидата. Он отображает идеального для данной должности
кандидата, включая сочетание его здоровья, характер и уровень образования, опыт,
способности, личные цели, социальные навыки. Много времени теряется впустую, когда
ведущие отбор специалисты или менеджеры сами не могут определить, какой работник им
нужен. Издержки, связанные со сбором данных, следует сопоставить со значимостью данной
должности.
Выбор наилучшего сочетания методов отбора зависит от характера вакантной
должности.
Периодически рекомендуется проводить оценку персонала и выявлять слабые
стороны в его работе.
Процедура оценки — одна из самых противоречивых в управленческой практике. В ее
задачи входит:
1) создать двустороннюю систему рассмотрения деятельности подчиненного за год;
2) направлять руководителям высшего звена информацию о результатах
деятельности работника или группы работников;
3) сообщать людям, в чем их сильные и слабые стороны;
4) собирать данные, необходимые для решения вопроса о пересмотре ставок
заработной платы;
5) выявлять потребности в повышении квалификации;
6) создать информационный банк данных о творческих способностях, умениях,
квалификации сотрудников;
7) получить исходную информацию для планирования человеческих ресурсов.
Только квалифицированный и способный персонал способен постоянно наращивать
собственные знания и делиться ими с окружающими. Производительность группы является
83
наилучшим признаком увеличивающегося накопления знаний, соответствующих
организации и выполняемым задачам. Знания могут принимать три формы: знания в форме
ментальных принципов; навыки; знания, воплощенные в продукции. Обучение изначально
происходит в головах отдельных людей, но, чтобы оно отразилось на организации,
хранящиеся по отдельности знания должны быть переданы на более высокие уровни,
включая малые группы и организацию в целом. Рассмотрение группы в качестве
промежуточного уровня дает возможность ступенчатого взгляда на то, что происходит
внутри организации. Особое положение малых групп, часто временное, в разработке
инноваций и товаров говорит о том, что они являются уровнем, на котором передается
большая часть знаний и осуществляется обучение. Отдельные люди внутри организации
работают не изолированно, а развиваются и трудятся в неформальной структуре
взаимоотношений и взаимодействий. Неформальную структуру можно наблюдать и
оценивать через рассмотрение взаимодействий между ее членами.
Неформальная структура, созданная любым установленным типом связи, не
обязательно отражает формальную структуру организации. Обе структуры взаимно влияют
друг на друга, особенно по мере того, как они влияют на развитие знаний. Формальная
организационная структура как создает, так и сдерживает неформальную структуру или
текущие взаимодействия. В свою очередь, неформальная структура связей и взаимодействий,
создает и сдерживает развитие знаний.
5.3. Обучение и использование знаний
Коучинг — современное средство, эффективно повышающее развитие бизнеса.
В России коучинг — сравнительно новое явление. Но в перспективе оно найдет
применение во многих российских компаниях. Актуальность этого стиля управления
персоналом заключается в том, что потенциал работников в нашей стране огромен, однако то
отношение к людям, которое имеет место в большинстве российских компаний, не позволяет
раскрыть его в полной мере.
Коучинг — система поддержки человека, в основе которого лежат вопросы,
раскрывающие потенциал сотрудника и стимулирующие его добиваться реальных
результатов как в личной, так и в профессиональной жизни наиболее эффективным
способом.
Главная задача коучинга — оказать помощь человеку в создании удовлетворяющих
его условий жизни.
На сегодняшний день выделяют множество видов коучинга:
84
1) life — коучинг, который направлен на создание баланса между разными сферами
жизни и позволяет глубже осознать себя;
2) executives — коучинг руководителей, который повышает эффективность работы
руководителя;
3) корпоративный коучинг — в компании существует профессионал, который
работает как с командами, так и с отдельными людьми.
Коучинг проводится в виде занятий, которые по длительности могут достигать часа, а
по числу — от одного до двух раз в неделю. Количество занятий определяется клиентом и
его консультантом-коучером. Проводить сессии меньше одного раза в неделю
нецелесообразно. Занятия по телефону могут длиться от 30 мин до 1 ч.
Тем не менее не каждое предприятие готово принять коучинг как стиль управления.
Это зависит в первую очередь от топ-менеджеров организации: какие цели они ставят перед
собой и как видят дальнейшее развитие организации. Если они хотят добиться хороших
результатов в будущем, то им надо понимать, что все стили управления имеют определенные
ограничения. Коучинг в организации предполагает такое управление, когда сотрудники
совместно с руководителем определяют нормы и цели, которые будут приняты в их
коллективе, оценивают, насколько они сочетаются с генеральными целями компании,
согласовывают способ управления, который будет применяться по отношению к ним. Если
работники сразу не готовы полностью принять ответственность за свои действия, то
руководитель постепенно подталкивает их к этому, и через какое-то время он уже сможет
только обсуждать с ними способ, с помощью которого они будут выполнять
производственную задачу. В результате сотрудник лучше понимает, что надо сделать, и сам
выбирает способ выполнения задания, управляет своим временем и отвечает за результат.
Если этот способ управления станет не единичным случаем, а нормой взаимодействия между
сотрудником и руководителем, то можно предположить, что будут достигнуты
превосходные результаты: появится самомотивация работников, возрастет их доверии к
менеджеру, что позволит им трудиться более эффективно, раскрывая их потенциал, будет
способствовать получению удовлетворения от результатов работы и желая повысить
профессионализм и подниматься по служебной лестнице. В результате измениться
отношение персонала к труду: из объективной необходимости оно превратиться в источник
получения удовлетворения от хорошо выполненной работы, что будет способствовать росту
самоуважения и положительно отразиться на самооценке сотрудника. Организация получает
такие преимущества как высокая продуктивность работников, высвобождение времени у
менеджера для решения стратегических задач, увеличение контроля над исполнителями,
улучшение работы с клиентами, создается благоприятный образ организации на рынке.
85
Становление коучинга длительный процесс, в котором необходимо участие
нескольких консультантов-коучеров. Проведение коучинга в организации начинается с
осознания руководством, что организация может работать более эффективно. После этого
проводится изучение рынка подобных услуг и приглашается наиболее подходящий
консультант-коучер. Он приходит в организацию и оценивает вероятность того, что
элементы коучинга станут частью корпоративной культуры. Для этого проводится беседа с
руководителем и предварительное знакомство с организацией. Знакомство с организацией
должно показать, что:
1) наличие авторитарного стиля усложняет возможность изменения;
2) материальное положение должно обеспечить дополнительные расходы на
внедрение коучинга;
3) организация не должна находиться на этапе становления;
4) для достижения хороших результатов необходима поддержка со стороны
руководства;
5) чтобы планируемые изменения прижились в организации, необходимо установить
новый уровень взаимодействия с заинтересованными субъектами внешней среды.
По результатам анализа составляется программа проведения коучинга, в которой
отражаются сроки проведения, необходимые денежные средства, описание процедуры,
критерии оценки и способы сопровождения изменений. В случае признания программы
заключается контракт, в котором оговариваются следующие вопросы:
1) консультант-коучер отвечает за процесс, ответственность за результат несут сами
сотрудники;
2) условия взаимодействия с руководителем;
3) ответственность за нарушение контракта;
4) возможность его изменения;
5) оплата услуг консультанта-коучера.
После заключения контракта приступают к реализации программы коучинга. Ее
лучше всего начинать с формирования группового сознания, которое проявляется в единстве
мнений в принятии групповых целей, обобщенной и адекватной оценке внешних и
внутренних условий совместной деятельности, полноте образа организационного поведения
группы и каждого индивида на всех этапах достижения общей цели, что способствует
созданию групповой и индивидуальной мотивации. Консультант-коучер может влиять на
работу группы через предложение или поддержание основных тем дискуссии в позитивном
направлении. В случае возникновения разногласий он может предложить группе решить, как
она в дальнейшем будет поступать в таких ситуациях. Профилактика конфликтных ситуаций
86
является следствием продуктивной работы консультанта-коучера и группы. При помощи
тренингов происходит закрепление полученных знаний и выработка навыков. Тренинги
позволяют участникам оценить степень влияния коучинга и оценить его результаты. Когда
участники группы осознали все преимущества, которые может предоставить коучинг,
знакомы с основными его этапами, они могут применять их в своей повседневной работе.
Индивидуальный коучинг позволяет наилучшим образом активизировать свою
работу. Советы по методике самообучения следующие:
Найдя жизненную нишу, мы стабилизируем свою жизнь. Появляются привычки,
устанавливается размеренность жизни. Что, в общем-то, не плохо, но такой образ жизни
мешает нам развиваться и получать новые знания. У нас вырабатывается стереотипность
мышления и поведения.
Совет 1. Нам хочется учиться тогда, когда мы чувствуем в этом необходимость.
Старайтесь ставить себя в такие ситуации, которые требуют от вас применения новых
знаний. Вы можете, например, попробовать кому-то что-то объяснить или же дать обещание,
для выполнения которого вам потребуется углубить свои знания.
Совет 2. Хорошо учиться мы будет только в том случае, если нам это интересно.
Поэтому используйте разные методы, чтобы разнообразить процесс обучения.
Совет 3. Учитесь адаптироваться к разнообразным условиям. Не бойтесь столкнуться
с новой ситуацией. Будьте открыты для новых знаний.
Совет 4. Хотя у учебного процесса есть свои верстовые столбы, помните о том, что
познание не имеет границ. Основной наградой за учение является возможность выучить
больше. Цель является средством, и средство ведет к цели.
Для того чтобы определить уровень своего умственного развития, ответьте на ряд
вопросов..
Как вы оцениваете свою умственную силу?
1. Не могли бы вы повторить свой вопрос?
2. Объема моего внимания едва хватает на телевизионную рекламу.
3. При необходимости я могу сосредоточиться.
4. Я могу мысленно выжать лежа собственный вес.
5. Я выступаю в одной лиге с Ньютоном, Леонардо и Эйнштейном.
87
Как вы оцениваете гибкость своего ума?
1. Все вещи на свете черные или белые.
2. Порою встречаются вещи серого оттенка.
3. Иногда я способен рассмотреть предмет с нескольких сторон.
4. Мое воображение достаточно податливо.
5. Я умственный «акробат», обладающий змеиной гибкостью.
Как вы оцениваете свою умственную выносливость?
1. Опрос еще не закончился?
2. Я могу сосредотачиваться, если рядом не происходит что-то более интересное.
3. При необходимости я могу собраться с силами и преодолеть целую милю.
4. «Настойчивость» — мое второе имя.
5. Я регулярно пробегаю мысленный марафон и даже не останавливаюсь, чтобы
перевести дух.
Как вы оцениваете свою умственную координацию?
1. Порой я думаю не так ясно, как иногда, понятно?
2. Когда я нахожусь под давлением, то начинаю спотыкаться о собственные мысли.
3. Обычно я рассуждаю достаточно четко.
4. Мое мышление подобно прекрасной музыке.
5. Я готов завоевать все золотые медали на Интеллектуальной олимпиаде.
Таким образом, используемые в коучинге системы вопросов, приемы активного
слушания, способы получения обратной связи позволяют руководителю выявить реальный
план действий подчиненного, помогают исполнителю глубже понять суть его работы. Это
позволяет снизить напряжение в отношениях с подчиненными и высвободить
дополнительное время для той работы, которую никто за руководителя не выполнит.
Подобный подход повышает удовлетворенность трудом и руководителя, и его
работника, обеспечивает высокую результативность и постоянное развитие сотрудников как
в профессиональном, так и в личностном плане.
ПРАКТИКУМ
Упражнение 1. «Аттестация молодого специалиста»
Аттестация содержит 33 вопроса, которые поделены на 5 групп. Каждая группа может
иметь максимальный общий бал — 20. Следовательно, общий бал за тест не может
превышать 100 баллов. Вам необходимо оценит каждое утверждение определенным
количеством баллов от 0 до указанного балла. Подсчитав баллы, можно будет определить
основные качества, присущие молодому специалисту.
Коммуникационные навыки:
1) его почерк может понять каждый — 3,9;
2) его письменные работы редко редактируются — 3,6;
88
3) он тщательно обдумывает свои выступления — 2,8;
4) его рабочие записи не содержат ошибок — 2,7;
5) всегда говорит по делу, без лишних подробностей — 2,5;
6) освещает результаты проделанной работы кратко и исчерпывающе — 2,3;
7) хорошо объясняет — 2,2.
Взаимоотношения:
1) терпеливо относится к тем, кто знает меньше, чем он — 4,5;
2) находит общий язык со всеми типами людей — 4,4;
3) уважительно относится к мнению и способностям других людей — 3,9;
4) прислушивается к советам — 3,6;
5) принимает к сведению чужую точку зрения — 3,6.
Мотивация:
1) при необходимости готов работать сверхурочно — 4,6;
2) при решении задачи прилагает все силы и умения — 3,7;
3) свободное время тратит на поиски работы — 3,1;
4) часто перевыполняет рабочий план — 3,1;
5) всегда доделывает работу до конца — 2,8;
6) старается выполнять задание в полной мере — 2,7.
Специальные навыки:
1) предпочитает не прибегать к понуканию подчиненных — 3,6;
2) легко организует рабочий процесс других — 3,6;
3) в свободное время читает специальную литературу — 3,1;
4) любое предложение принимает только после предоставления доказательств — 2,9;
5) успешно применяет на практике теоретические знания — 2,4;
6) способен решить многие проблемы — 2,4;
7) может разбивать сложные проблемы на простые части — 2,0.
Самостоятельность:
1) неожиданности на работе не выбивают его из состояния равновесия — 3,8;
2) рабочая перегрузка и жесткие сроки не выбивают его из колеи — 3,8;
3) принимает решения без колебаний — 2,5;
89
4) самостоятельно решает возникающие проблемы — 2,2;
5) легко относится к несерьезным замечаниям и упрекам — 2,2;
6) легко задает вопросы — 2,1;
7) придерживается собственного мнения, если оно разумно — 1,9;
8) признает свои ошибки — 1,5.
В процессе подбора кадров особое внимание уделяется следующим критериям
оценки кандидатов:
1) способность принимать решение: насколько аргументированно принимается
решение, просчитываются ли варианты развития ситуации и оцениваются ли
достигнутые цели. Учитывает ли обстоятельства, в которых развиваются события;
2) коммерческая и деловая ориентация, которая позволяет человеку успешно строить
свою деятельность и достигать необходимых результатов, в том числе и
коммерческих;
3) навыки работы с цифрами, которые помогают производить в уме быстрые
вычисления, запоминать цифровую информацию и воспроизводить ее в другой
форме;
4) предрасположенность к обучению, которая позволяет усваивать новые знания и
приобретать новые навыки и умения — как при помощи руководителя, так и
Упражнение 2. «Критерии оценки кандидатов»
самостоятельно;
5) системное мышление, способствующее выработке новых вариантов решения, а
также способность рассматривать проблему в целом и по частям;
6) упорство и целеустремленность, которые позволяют придерживаться собственной
позиции в сложных ситуациях, возникающих при взаимодействии с партнерами.
Умение вырабатывать собственные цели и достигать их;
7) решительность при выборе вариантов решений проблем;
8) самостоятельность, инициативность, деятельность, что выражается в
индивидуальном подходе к выработке решений и их реализации. Внутреннее «я»
является доминирующим источником инициативы;
9) умение самоорганизации и способность распределять собственное время с учетом
поставленных задач;
10) способность изменяться и гибко реагировать на инновации;
11) организаторские способности, позволяющие вырабатывать план работы
сотрудников и воплощать его в жизнь посредством совместной трудовой
90
деятельности;
12) коммуникативные способности, которые проявляются через умение слушать
собеседника и выражать собственные мысли;
13) умение вести переговоры, т.е. находить максимально удовлетворяющее обе
стороны компромиссное решение проблемы;