Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Новичок в коллективе.pdf
17) придание значения культуре подразделения;
18) связанность с людьми;
19) честность;
20) уважение прав личности;
21) терпимость;
22) неформальность;
23) легкость на подъем;
24) спокойствие;
25) способность оказать поддержку;
26) настойчивость;
27) решительность;
28) ориентация на действие;
29) инициативность;
30) склонность к размышлениям;
31) ориентация на успех;
32) требовательность;
33) принятие личной ответственности;
34) высокая результативность работы;
35) возможность роста;
36) высокое вознаграждение за производительность;
37) гарантия занятости;
38) благодарность за производительную работу;
39) низкий уровень конфликтности;
40) открытое противостояние конфликту;
41) возможность заводить на работе друзей;
42) адаптивность;
43) совместная работа;
44) энтузиазм к работе;
45) долговременная работа;
46) нестесненность правилами;
21
47) придание особого значения качеству;
48) непохожесть на остальных;
49) хорошая репутация;
50) социальная ответственность;
51) ориентация на результат;
52) четкая направляющая философия;
53) конкурентоспособность;
54) высокая организованность.
Такие анкеты выдаются менеджерам каждого подразделения, которым предлагается
установить ценности организации начиная с наиболее желательных (высший балл — 9) и
заканчивая наименее желательными характеристиками (низший балл — 1). Данная работа
позволяет охарактеризовать официальную (предполагаемую) культуру. Чтобы установить
существование случайно сложившейся культуры в каждом подразделении, такие же анкеты
следует выдать работникам, не причастным к управлению. Чтобы обеспечить
статистическую точность, необходимо как минимум вдвое увеличить опрашиваемых по
сравнению с количеством утверждений. Затем отдельные ценности разбиваются на группы,
набравшая наивысший балл группа отразит специфику организационной культуры.
Работники, не причастные к управлению, обычно иначе представляют существующую
культуру. Это говорит о том, что предполагаемая культура отличается от случайно
сложившейся.
Понятие «культура» объединяет в себе представления о ценностях и критериях,
сложившихся в коллективе. Культура не может быть использована менеджерами как им
угодно. Они могут сделать акцент на том или ином компоненте культуры, но на результат в
любом случае оказывает непосредственное влияние сознание других действующих лиц. Если
поведение сотрудников контролируется жесткими нормами, но возникают правила,
позволяющие отклоняться от данных норм. Автономия отдельных людей увеличивается при
расширении предписаний культуры. Таким образом, под воздействием культуры
складывается определенный тип поведения в организации, который характеризуется
энергичностью, целеустремленностью и последовательностью.
2.2. Организационные процессы и изменения
Культура любой организации строиться на протекающих в ней процессах. Можно
выделить три типа повседневных процессов, создающих организационную культуру:
1) операционные процессы;
2) инвестиционные процессы;
3) адаптационные процессы.
Операционные процессы — большая часть стандартных действий, которые
выполняются повседневно и не являются результатом планирования или постановки
стратегии. Они возникают благодаря членам организации, использующим свои знания о том,
22
как и когда совершается работа. Операционные процессы обычно видоизменяются и
совершенствуются со временем, по мере того как организация приобретает опыт их
использования.
Инвестиционные процессы — это действия, предпринимаемые для привлечения
заемных средств или изыскания собственных. Инвестиционные решения ориентируются на
пополнение или расширение активов, участвующих в текущих операциях.
Функционирование организации требует постоянных инвестиций во все аспекты ее
деятельности. Должны подготавливаться новые руководители, заменяться оборудование,
обучаться новые рабочие, совершенствоваться бизнес-процессы.
Адаптационные процессы — способность фирмы провести перегруппировку
активов и ресурсов, чтобы соответствовать изменяющимся условиям внешней среды. Одна
часть адаптационного процесса касается использования текущих активов и ресурсов.
Эффективные адаптационные процессы не только позволяют собрать и использовать
информацию для управления потоками ресурсов, но также регулируют этот процесс с тем,
чтобы временные перемещения активов и других ресурсов не создавали бы противоречий,
вызывающих постоянные перегруппировки возможностей. Другая важная адаптационная
процедура касается распределения ресурсов между фирмами, как способ реакции на
быстроменяющиеся требования рынка. Способность быстро и эффективно устанавливать
связь с поставщиками, партнерами, покупателями. Третий тип адаптационных процессов
характеризует инновации. Некоторые крупные преуспевающие фирмы получают
необычайную прибыль, постоянно создавая новые товары, зачастую без значительных
технологических прорывов.
Каждый из трех аспектов организационной адаптации может привести к выгоде для
организации. Однако более важным, чем любая отдельная часть адаптации, является
непрерывное усовершенствование всех трех организационных процессов. Оценить
эффективность организационных процессов можно с помощью финансовых, кадровых и
внешних показателей.
Финансовые показатели включают: прибыльность, прибыль на инвестированный
капитал, прибыль на одну акцию, долю рынка, рост, производительность.
Кадровые показатели: текучесть кадров, частота прогулов, невыходы по болезни.
Внешние оценки: удовлетворенность потребителей, образ или репутация.
Организационные изменения — это внедрение в культуру компании новых идей и
моделей поведения. Значение организационных изменений можно показать на таком
примере: в детстве и юности ваши родители были лишены кабельного телевидения, сотовых
телефонов, персональных компьютеров, компакт-дисков. По мере появления новых товаров
23
на рынке их производители начинают получать большую прибыль, а те, кто поставляет на
рынок выходящие из моды товары и технологии, едва сводит концы с концами. Таким
образом, зачастую компания весьма заинтересована в проведении организационных
изменений. Например, компания, возникшая как «Организация по строительству и развитию
телеграфа Сименса и Гальске», за время своего существования выпускала телеграфное и
телефонное оборудование, семафоры для железной дороги, печки-буржуйки, ручные тачки,
электромоторы, турбины, телевизоры и т.д. Такие изменения в выпускаемой номенклатуре
товаров позволили компании просуществовать на рынке более 150 лет, постоянно
приспосабливаясь к меняющимся условиям и требованиям рынка.
Если организация стремится не только к выживанию, но и к развитию, ей необходимо
постоянно адаптироваться к изменениям извне. Современная организация должна быть
обучающейся, т.е. вовлекать в решение возникающих проблем каждого своего сотрудника.
Следовательно, организация должна побуждать всех своих работников к непрерывному
совершенствованию профессионального мастерства, накапливанию опыта и саморазвитию.
В обучающейся организации одновременно происходят плановые изменения двух
типов: операционные изменения (усилия организации по совершенствованию деятельности и
операционных процессов в различных областях бизнеса) и трансформационные изменения
(переориентация и обновление компании в целом). Кроме того, неплановые изменения
внешней среды также предполагают определенные изменения в рамках организации.
Движущие силы организационных изменений существуют как внутри организации,
так и вне ее. Анализируя внешние тенденции, образцы для подражания и современные
требования, руководители планируют изменения, направленные на повышение гибкости
организации, развитие ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды,
использовать открывающиеся возможности.
Внешние силы, воздействующие на организацию, формируются во всех секторах
внешней среды. К таким факторам относятся потребители, конкуренты, технологии,
экономическая среда, глобальная конкуренция (производители аналогичной продукции или
услуг из-за рубежа). Внутренние движущие силы перемен возникают из деятельности самой
организации и принимаемых в ней управленческих решений. Таким образом, под
воздействием внутренних и внешних сил руководство осознает необходимость перемен
внутри организации. Инициирует этот процесс разрыв в результатах между планируемыми и
реальными показателями деятельности организации. Для того чтобы уменьшить данный
разрыв, проводятся изменения, которые всегда начинаются с поиска новых подходов и идей.
Процесс поиска включает в себя изучение ситуации внутри и вне организации, анализ
полученных данных и разработку плана дальнейших действий. Для качественной подготовки
24
планов действий желательно создание креативной организационной атмосферы и поощрение
инновационной деятельности.
Креативность (творчество) — это разработка новых подходов к решению
возникающих проблем. Креативные работники разрабатывают идеи, которые, будучи
применены организацией, обеспечивают ускоренное организационное развитие. Каждый из
нас имеет способности к творчеству. Креативные личности отличаются оригинальностью
взглядов и подходов, открытостью, любознательностью, умеют концентрироваться на сути
возникающих проблем, отличаются упорством, любовью к игре и восприимчивостью к
новым идеям.
Креативность можно рассматривать в качестве отличительной черты организации.
Творческие организации имеют гибкие структуры, должностные обязанности работников
определены приблизительно, сферы ответственности частично совпадают, формулировки
задач носят общий характер, акцент делается на работе в команде. Характерными чертами
таких организаций является культура игры, свободы, состязательности и партнерства,
способствующие появлению новых идей.
Однако одной креативности недостаточно. Необходимо, чтобы идеи принимались и
продвигались. Очень часто новые идеи отвергаются руководством, что называется, «с
порога». Поэтому, кроме креативности, требуется приложить личную энергию и усилия для
отстаивания идеи.
В процессе реализации новой идеи часто встречаются с сопротивлением изменениям,
как со стороны руководства, так и со стороны сотрудников организации, поскольку
изменения всегда предполагают определенную ломку. В связи с этим необходимо
предусмотреть наряду с разработкой инновации и комплекс сопутствующих коммуникаций,
соответствующие программы обучения сотрудников и даже принуждение (в критических
ситуациях).
2.3. Передача ценностных ориентаций в рамках организационной культуры
Субъективной стороной формирования организационной культуры является влияние
руководителя на ее становление и развитие. От того, как ведет себя руководитель, будет
зависеть и поведение подчиненных. И актуальность данного явления в том, что оно обладает
мультипликативным эффектом, т.е. эффектом, многократно увеличивающим свое
воздействие. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его
действия и влияет на принимаемые решения. Одно из исследований, посвященных
ценностям американских управляющих, показало, что данная категория сотрудников больше
25
интересуется экономикой, политикой и наукой, а не социальными, религиозными и
эстетическими аспектами. У японских управляющих на первое место выносятся ценности
связанные с личностью работника, его социальными потребностями и потребности всего
трудового коллектива. В России, являющейся евроазиатской страной можно наблюдать оба
подхода. Руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не
вложит средства в реконструкцию комнат отдыха для рабочих или в оплату санаторного
лечения. Те руководители, которые ценят персонал своей организации, отдаст предпочтение
повышению заработной плате, а не ее снижению и передачи части средств на
финансирование научно-исследовательских проектов. Иногда руководители, для того, чтобы
показать слаженность работы управляющих и работников, принимают декларации об
организационных ценностях, носящих формальный характер. Во многих организациях
применяется практика обучения сотрудников с целью распространения среди персонала тех
ценностей, которые являются приоритетными.
Ядром организационной культуры является человек. Индивидуальность человека
отражается и в особенностях его темперамента, который оказывает влияние на подходы
личности к оценке, и в разработке управленческого решения. Психологи выделяют четыре
типа темперамента.
Личности холерического темперамента всегда действуют быстро и оперативно. Они
легко разрабатывают управленческое решение. Порой неправильно оценивают ситуацию из-
за нежелания тратить лишнее время на проработку деталей. Это приводит к ошибкам.
Бескомпромиссная позиция холериков часто ведет к излишнему риску в принятии решений.
Личности сангвинического темперамента более спокойны и склонны к обсуждению
проблем в коллективе. Они не привыкли принимать ключевые решения единолично, хоть и
действуют достаточно оперативно и решительно. Такие лица могут продуктивно работать
как с людьми, так и с различными информационными системами.
Личности флегматического темперамента принимают решение только после сбора и
анализа всей доступной информации. Предпочитают выносить на суд коллектива ту или
иную проблему, но, когда решение принято, не медлят с его воплощением в жизнь.
Доверяют мнению специалистов, в меньшей мере — информационным системам.
Личности меланхолического темперамента очень осторожны и ответственны в
принятии решений. Продумывают все ходы и выбирают самый подходящий. Не могут
работать в напряженных ситуациях. Всегда контролируют процесс работы других, в случае
необходимости оказывают помощь при решении возникающих проблем.
Нельзя обойти вниманием и такую значимую, на наш взгляд, проблему как влияние
пола на профессиональную деятельность.
26
К особенностям женского подхода относят способность к объединению, открытому
общению, к продуктивной работе в команде, к мотивации, к интуиции в отношениях с
персоналом. Женщины-руководители хорошо проявляют себя в подразделениях и филиалах
организации, дочерних фирмах. Им присущ средний уровень напористости, готовности
рисковать и конфликтовать, для них больше важен сам процесс деятельности и меньше —
результат. В своей деятельности они пытаются приобщить большинство персонала к
активной управленческой и производственной деятельности, предоставляя им одновременно
пространство для реализации их собственных потребностей и интересов.
Мужчина-руководитель больше заботится об укреплении своих позиций, что
препятствует делегированию власти. Приоритетом для него является результат, а не сам
процесс его достижения. Поэтому исследователи начали выделять мужской и женский стили
управления.
Взаимодействие людей представляет собой механизм передачи культуры в
организации. Элементами данного механизма являются язык, жаргон, символы, истории,
сплетни, мифы. Только часть этого процесса удается контролировать. Поскольку культура
развивается в процессе общения людей, устный характер историй, мифов и легенд делает их
очень влиятельным механизмом культуры.
Важность историй заключается не только в их содержании и провозглашаемых
ценностях. Они содержат в себе эффект мультипликатора.
Мифы — это истории о событиях, произошедших некогда в прошлом. Содержат в
себе культурную составляющую, которая может быть очень важной. Мифы
классифицируются на две категории: правдивые и придуманные. Обычно миф раскрывает
одну тему, которая является лейтмотивом нескольких небольших рассказов о людях или
событиях.
Легенды — это рассказы о людях, которые могут быть правдивыми, но чаще всего
являются результатом свободной и эмоциональной интерпретации фактов. Истолкование
фактов чаще всего приводит к восхвалению определенной легендарной фигуры.
Обряд — это действия, выполняемые с определенной периодичностью, их структура
выражает различные культурные содержания в рамках определенного события. Используют
как награждения и как знак признания достижений. В качестве примера могут служить
ежегодные обеды, награждения работников службы сбыта, конференции. Важнейшим
качеством обряда является достоверность, проводятся обязательно перед зрителями.
Ритуал — это события и обряды, которые заранее предписаны традициями. Общее
собрание организации. Хорошие ритуалы служат для поддержания положительных
ценностей культуры, плохие только отвлекают от работы и вызывают негатив у сотрудников.
27
К ритуалам можно отнести общие собрания и планерки, ежегодные отчеты и совещания,
процесс подбора персонала и т.д. Хорошие ритуалы — неформальные встречи во время
ланча.
Церемониями называют действия, которые включают в себя как обряды, так и
ритуалы. Наглядным примером церемоний являются программы повышения квалификации
персонал, награждение сотрудников титулом «лучший сотрудник месяца».
Руководитель в силу своего положения должен участвовать в процессе создания и
укрепления системы ценностей. Иногда ему достаточно лишь поддерживать основные
ценности, к которым можно отнести:
1) производство, которое служит национальным интересам;
2) честность;
3) гармония и сотрудничество;
4) борьба за совершенство;
5) обходительность и скромность;
6) приспособление к миру и освоение ценного опыта;
7) благодарность.
На культуру в наибольшей степени влияют направленность внимания руководителя,
поведение в критических ситуациях, какой пример он подает своим подчиненным.
Эффективный руководитель должен стремиться наполнить каналы неформальных
коммуникаций всякого рода положительной информацией о себе.
ПРАКТИКУМ
Упражнение 1. «Гибкий график как способ повышения работоспособности»
В российской практике бизнеса все чаще используются различные нововведения в
мотивации труда, чтобы сделать его более плодотворным, эффективным. Среди таких
инноваций — установление для конкретного работника нестандартного, льготного рабочего
режима.
Этот вид мотивации у нас используется пока мало. Тем не менее он считается одним
из эффективных, особенно на малых частных предприятиях, среди лиц таких профессий, как
врачи, юристы, преподаватели, управляющие, технические работники, и в сфере
обслуживания.
Работники назначают себе рабочие часы по своему усмотрению, лишь бы за
отведенное время они успешно выполняли свою работу. Один трудится с 8 до 16 ч, другой
28
— с 12 до 20 ч. Если вы справляетесь с работой скорее, ваше дело — идти домой или
работать дополнительно. В некоторых компаниях имеется четыре или даже пять смен.
Иногда гибкие смены приводят к сокращенной рабочей неделе, обычно четырехдневной, с
тремя выходными.
Некоторые компании установили «материнские смены», которые приспособлены к
часам посещения школы детьми. Женщина не покидает организацию во время вынашивания
и раннего воспитания детей. Многие предприятия дают возможность студентам работать во
время «окон» в их учебных расписаниях.
Гибкие смены позволяют избежать уклонений от работы, опозданий и текучести
рабочей силы, способствуют поддержанию хорошего настроения и высокой
производительности труда.
Вопросы
1. Если бы вам поступило со стороны руководства предложение работать по гибкому
графику трудовой деятельности, какова была бы ваша реакция?
2. Предлагая работникам льготный режим работы, руководство преследует
определенный интерес. Какой именно?
3. Если бы вы были руководителем, то каким образом осуществляли бы контроль
количества и результатов труда сотрудников?
Упражнение 2. «Уверенные, неуверенные и агрессивные ответы»
Игра проводится в паре или в группе. Роль представляет собой устойчивый комплекс
форм поведения, соответствующий ожиданиям других. В организациях ролевые требования
могут выражаться в должностных инструкциях и других нормативных документах. Кроме
того, существуют неписанные, неформальные роли — устойчивые комплексы ожиданий со
стороны руководства, членов коллектива.
Руководитель выполняет в организации целый ряд ролей — роли лидера,
администратора, планировщика, предпринимателя или же, согласно другой классификации,
— мыслителя, штабного работника, организатора, кадровика, воспитателя, снабженца,
общественника, инноватора, контролера, дипломата. Оценка руководителя окружающими
прямо зависит от того, насколько его реальное поведение соответствует организационным
ролям. Он может считаться умелым организатором, но плохим воспитателем, признанным
лидером, но слабым контролером и т.д.
Существуют различные модели ролевого поведения, например, уверенное,
неуверенное и агрессивное поведение в общении.
29
Эффективный руководитель должен уметь распознавать склонность сотрудника к тем
или иным ролям, а также владеть различными формами ролевых коммуникаций.
Предлагаемое упражнение способствует лучшему пониманию своего или чьего-то
поведения, отработке конкретных навыков и приемов поведения, выработке оптимального
эмоционального реагирования и самоконтроля.
Инструкция: участникам игры задается несколько ситуаций. Например:
1) друг забыл вернуть книгу, которая вам нужна;
2) собеседник занимает вас разговором, а вам необходимо уйти;
3) вы делаете замечание подчиненному за его опоздание на работу;
4) вам возвращают из химчистки пальто с большим пятном;
5) люди, сидящие сзади вас в театре, мешают вам громким разговором;
6) коллега по работе настойчиво проявляет интерес к вам;
7) вас останавливают на улице и настойчиво предлагают товар, который вам не
нужен;
8) друг просит одолжить вашу новую куртку, а вы опасаетесь, что он ее порвет или
испачкает;
9) вы узнаете, что друг рассказал в компании факты из вашей личной жизни, которые
ему были доверены как тайна.
В каждой ситуации вам необходимо показать уверенный, неуверенный, агрессивный
типы ответов.
Необходимо, чтобы тон голоса, поза, выражение лица соответствовали словам. Для
лучшего вхождения в роль можно вспомнить кого-то из своих знакомых и постараться его
сыграть.
После игры проводится обсуждение:
1) какие чувства вызывают у собеседников те или иные типы ответов?
2) как лучше всего реагировать на определенные типы ответов?
Вопросы
1. В какие игры вы любили играть в детстве?
2. Какие роли вы выполняете в настоящее время?
3. Какие роли способствовали изменению ваших привычек? В чем заключались эти
изменения?
4. Какие типы поведения соответствуют вашим сегодняшним ролям?
30