Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Новичок в коллективе.pdf
ГЛАВА 8. ЗНАЧЕНИЕ КОНФЛИКТОВ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
Если что-то может пойти наперекосяк,
оно непременно пойдет наперекосяк.
Закон Мэрфи.
8.1. Роль конфликтов в деятельности организации
Конфликт возникает между двумя сторонами, которые могут быть представлены как
конкретными лицам, там и группами, и выражается в их несогласии по какому-либо вопросу.
Обычно конфликт понимается как негативное явление, характеризующееся агрессией,
угрозами, спорами, враждебностью, войной. Поэтому конфликт желательно предотвращать
на первых стадиях его возникновения, если не получается его предупредить. Современная
система управления допускает возможность возникновения конфликта в коллективе, считая,
что это может принести положительный результат. Но конфликт имеет и отрицательные
стороны, например, рост неудовлетворенности отдельных сотрудников или снижение уровня
достижения целей, стоящих перед организацией.
С другой стороны, конфликт выявляет различные точки зрения на проблему,
способствует высказыванию мнений сотрудниками и удовлетворению их личных
потребностей в уважении и власти. Конфликт может повысить эффективность выполнения
планов, так как порождает атмосферу соревнования и обсуждения, которое продолжается
вплоть до достижения цели.
Таким образом, конфликт может быть как функциональным, так и
дисфункциональным. Причем роль конфликта определяется именно тем, насколько
эффективно им управляют. Если руководитель хочет направить конфликт в нужное русло,
ему необходимо знать причины его возникновения, которые не могут ограничиваться только
межличностными отношениями.
Конфликт является желательным и конструктивном в любой социальной системе, так
как способствует наполнению отношений энергией. Если бы удалось предотвращать
конфликты, отношения бы увяли и умерли. Разрушительные конфликты опасны для
социальных систем, и следует стремиться к устранению негативных форм конфликта,
которые свойственны многим рабочим организациям. Межличностный конфликт возникает,
когда существует несколько возможностей, но выбрать можно только одно; когда
131
выявляется несовместимость установок, мотиваций, ценностей, в таком конфликте
участвуют двое или более человек.
Конструктивный конфликт может:
1) выявить разные подходы к решению проблемы;
2) прояснить вопрос о распределении власти в группе;
3) повысить творческий потенциал мозгового штурма;
4) привлечь внимание к индивидуальному вкладу, а не к групповым решениям;
5) вскрыть и сделать явными эмоциональные аргументы;
6) дать эмоциональную разрядку за счет высвобождения старых конфликтов.
Разрушительный конфликт может:
1) помешать членам группы видеть задачу вообще;
2) стать причиной раскола и поляризации группы;
3) привести к замене основных целей второстепенными и надуманными;
4) побудить человека к использованию самозащитного и блокирующего поведения;
5) привести к распаду группы.
При анализе организаций трудно понять, когда внутригрупповой или межгрупповой
конфликт оказывается разрушительным. Порой крайне ожесточенные и разрушительные
конфликты ведут к положительным результатам. Во всех обществах есть социальные
механизмы снятия напряжения, например, такие, как религиозные церемонии, праздники и
ритуалы. Производственные организации начинают осознавать, что им также нужно
освобождаться от напряжений, что им нужны регулярные ситуации, когда можно было бы
выплеснуть накопившуюся энергию.
Большинство групповых конфликтов возникает из-за расхождения в целях,
установках и чувствах. Чем ближе к сердцу воспринимаются эти цели, установки или
чувства, тем труднее изменить настроение людей и разрешить конфликт. В основе
большинства конфликтов лежат личные цели и установки, зачастую по поводу
распределения власти, но они вовсе не всегда оказываются причинами конфликтов.
Причиной утраты равновесия в группе могут стать разные формы поведения, ведущие к
блокированию способности говорить. Следующие виды поведения оказываются не
конструктивными, а разрушительными:
132
1) ограничение информации;
2) ложь;
3) раскол;
4) уход из группы;
5) подавление эмоций;
6) изменение темы.
В то же самое время избыток сотрудничества и согласия может породить «сахарную»
атмосферу, в которой выполнение задач оказывается второстепенным, а главным
становиться удовольствие от взаимного общения.
Поведение в группах при возникновении конфликта начинает изменяться:
1) группы смыкаются в ряды и делаются более сплоченными;
2) в каждой группе усиливается роль лидера, ориентированного на выполнение
задачи;
3) группы делаются более организованными и требуют от своих членов большей
лояльности и верности;
4) групповые решения диктуют не разум, а чувства.
Победившая группа сохраняет свою сплоченность, в ней воцаряется дух
сотрудничества. Проигравшая группа обычно раскалывается, конфликты выходят на
поверхность, находятся виноватые в поражении, появляется шанс извлечь урок из поражения
и многое переоценить на будущее.
Большая часть конфликтов в организациях не являются открытыми. Их, как правило,
пытаются не замечать.
Выделяют несколько типов конфликтов.
1. Внутриличностный конфликт. Возникает вследствие того, что к человеку
предъявляются противоречивые требования. Особое распространение получили ролевые
конфликты. Если потребности индивида не совпадают с теми требованиями, которые к нему
предъявляются, то это будет способствовать возникновению внутриличностного конфликта.
Стресс, низкая самооценка и недоверие к организации также являются факторами
возникновения данного типа конфликта.
2. Межличностный конфликт. Может возникнуть как между руководителями, так и
между сотрудниками организации. Руководители чаще всего конфликтуют из-за
ограниченного количества ресурсов, рабочей силы и т.д. В коллективе конфликты возникают
из-за несовпадения интересов и различных черт характера.
3. Конфликт между личностью и группой. Производственные группы
устанавливают нормы поведения и выработки. Для того, чтобы быть принятым в
неформальную группу, сотрудник должен их соблюдать. Но если личные интересы и
потребности сотрудника не совпадают с нормами, то возникнет конфликт. Например,
стремление больше зарабатывать, может толкнуть сотрудника на сверхурочную работу, что
может быть негативно оценено коллегами.
133
В том случае, если личность занимает позицию, отличную от позиции группы, то
может возникнуть конфликт.
Еще одна причина возникновения конфликта: должностные обязанности
руководителя, в связи с которыми он должен обеспечивать определенный уровень
производительности и в то же время соблюдать правила и процедуры организации.
Некоторые меры по контролю, принимаемые руководителем, могут вызвать недовольство
среди персонала. А это неминуемо отразиться на производительности коллектива и его
взаимоотношениях с руководством.
4. Межгрупповой конфликт. Наличие групп в организациях всегда ведет к
возникновению межгрупповых конфликтов, которые могут возникать по ряду причин. Так,
частым явлением бывают конфликты между штабным и линейным персоналом и
руководством. Трудность общения обусловлена как уровнем образования, так и
полномочиями. Не всегда линейное руководство способно принять рекомендации и штабных
специалистов, что может привести к провалу в решении ряда проблем. Достаточно часто
конфликты возникают между функциональными группами.
Функциональные последствия конфликта:
1) в решении проблемы должен принимать каждый участник конфликта, чтобы не
чувствовать себя бесправным в организации. Решение должно удовлетворять всех;
2) в результате стороны конфликта должны быть настроены на сотрудничество, а не
противоречия в будущем;
3) как результат конфликта может рассматриваться процесс снижении «покорности»
и «безмолвия» коллектива, когда сотрудники боятся противопоставить
собственное мнение мнению начальства;
4) конфликты могут способствовать улучшению качества принятия решений, так как
новые идеи, исходящие от конфликтующих сторон способствуют лучшему
пониманию проблемы, разложению ее части и поиску альтернатив;
5) многие решения могут быть проанализированы с точки зрения применения на
практике еще до воплощения данного решения в жизнь.
Дисфункциональные последствия конфликта:
1) понижение уровня производительности в связи с неудовлетворенностью, плохим
134
состоянием духа персонала. Увеличение текучести кадров;
2) в перспективе снижение уровня сотрудничества;
3) отрицательная конкуренция с другими группами и отстаивание значимости своей
группы;
4) приписывание своим целям положительного значения, а целям других групп —
отрицательного;
5) нежелание сотрудничать с группами, участвующими в конфликте;
6) повышение уровня враждебности между конфликтующими сторонами с течением
времени;
7) желание во что бы то ни стало победить, и нежелание искать реальные пути
выхода из конфликта.
8.2. Причины возникновения конфликтов
Вступая во взаимодействие между собой, люди могут соревноваться (вступать в
отношения конкуренции), приспосабливаться друг к другу, взаимодействовать сообща
(вступать в отношения кооперации) либо конфликтовать. В последнем случае
взаимодействие людей сопровождается различного рода противоречиями с попытками их
разрешения на фоне проявления эмоций. Конфликт — это любые враждебные
взаимодействия, когда одна из сторон пытается воспрепятствовать целям или намерениям
другой.
Соревнование вызывает повышенную активность людей, что положительно
сказывается на результатах работы. Соперничество между сторонами, например, командами,
оказывает положительное воздействие, так как заряжает их членов энергией, способствует
более производительному труду.
Приспособление как форма взаимодействия побуждает людей к терпению по
отношению к другим людям или группам людей, к примирению с иными взглядами и
точками зрения.
Кооперация — это сотрудничество в самом широком смысле слова. В этом случае в
коллективе все подчинено общей цели, которая порождает у людей теплые чувства друг к
другу, потребность принадлежать к одной группе, взаимную симпатию.
Конфликт — это противоборство, борьба, проявляемая в самых различных формах.
Если конфликт, что называется, «выходит за рамки», он начинает оказывать разрушительное
влияние на коллектив: портятся отношения, нарушается здоровый обмен идеями и
информацией.
Попробуем разобраться, в каких случаях может возникать конфликт в коллективе.
Причина 1. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы
ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и
финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть
135
целей организации. Если одному руководителю выделяется большее количество ресурсов,
это означает, что другие получат ресурсов меньше. Но все люди стремятся получить больше,
чем другие, поэтому причины такого распределения ресурсов никому не интересны. В связи
с этим возникают конфликты.
Причина 2. Взаимозависимость задач. Если в организации существует
взаимозависимость между группами, то в их отношениях достаточно часто могут возникать
конфликты по ряду причин. Например, группа, не выполнив свое задание, может подвести
всю организацию и, как результат, возникнет конфликт. Если производственные отношения
в организации тесно связаны между собой, то могут возникнуть споры меду штабным и
линейным персоналом из-за нежелания делиться информацией.
Причина 3. Матричная структура организации способствует вероятности
возникновения конфликтов из-за нарушения принципа единоначалия. В функциональных
структурах конфликты возникают из-за того, что в каждой группе приоритет ставится на
своей собственной проблеме, а не на чужой.
Причина 4. Различия в целях. Специализация групп по разным направлениям
приводит к тому, что свои собственные цели становятся главнее, чем общие цели
организации.
Причина 5. Различия в представлениях и ценностях. Представления группы о
какой-либо ситуации может привести к тому, что при решении проблемы группа будет
принимать решения, выгодные в первую очередь ей, а не организации в целом. Из-за
различий в ценностях возникают многие конфликты, как между руководителем и
подчиненными, таки между коллегами. Так, не все сотрудники готовы терпеть жесткий
контроль со стороны начальства, и наоборот, руководство в большинстве случаев не готово
давать свободу в принятии масштабных решений своим подчиненным.
Причина 6. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Конфликтными
личностями считаются такие люди, которые склонны к агрессивному поведению,
неуважению окружающих, авторитаризму и догматизму. Работать с такими людьми
достаточно сложно, так как они не склонны идти на компромисс.
Причина 7. Неудовлетворительные коммуникации. Между группами и
подразделениями в организации существует сложная система обмена информацией, которая
может успешно или не успешно работать. Чаще всего конфликт является либо следствием,
либо катализатором плохого обмена информацией. Еще среди причин возникновения
конфликтов могут быть названы следующие: отсутствие строгих критериев качества, точно
определенных должностных обязанностей и функций всех сотрудников и подразделений, а
также предъявление взаимоисключающих требований к работе.
136
В процессе достижения цели неминуемо сталкиваются интересы отдельных
сотрудников и групп. Конфликты возникают в том случае, если кто-то кому-то мешает
добиться желаемого. Если существует возможность преодолеть препятствие, то конфликт
либо не возникает, либо быстро разрешается. Непреодолимые препятствия приводят к тому,
что сотрудник вынужден отказаться от достижения цели. Это может привести к
неоднозначной реакции со стороны сотрудника.
Агрессия может выражаться через всплеск эмоций, зависть и злобу, могут участиться
прогулы и уклонения от работы со стороны сотрудника. В некоторых случаях возможны
даже акции по устранению неугодных лиц.
Регрессия является реакцией на агрессию со стороны авторитарных личностей.
Сотрудник становится похож на ребенка, полностью подчиняется мнению авторитарной
личности, проявляет признаки беспокойства, часто не контролирует свою речь или же
специально повторяет одни и те же фразы. Такое поведение может продолжаться вплоть до
достижения цели или же до прекращения противоборства.
Уход в себя может не проявляться на публике, способствует упадку сил и
возникновению желания прекратить борьбу у сотрудника.
8.3. Управление конфликтной ситуацией и разрешение конфликтов
Конфликтными ситуациями, которые подразделяются на структурные
межличностные, можно управлять несколькими способами.
В первую очередь при решении конфликта необходимо определить и
проанализировать фактические причины, которые не могут сводиться только к
межличностным отношениям сотрудников. На практике применяется несколько методик
решения конфликта.
Существует четыре структурных метода разрешения конфликта:
1) разъяснение требований к работе позволяет скоординировать сотрудников,
направить их работу в нужном направлении и избежать дисфункциональных
конфликтов. При разъяснении необходимо остановиться на таких моментах, как:
какие результаты должны быть достигнуты, кто отвечает за предоставление и
137
получение информации, какие полномочия и какую ответственность несет каждый
сотрудник, какие правила и политика установлены в организации. Важность
данного метода состоит в том, что каждый сотрудник, зная свои обязанности и
полномочия, будет работать более продуктивно;
2) координационные и интеграционные механизмы. Иерархия является лучшим
средством управления конфликтными ситуациями. Если сотрудники не согласны
по какому-либо вопросу, то решение может принять руководитель группы или
подразделения. Четко представляя, кто является главным, сотрудник будет
подчиняться его приказам. В качестве средств интеграции могут выступить
управленческая иерархия, межфункциональные и целевые группы и т.д.;
3) постановка общеорганизационных комплексных целей, которые могут быть
достигнуты только при непосредственном участии каждого сотрудника, групп и
подразделений. Четкое определение целей будет стимулировать руководителей
проводить свою политику в интересах организации в целом;
4) четко установленная структура системы вознаграждений позволяет избегать
дисфункциональных последствий. Сотрудники, работающие над решением
общеорганизационных проблем и стремящиеся достигнуть цели, выгодные всем
отделам и группам, должны поощряться. В качестве вознаграждения может быть
как благодарственные слова или премия, так и повышение по службе. Но
желательно контролировать систему вознаграждений с целью предотвращения
поощрения неконструктивного поведения сотрудников или групп.
Межличностные стили разрешения конфликтов, которые применяются на практике,
могут быть поделены на пять категорий:
1) уклонение как способ избежать конфликта, попытка уйти в сторону от решения
проблемы;
2) сглаживание через ведение переговоров с целью склонить оппонентов к
солидарности, а не к ожесточенности и агрессии;
3) принуждение — выражается через настойчивое навязывание своей точки зрения
оппоненту;
4) компромисс, т.е. желание пойти на встречу оппоненту, отчасти или целиком
принимая его точку зрения;
5) решение проблемы — анализ разных точек зрения на проблему с целью найти
общее решение, которое будет удовлетворять все стороны.
138
ПРАКТИКУМ
Упражнение 1. «Управленческие поединки»
Управленческим поединком называют единоборство двух участником, которое
заключается в том, чтобы доказать свое управленческое преимущество над оппонентом.
Проходит на публике. Преимущество возможно доказать только благодаря своему
управленческому мастерству, которое заключается в правильном использовании
управленческих приемов.
Роли определяются при описании конфликтной ситуации. Заранее обговаривается,
какие действия были предприняты тем или иным лицом, и какой результат был достигнут.
Причем никто не может изменить прошлое своей роли. Каждый участник должен так
продумать поведение своего персонажа, чтобы определить его будущее. Все решения
должны быть реально осуществимыми, т.е. настолько же продуманными и актуальными, как
и те решения, которые человек принимает в реальной жизни.
Поединок должен быть построен как диалог, который развивается в русле того
контекста, который был определен во вступительной части. Аудитории может быть дано
задание назвать те роли, которые были сыграны и те цели, которые были поставлены перед
каждым участником поединка. Рассмотрим несколько ситуаций управленческих поединков.
Ситуация 1. Проблема с сыном.
Директор крупного магазина столкнулся с проблемой: его магазин стал интересен
двум криминальным группам. Но при помощи друга проблему удалось решить. Через
некоторое время этот же друг помог директору подготовиться к проверке со стороны
налоговой инспекции. В благодарность за оказанную помощь директор сказал другу, что тот
может обращаться к нему в случае необходимости. И вот спустя некоторое время друг
просит директора дать ему денег на погашение долга сына. На что директор отвечает, что он
не является владельцем магазина и ему неоткуда взять средства. Друг же продолжает
настаивать на том, чтобы директор поговорил с владельцем, и через час нашел бы ему
деньги.
139
Роли и интересы.
Директор — сохранить отношения со знакомым, не оплачивая чужие расходы.
Владелец — не вмешиваться в чужие отношения, не допустить угрозы бизнесу.
Знакомый — получить дивиденды за ранее оказанную помощь.
Сын знакомого — урегулировать возникшие проблемы.
Ситуация 2. Дискотека.
Два друга детства — Сергей и Дмитрий, надеясь на небольшой, но стабильный
заработок, договорились об организации дискотек. Степень участия в предприятии была
определена «джентльменским соглашением»: Сергей, имеющий аппаратуру и хорошую
фонотеку, вносит в качестве вклада в бизнес все электрооборудование, обеспечивает
пополнение фонотеки. Его роль — быть диск-жокеем. Дмитрий берет на себя роль
организатора: поиск помещения, вопросы транспорта и охраны, рекламу, привлечения
посетителей и т.д.
Союз строился без формальностей — на доверии. Выручка от продажи билетов за
вычетом всех расходов делилась поровну. Заработок был невелик, но стабилен, вечера стали
пользоваться успехом. Ребята стали закупать более современную аппаратуру, арендовали зал
большей вместимости. Через год после первой дискотеки стало очевидно, что оба завоевали
уважение не только со стороны сверстников, но и в своих семьях, у родственников и
знакомых.
Однажды Сергей — студент ВУЗа — сказал другу, что должен готовиться к
приближающимся экзаменам и не сможет проводить следующий вечер в качестве дискжокея. Встал вопрос — стоит ли в таком случае проводить в этот день дискотеку? Дмитрий,
не желая терять посетителей, а соответственно, и деньги, заверил, что на вечер сможет
занять место Сергея у пульта. Решили, что так тому и быть.
Вечером в клубе случилось ЧП — пьяная драка, в ходе которой часть дорогостоящего
оборудования, том числе и нового, была уничтожена. По словам Дмитрия, тех, кто
участвовал в драке, он видел впервые — ребята незнакомые, пришлые. Сергей предъявляет
претензию к Дмитрию, чтобы тот возместил ущерб испорченного оборудования за свой счет,
а также взял на себя ответственность за потерю постоянного дохода в период восстановления
комплекса аппаратуры. Дмитрий же, поддерживаемый «крутым» старшим братом, объясняет
все нелепой случайностью и считает, что ответственность надо разделить также поровну, так
как решение о проведении «злополучного» вечера принималось совместно.
Роли и интересы.
Сергей — возместить ущерб, нанесенный предприятию за счет Дмитрия, получить
компенсационную выплату с него же, а также разделить имущество и, возможно, составить
новый, юридически оформленный договор о уже серьезном предпринимательстве; сохранить
при возможности дружеские отношения с Дмитрием.
Дмитрий — ничего не выплачивать, а если делить убытки, то поровну; продолжить
бизнес по старой схеме; использовать авторитет брата только в случае необходимости, при
этом не рассориться с Сергеем.
140