Почему мы такие на работе Как осознать наши различия и успешно работать вместе. 16 типов личности

нимо к отношениям в трудовом коллективе и как некоторые типы естественным образом тяготеют (или проталкиваются) к вершине карьерной лестницы.

Таблицы составлены на основе результатов наблюдения более чем за 20 000 человек, работающих в сотнях компаний, где мы применяли индикатор типов Майерс–Бриггс. Здесь представлены все уровни организации — от позиций нижнего уровня до руководителей высшего звена. В число изученных компаний вошли как международные корпорации из списка Fortune 500, так и семейные предприятия и стартапы. Охвачен ряд отраслей: банковское дело, пищевая промышленность, страхование, бухгалтерия, право, производство, коммуникации, высокие технологии. Представлена очень большая выборка чиновников и личного состава вооруженных сил, включая все рода войск и звания (от рядового до генерала, от матроса до адмирала).

Существует распространенное мнение, что сферы деловых, правительственных и военных структур значительно отличаются друг от друга. Наши данные показывают, что это миф. Типологически генералы и чиновники высшего ранга ничем не отличаются от руководителей компаний; майоры и государственные служащие очень похожи на бизнес-менеджеров среднего звена, а на низшем уровне эти системы особенно сходны. Мы собирались сделать для каждой из этих групп отдельную таблицу типов, но обнаружили, что различия между ними невелики.

Если какая-то разница и есть, она связана преимущественно с полом. Похоже, у женщин в правительственных организациях и в армии условия немного лучше, чем в деловом мире. Именно в этих секторах, как мы обнаружили, процент женщин (и вообще этиков) на высоких руководящих должностях несколько выше. В целом все эти три мира заполнены логиками-рационалами, и поэтому в них статистически больше мужчин, чем женщин.

Персонал начального уровня

На нижней ступени каждой организации одинаково часто встречаются все 16 типов. Как вы увидите далее, при продвижении по карьерной лестнице ситуация меняется. Логики

ирационалы становятся лидерами, создавая систему, ориентированную на производство и основанную на подотчетности

ивознаграждениях, где цели, графики и сроки выполнения работ важнее, чем творческое начало, инновации и стратегическое планирование.

Начальный уровень

(Количество — 1320 человек)

Менеджеры среднего звена

Когда человек начинает подниматься по карьерной лестнице, в игру вступает так называемый типологический отбор. Мы уже видим, как на этом этапе этиков и иррационалов становится меньше. Они либо остаются на низших должностях, либо уходят в другие организации и выбирают иные профессии. В то время как на начальном этапе количество логиков составляло 58%, среди менеджеров среднего звена их оказалось уже 86%. При этом увеличивается размер группы ISTJ, и по мере подъема по карьерной лестнице эта тенденция сохранится.

Менеджеры среднего звена

(Количество — 4789 человек)

Менеджеры старшего звена

Ближе к вершине типологическая пирамида утрачивает разнородность. Руководители старшего звена (главы филиалов и подразделений и их первые заместители) на 93% представлены логиками. Экстраверты и сенсорики получают небольшое преимущество, составляя 56% от общего числа.

Менеджеры старшего звена

(Количество — 5300 человек)

Руководители высшего звена

На верхнем уровне любой организации подавляющее большинство составляют логики-рационалы — 95% логиков и 87% рационалов. На сенсориков приходится две трети руководителей. Количество экстравертов и интровертов примерно одинаково, с небольшим перевесом в пользу последних. Интересно также отметить, что INTJ и ISTJ представлены в количествах, непропорциональных их численности среди населения в целом. А что же с ISFP? Они составляют 9% сотрудников на начальном уровне, что даже немного выше их количества среди населения США. На верхней ступени

Руководители высшего звена

(Количество — 2245 человек)

их с трудом можно отыскать. Куда же они исчезают? Если это женщины, скорее всего, они просто покидают рабочие места. Мужчины, возможно, находят для себя дело в областях, ориентированных на оказание услуг: косметологи, повара, парамедики, ассистенты стоматологов.

Тренеры и работники сферы образования

Мы целенаправленно выделили эту группу, чтобы показать, насколько радикально ее представители отличаются от тех, кто оказывает услуги по обучению. Именно сюда уходят этики

Обучение и подготовка

(Количество — 2951 человек)

(и интуиты, и сенсорики), если они остаются в компании. В этой группе в 11 раз больше этиков, чем на уровне руководителей высшего звена. В целом в ней много экстравертов (73%), интуитов (71%), этиков (58%) и иррационалов (43%). Именно они разрабатывают и внедряют программы для персонала, по большей части состоящего из ISTJ.

Профессиональная ориентация: возьмись за эту работу и полюби ее

Ни в одной сфере преимущества типоведения так не заметны, как там, где оказывают помощь в выборе карьеры. Индикатор типов Майерс–Бриггс хорошо сочетается со многими зарекомендовавшими себя инструментами тестирования, такими как «Опросник профессиональных интересов» Кьюдера или «Оценка профессиональных интересов» Стронга, демонстрирующими, что представители определенного типа личности выбирают определенные занятия.

Важно не забывать, что индикатор типов Майерс–Бриггс не измеряет навыки и умения, он работает только с личностными установками. Приложив некоторые усилия, представитель любого типа может выполнять любую работу. Тем не менее есть вполне естественные предпочтения, и чем больше человек знает о своем типе личности, тем более уверенно он будет выбирать свой путь из многих вариантов. Применяя типоведение, мы помогли сотням людей осмыслить профессиональные возможности и устремления — как ученикам старшей школы, так и тем, кто переживал кризис среднего возраста или искал занятие после выхода на пенсию. Мы постоянно поражались тому, как ясное понимание собственных предпочтений может открыть перед человеком разнообразие карьерных возможностей, которые в ином случае были бы упущены.

На выбор карьеры и работы во многих случаях влияют самые разные люди и обстоятельства. Это не дает нам увидеть некоторые возможности, которые мы бы заметили и оценили. К примеру, старшеклассник получает множество советов от родителей и консультантов по профориентации. А в середине жизни человек может обнаружить в себе природные навыки и умения, которые много лет были не проявлены. Начинается борьба между «я всегда это делал» и «мне хотелось бы делать», и это серьезный кризис. Выйдя на пенсию, люди иногда хотят заняться чем-то совершенно другим, порой даже совсем противоположным тому, что делали раньше, но часто просто не знают, в чем себя реализовать.

Во всех подобных и многих других случаях главный путь к успеху — это способность разобраться в самом себе. Используйте для этого типоведение — нет лучшего способа понять, что вы собой представляете, где находитесь и в каком направлении хотите двигаться.

Очень сложно выбрать в качестве примера одну из множества историй нашего опыта карьерного консультирования с использованием типоведения. Возможно, самым запоминающимся был рассказ молодого студента колледжа, назовем его Джоном. Он во что бы то ни стало хотел стать инженером. Ведь инженером был его отец, и Джон как старший сын не мог не продолжить семейную традицию. Проблема была в том, что Джон, ISTP, демонстрирующий высокие интеллектуальные способности и умение эффективно работать над решением проблем, интересовался работой инженера, но не хотел проводить несколько лет в колледже, изучая абстрактные вводные курсы, которые казались ему ненужными. Их специфический характер не отвечал потребности Джона в конкретной, немедленной реализации. У него определенно было любопытство к практическим аспектам инженерной деятельности, но первый год занятий в колледже никоим образом не поддержал этот интерес.

К концу первого курса Джон решил бросить учебу, что вызвало разочарование, раздражение и даже гнев родителей. Это, в свою очередь, привело молодого человека к бесконечным терзаниям. Но колледж не слишком много мог дать такому одаренному студенту.

Мы применили типоведение, чтобы помочь Джону и его родителям увидеть, что никто из них не сделал ничего плохого: все они просто относятся к разным психологическим типам. Родители Джона, оба сенсорики-рационалы, верили

втрадиции, необходимость следовать выбранному направлению и стабильность. Они полагали, что обучение в колледже — правильный способ достигнуть всего этого. Джон, сенсорик-иррационал, стремился жить сегодняшним днем, считая, что всегда успеет вернуться в колледж, если понадобится. Прямо сейчас он хотел заняться практическим делом, посвятив себя прикладным проектам и экспериментам. Увидев эти различия, стороны сумели договориться: Джон ушел из колледжа, но сохранил самооценку и поддержку семьи.

Другой пример из нашей практики — ситуация с Беверли, талантливой 39-летней INTJ, которая всю жизнь меняла места работы. Везде она быстро поднималась по карьерной лестнице — и становилась нетерпимой к тому, что воспринимала как некомпетентность и негибкость окружающих. Каждый раз она уходила в гневе, чувствуя, что никто не оценил проделанную ею работу. Коллеги обвиняли ее в высокомерии. Каждая очередная неудача погружала Беверли в глубокую депрессию.

После исследования всех ее предпочтений стало понятно, что Беверли верна своему типу: независимая, быстро обучающаяся, прекрасный системный разработчик. И именно

вполном соответствии со своим типом она оказалась слишком нетерпеливой, чтобы предусмотреть все детали и практическую реализацию систем, над которыми работала. Беверли не могла понять, почему другие сотрудники не готовы под-

держать ее идеи. Она высказалась по этому поводу так: «Компания видела мои выдающиеся способности, именно поэтому меня продвигали. Я знаю, что мои идеи хороши и их можно применить на практике. Я знаю, в каком направлении компании следует двигаться. Почему же все остальные меня не поддерживают?»

Проблема была в том, что как INTJ она с трудом понимала потребности окружающих и слабо сознавала, как увлечь своими идеями очень разных сотрудников, многие из которых проработали в компании гораздо дольше, чем она. Мы помогли Беверли понять, что такое поведение обычно для ее типа, и даже если оно разочаровывает кого-то, можно из слабости превратить его в источник силы. Проблема заключалась в том, чтобы научиться увязывать свою точку зрения и управленческие способности с человеческим фактором. Осознав это, Беверли стала более терпеливой

именее раздражительной, понимая, что окружающие могут не соглашаться с ее мнением и тем не менее сотрудничать, но при этом она обязана выслушивать и уважать их точку зрения.

Пять лет спустя Беверли все еще была непостоянной

инесколько неуравновешенной, но уже научилась принимать чужое мнение. Она знала, что первоначальное неприятие

Как удержать экстраверта от стремления высказываться

Предложите ему задать еще несколько вопросов самому себе.

Скажите ему, что пришло время переключиться с роли говорящего на роль слушателя.

Планируя совещания, выделяйте время на общение.