Почему мы такие на работе Как осознать наши различия и успешно работать вместе. 16 типов личности

Пример положительного банковского баланса

Несомненно, если в организации соблюдается типологический баланс, в ней могут произойти удивительные вещи. Лучший пример — отдел обслуживания клиентов крупного международного банка со штаб-квартирой в Нью-Йорке.

Нас позвали туда почти случайно. Главный помощник президента подразделения прочитал о нас в журнале Fortune. Примерно в то же время отдел планировал ежегодный трехдневный отдых — традиционное вознаграждение за выдающиеся результаты для всего коллектива из 90 человек. Помощник решил, что мы станем гвоздем программы.

Для того чтобы подготовиться к однодневному тренингу, каждый сотрудник получил индикатор типов Майерс–Бриггс. Тренинг был посвящен самопознанию, типологическим сходствам и различиям. К концу дня группа решила напечатать имя и тип каждого участника в общей таблице, которую предстояло распространить в подразделении. Приводим

еениже, не указывая имен.

Больше всего нас поразило, что хотя типологически

таблица была обычной для банка (основную часть сотрудников составляли логики-рационалы), в ней имелись и некоторые примечательные исключения. Во-первых, возглавлял группу ENFJ — представитель типа, который редко оказывается на высоких должностях, обычно он ассоциируется со скромными бухгалтерами. Во-вторых, его заместителем была женщина ENTP — опять же, не из тех, кто проявляет дотошность в работе как помощник руководителя верхнего звена. В-третьих, среди начальников отделов царило еще большее разнообразие: ENFJ и ESTP на тех местах, которые традиционно занимают логики-рационалы.

Отметим также отдел ипотечного кредитования во главе с иррационалом ESTP и подавляющим большинством рацио-

Примечание: пустыми квадратами отмечены позиции, вакантные на период проведения тренинга.

налов в коллективе. Во время тренинга эта группа критиковала своего начальника за то, что он редко оказывается в поле зрения, когда им необходимы его указания. Его интуитивный стиль руководства раздражал всех в отделе, за исключением двух иррационалов, которые считали этот стиль близким себе по духу и бодрящим. И в этот день, по мере того как сотрудники начали находить различия и оценивать их, они поняли: начальник ждет от них самостоятельности; он не хочет следить за каждым их шагом. И, как это свойственно рационалам, осознав правила игры, они стали чувствовать себя более раскрепощенно.

Таким образом, к концу дня враждебность и раздражение сменились ощущением свободы и широких возможностей.

Таблица, созданная в ходе тренинга, оказалась очень полезна и в дальнейшем. Поскольку не все сотрудники работали в одном здании (фактически они были разбросаны по всей стране), многие из них говорили, что таблица облегчает общение с коллегами, даже по телефону или по факсу. Когда ENTJ слышал по телефону от INTJ слова: «Я вас понял. Просто скажите, когда вы хотите это сделать», экстраверт понимал, что разговор закончен и можно вешать трубку. Не зная основ типологии, он мог попасться в типичную для экстравертов ловушку чрезмерной разговорчивости: сказать о чем-то один раз — это хорошо, повторить — еще лучше, а третий раз гарантирует результат. На самом деле интроверт перестает слушать гораздо раньше.

Мы должны отметить, что эта динамичная и типологически сбалансированная группа сформировалась не усилиями каких-то дальновидных специалистов отдела кадров — скорее, все сложилось благодаря счастливому случаю. Начальником подразделения (ENFJ) стал друг генерального директора и, в свою очередь, привел своих начальников отделов с предыдущего места работы. Так сформировалось разнообразие типов на руководящем уровне.

Сделайте паузу и послушайте

Экстраверты, как мы уже говорили, склонны говорить, чтобы не оставаться в тишине. Это может быть уместно на званом ужине или во время романтического свидания, но не на собеседовании при трудоустройстве. Наш клиент-ESTJ рассказал об одном таком интервью, где встречался с руководителем высшего звена, интровертом. ESTJ разливался соловьем, а его потенциальный начальник сидел и слушал. Если во время пауз интроверт не успевал вставить слово, экстраверт продолжал делать то, что умеет лучше всего: он говорил. Посередине своей речи, вспомнив тренинг по типоведению, он, наконец, понял: «Я все говорю и говорю, не давая человеку шанса подумать и ответить. Кажется, я уже довел его до ручки».

Он замолчал. А потом в какой-то момент даже сказал собеседнику: «Возможно, вы хотите немного подумать над тем, что я сказал». Все тут же изменилось. Экстраверт получил работу.

Мы также должны отметить, что эта типологически разнородная группа не была сборищем халтурщиков. Отдел обеспечивал основную часть годового дохода банка. Эти сотрудники были любимчиками начальства, их уважали

инаграждали; мы сами стали свидетелями трехдневного отдыха в роскошной обстановке.

Дело в том, что эта успешная группа бросала вызов стереотипам, связанным с подбором персонала в банковской среде — в мире, который переполнен представителями схожих типов. Это подтверждает нашу точку зрения по поводу желательности разнообразия. Если бы подбор персонала проходил в соответствии с обычными методами (наем со стороны

ипродвижение в коллективе), группа, скорее всего, состояла бы из сенсориков-логиков-рационалов. А, как мы уже

говорили, такое типологическое сходство может свести на нет все кажущиеся достижения из-за неспособности сотрудников действовать в меняющихся условиях. Вспомним вторую заповедь типоведения: сильные стороны в своих крайних проявлениях становятся слабостями.

Азбука жизни

Специалисты по подбору персонала рассказывали нам, что все чаще в резюме соискателей помимо сведений об образовании и профессиональных рекомендаций можно встретить несколько дополнительных аббревиатур. К примеру, резюме страхового агента может выглядеть так: «Джон Смит, MBA, CLU*, INTJ». Как мы видим, четырехбуквенный код предпочтений человека приобретает важность при найме на работу, подаче заявления в колледж, а также в поиске партнеров.

Разумеется, само по себе разнообразие ничего не решает. В конце концов, это банковское подразделение было типологически разнообразным задолго до нашего сотрудничества. Благодаря типоведению осознание различий превратило эту особенность из потенциальной слабости в силу.

Напрашивается вывод, что идеальная организация должна состоять из 16 представителей всех типов личности. Но и это не гарантия эффективности. Скорее всего, такая группа окажется контрпродуктивной из-за невозможности прийти к согласию по большинству вопросов. То, о чем мы сейчас говорим, — это обратная сторона второй заповеди типоведения: чрезмерное разнообразие тоже может стать слабостью.

*Chartered Life Underwriter — дипломированный андеррайтер по страхованию жизни. — Прим. пер.

Главное — собрать вместе представителей нужных типов личности и обеспечить их взаимодействие. И независимо от того, похожи мы или различаемся, если у нас получится найти общий язык — основу для взаимопонимания, мы сможем справиться с любыми задачами.

Несколько предупреждений

Как бы мы ни верили в типоведение, насколько бы часто ни использовали его в личной и профессиональной жизни, мы не можем не подчеркнуть: нанимать людей только на основании их четырехбуквенного типа личности опасно. Начнем с того, что индикатор типов Майерс–Бриггс не оценивает способности и умения, он выявляет только личностные установки. Так, сотрудник отдела кадров, знакомый с типоведением, может сказать, что конкретная вакансия подходит, к примеру, для ENFP, который, возможно, окажется не лучшим кандидатом на это место. Хотя теоретически оценка пригодности ENFP может быть верна, на практике ISTJ, претендующий на эту работу, благодаря многим факторам, выходящим за рамки типологии, способен идеально справиться со своими задачами.

Индикатор типов Майерс–Бриггс не может служить главным инструментом при найме сотрудников. По этическим

изаконодательным нормам использование типоведения как основы для принятия решений о найме или увольнении неприемлемо. По закону компании и профсоюзы должны решать, какие инструменты или тесты могут использовать отделы кадров (если у них вообще будет это право). Возможны

иправовые последствия применения психологического теста без соответствующих разрешений. Наконец, использование типологических предпочтений как повода для увольнения, отказа в приеме на работу или в продвижении по службе можно расценить как дискриминацию. Существует посто-

янно совершенствующийся свод законов на эту тему, где есть разъяснение и по этому поводу.

Однако все это не означает, что при работе с персоналом типоведение не может быть эффективным инструментом. Если отдел кадров решает использовать в процессе найма один или несколько инструментов, разумеется, в их число следует включить индикатор типов Майерс–Бриггс. Но он по большей части дополняет другие результаты и выводы. Исследования по типоведению подтверждают, что у каждого из 16 типов есть потенциал для того, чтобы преуспеть на любой работе. Представителям некоторых типов на определенных позициях придется трудиться напряженнее, но они могут быть такими же эффективными сотрудниками, как и другие. (Изабель Бриггс-Майерс предупреждала, что никогда нельзя говорить человеку: «Вы ISTJ, поэтому никогда не преуспеете в роли священника» или что-то еще в этом роде, ограничивающее его возможности.)

Главное, что нужно сказать о найме персонала: вы не берете на работу представителя какого-то типа. Вы нанимаете человека.

Играйте теми картами, которые у вас на руках

Предполагается, что у вас богатый выбор: вы можете формировать свой коллектив из типологически разных соискателей. В реальной жизни, разумеется, дело обстоит совсем не так. Менеджеров приглашают из других организаций, компании покупают, продают и обмениваются ими. Большинство начальников получают в наследство персонал, а персонал — начальников.

Как в таких условиях добиться наилучших результатов с тем персоналом, который у вас есть? Правильный подход в этом случае — то, что военные называют распределением

ресурсов. На языке бизнеса это звучит как поиск наилучшего применения для каждого члена команды, а мы определяем это как модель всеобщего участия. Для достижения такого результата у каждого сотрудника должно быть ясное понимание целей организации. Для этого требуется ответить на четыре вопроса:

 Кто лучше всего справится с тем, что необходимо сделать?

 Кто хочет попытаться сделать что-то новое?

 Что еще не сделано?

 Как можно распределить оставшиеся дела так, чтобы они приносили сотрудникам наибольшее удовлетворение?

Схема погружения в работу, приносящую удовлетворение, проста: сначала сотрудники выбирают подходящие для себя задачи (с учетом своих знаний и навыков), а затем занимаются ими, не выходя за пределы зоны комфорта. Остается только справедливо распределить неприятные дела, которых хватает в любой организации.

Эта схема согласуется с философией типоведения, которая не требует от сотрудников меняться. Таланты каждого следует подкреплять его личными интересами, а не связывать с кадровыми запросами.

Такая «перегруппировка» сотрудников прекрасно себя показала в одном правительственном учреждении в Оклахоме. Руководителем высшего звена был интроверт, которому очень не нравились те его обязанности, которые больше подходили для экстравертов: например, посещение Ротари-клуба* и участие в общественных мероприятиях, а также информирование

*Нерелигиозная и неполитическая благотворительная организация, открытая для всех стран, вне зависимости от национальной и расовой принадлежности, вероисповедания и политических взглядов их членов. —

Прим. пер.

общественности о деятельности учреждения. Интересно, что его заместитель была экстравертом и обожала такие занятия, но в ее рабочие обязанности они не входили. Вместо этого ей приходилось проводить много времени за письменным столом, работая с документами. Два других ключевых сотрудника, занимающихся, соответственно, финансами и кадрами, также тяготились своими обязанностями. Один был ENF с образованием финансиста. (ENF обычно не склонны к финансам

иинженерным наукам, но могут получить соответствующее образование по примеру родителей, учителей и других людей, повлиявших на их выбор.) Начальник отдела кадров был ISTJ

ис куда большим удовольствием (и пользой) работал бы в финансовом отделе.

Консультируя руководство учреждения, мы спросили, почему эти сотрудники не могут поменяться, чтобы заниматься тем, что им нравится, — иначе говоря, почему не сменят рабочее место, оставаясь в рамках коллектива. Типичный для таких случаев ответ последовал немедленно. «Это противоречит кадровой политике, — сказали нам. — Кроме того, раньше так никто никогда не делал. И как мы можем быть уверены, что никто ничего не напутает и все не испортит?» К тому же начальник-интроверт опасался, что, если его заме- ститель-экстраверт окажется в центре внимания, он может слишком возгордиться от ощущения собственной значимости. На самом деле это опасение было небеспочвенным.

Некоторое время мы взвешивали все за и против. Мы также определили, что сотрудники, о которых шла речь, были очень ответственными, поэтому такая модель могла сработать. В результате удалось успешно перестроить работу каждого в соответствии с его типом личности и интересами вместо того, чтобы следовать отвлеченной кадровой политике.

Действительно ли люди и их обязанности могут быть настолько взаимозаменяемыми? Мы думаем, что да. Развитие общества и наши постоянные изыскания демонстри-

руют возможности выхода далеко за пределы имеющейся профессии. Компетентный бухгалтер-экстраверт, получив степень MBA и проявляя интерес к различным отраслям, а также имея двадцатилетний опыт работы и общественной деятельности, может приобрести навыки в самых различных направлениях. Другими словами, никто не должен быть привязан к какой-либо деятельности, даже если идеально ей соответствует. Для руководителей, на плечах которых лежит ответственность за поиск людей, способных выполнять ту или иную работу, возможности ограничены только степенью их гибкости, тем, способны ли они распознать потенциал каждого сотрудника.

На линии огня

Давайте начнем с такого утверждения: никто не чувствует себя комфортно, когда приходится увольнять другого человека. Это неприятно и вызывает стресс; возможно, именно по этой причине в последние годы об увольнении чаще всего сообщают письменно, а не лично. Пресловутое уведомление об увольнении избавляет от необходимости приносить дурную весть.

Некоторые профессионалы в области типоведения считают, что логики справляются с процессом увольнения лучше всех остальных. Но наш собственный опыт показывает, что не все так просто. Логики, какими бы последовательными и расчетливыми ни были (они менее других типов склонны принимать подобные ситуации близко к сердцу), испытывают чрезвычайно болезненные эмоции, сообщая неприятные новости.

Увольнение — процесс непростой в любом случае, однако личностные предпочтения играют большую роль в том, как это происходит.