Почему мы такие на работе Как осознать наши различия и успешно работать вместе. 16 типов личности

начинать, не доводя ничего до конца — классическая проблема планирования для иррационала.

Если бы иррационалы могли лучше контролировать свое время и не так активно адаптировались к каждому новому обстоятельству, а рационалы лучше подстраивались к меняющимся ситуациям и немного меньше контролировали каждую мелочь, и те и другие распоряжались бы своим временем куда эффективнее.

Три важнейшие особенности времени

Как видите, справляться с распределением времени с помощью типоведения довольно несложно, поскольку, как мы уже упоминали, решения во многом зависят от предпочтений рационалов и иррационалов. Другие установки тоже играют свою роль: например, буквальное восприятие времени сенсориками может разительно отличаться от относительного восприятия у интуитов. Но в конечном счете большинство вопросов относительно расписаний, графиков, сроков и продуктивности обусловлены предпочтениями рационалов

ииррационалов.

Всвязи с этим следует помнить о трех важнейших моментах:

 Мы откладываем на потом те дела, которые не связаны со сферой наших предпочтений. Если сотрудник постоянно не укладывается в сроки, подумайте: ему, возможно, нужна помощь.

 У каждого из нас есть вполне естественная потребность либо контролировать время, либо адаптироваться к нему. Множество проблем, связанных с управлением временем, можно было бы решить, если адаптирующиеся начнут чуть лучше осуществлять контроль, а контролирующие — проявлять чуть больше адаптивности.

 Не пытайтесь никого изменить. Привыкшие приспосабливаться никогда не начнут контролировать время, и наоборот. Тем не менее каждый способен скорректировать свой подход к планированию. Если человек делает это, поддержите его, если не делает — уважайте ваши различия.

Типологические предпочтения и управление временем

12

Наем и увольнение

«Как мы можем быть уверены, что никто не пытается подсидеть другого и занять его место?»

Когда дело доходит до выбора подходящего для определенной работы кандидата, мы обычно пытаемся совместить несовместимое. Хотя и призываем подбирать персонал по принципу разнообразия, «придающего вкус жизни», то, что делаем на самом деле, больше напоминает клонирование. В чем же причина? Она совершенно обычна: работая, развлекаясь и даже посещая церковь, мы предпочитаем иметь дело с теми, кто на нас похож.

Независимо от того, нанимают ли сотрудников отдельные подразделения или отдел кадров организации, в большинстве коллективов среди сотрудников преобладают те же типы личностей, что и среди руководителей. И очень часто эти руководители предпочитают объективное принятие решений (логику), а также структуру, расписание и порядок (рациональность). Дело не в том, что представители других типов некомпетентны. Просто в системе, ориентирующейся на прибыль и производительность, предпочтение отдается логи- кам-рационалам. Представители других типов, какими бы

244

квалифицированными они ни были, довольно быстро уходят из организации.

Подумайте о следующих фактах:

 согласно информации, собранной Otto Kroeger Associates, а также японским рекрутинговым центром Nippon и Центром творческого руководства (Center for Creative Leadership) в Северной Каролине, 60% руководителей во всем мире составляют логики-рационалы;

 согласно нашим собственным данным, 80% всего делового мира составляют интуиты-логики и сенсори- ки-рационалы. Но те и другие — это лишь половина населения планеты. При этом чем выше должность в компании, тем больше концентрация таких людей. Мы видели организации, где высшее руководство более чем на 90% состояло из представителей этих типов.

Мы не хотим сказать, что представители других типов (скажем, интуиты-этики) не могут проникнуть в мир руководителей. Могут. В крупных корпорациях и государственных учреждениях вы найдете на руководящих постах все 16 типов. Тем не менее подавляющее большинство попадает в приведенную выше статистику. Мы уверены, что для достижения успеха компаниям следует постоянно увеличивать количество этиков и иррационалов на высших руководящих позициях.

У отмеченной нами однородности руководителей есть как хорошая, так и плохая сторона. Когда люди схожи друг с другом типологически, они могут быть довольно эффективны, и это хорошо. Но когда представители одного типа не согласны друг с другом, источник их разногласий определить непросто, часто возникают беспочвенные обвинения, и это плохо. Так происходит, потому что раздражение — это отголосок либо ваших собственных проблем, либо проблем, которые вы не можете контролировать. В обоих случаях у вас

нет ясного понимания источника гнева, а если при этом коллеги вашего типа будут злиться по тому же поводу, это только усилит ваше замешательство.

Пример: коллектив логиков-рационалов будет смотреть на мир в основном в черно-белых красках и все происходящее считать либо правильным, либо неправильным. Когда два логика-рационала не согласны друг с другом (один считает что-то черным, а другой белым), решений конфликта немного: например, использование служебного положения, повышение голоса или ослиное упрямство. Иногда источник разногласий вовсе неясен: то ли стороны не имеют единого мнения по какому-то вопросу, то ли реагируют на то, что увидели друг в друге себя. Часто об этом трудно судить однозначно.

Врезультате эффективность работы неизбежно снижается. Сравним эту ситуацию с тем, что происходит в коллек-

тиве, где есть представители разных типов. Исследования показывают, что такое разнообразие создает творческую атмосферу. Чем больше разных по предпочтениям сотрудников участвуют в выполнении любого задания, тем лучше будет результат. Разумеется, это верно только при условии, что к различиям относятся с уважением, их признают и учитывают, а из общения не исчезает открытость. Очевидно, что при таком количестве точек зрения реализация проектов потребует длительного времени, однако в итоге намного больше людей будут ценить результат работы (поскольку у многих появится шанс повлиять на процесс) и гордиться своим участием.

Во многих тренингах руководителям часто предлагают выполнить одно упражнение. Допустим, после крушения транспортного средства вы потерялись в море (в пустыне или на Луне). Все, что у вас осталось, — это несколько специфических предметов, начиная от ящика с водкой и заканчивая зеркальцем и кусочком сыра. Ваша задача — расположить их по степени важности для выживания.

Выполняя упражнение, каждый участник должен определить свой порядок расположения предметов. Потом вся группа должна прийти к единому мнению по этому поводу. Процесс напоминает принятие группового решения в реальной жизни: вы приходите на совещание, имея несколько идей по какому-то вопросу и определенное представление о теме, и общаетесь с коллегами, чтобы выработать общую позицию.

Итоговая оценка в этом упражнении обычно выставляется по некоторым «экспертным» критериям. Те группы, где разнообразие компетенций наиболее широкое (например, в них есть и бывший морпех, владеющий навыками выживания в пустынной местности, и бухгалтер, ни одной ночи не проведший на открытом воздухе), уважают эти различия и открыто обсуждают их, а следовательно, приходят к ответам, особенно близким к «правильным».

Много лет мы предлагали это упражнение представителям различных типов и всякий раз получали похожие результаты. Например, группа, где доминируют рационалы, скорее всего, быстро найдет решение, но придет к нему простым большинством голосов, не учитывая другие варианты. Такие решения принимаются по следующей схеме: «Пять человек за, четверо против, предложение проходит». Неважно, что у четверых, возможно, есть хорошие аргументы. Настроенное на результат мышление рационалов не допускает большого количества вариантов. «Да, жестко! — говорят они. — Но решает большинство». В результате почти половина участников группы раздражены и в будущем с меньшей охотой станут что-то предлагать.

В группе, где доминируют иррационалы, возникает другая проблема. Они тратят слишком много времени, предлагая разные варианты, поэтому никогда не приходят к согласию в отведенный срок. Если в группе есть рационалы, они начинают злиться, и в результате задание оказывается проваленным.

Просто бизнес

Часть философии типоведения — «думать за противоположную сторону» и уважать различия людей при найме на работу. Но даже профессионалы обычно придерживаются этого принципа скорее на словах, чем на деле. Показательный пример — опыт кадровой консалтинговой группы, работающей неподалеку от Вашингтона, в округе Колумбия. Этой известной компании, уже несколько десятков лет использующей типоведение, не так давно пришлось заменить тридцатилетнюю сотрудницу, которой была предоставлена полная свобода и последнее слово при выборе нового сотрудника на свое место.

Она предпочла не использовать ни индикатор Майерс–Бриггс, ни какой-либо другой инструмент, а нанять человека, полагаясь исключительно на свой инстинкт. После прихода нового сотрудника мы попросили его пройти тестирование по индикатору Майерс–Бриггс. И — какое совпадение! — он оказался представителем того же типа, что и сотрудница, которую он заменил.

Оба они были поражены этим открытием, поскольку были уверены, что отличаются друг от друга. Но мы не удивились. Интуитивно все мы чувствуем себя лучше с людьми, похожими на нас.

Экстраверты, интроверты и представители других типов личности проявляют свой стиль поведения в ходе принятия решений. Проблема в том, что, когда в какой-то организации или при выполнении задачи берут верх одна или две психологические установки, поле зрения неизбежно сужается. Возможности для творчества становятся ограниченными, а разные варианты игнорируются.

Мы не хотим сказать, что организация, где преобладает один психологический тип, обречена на провал. Существует

множество примеров очень успешных компаний, руководители которых с точки зрения типологии оказываются клонами друг друга. В этом случае речь идет об осознанности. Зная о концентрации определенных типов в разных структурах своей организации, вы осознаёте ее сильные стороны. Это позволит вам увидеть и потенциальные слабости — «слепые зоны», где может не хватать эффективности и творческого начала. Так типоведение становится полезным инструментом, помогающим уравновесить сильные и слабые стороны.

Этот инструмент станет особенно важен в будущем. Рабочие места все чаще занимают люди, имеющие различное происхождение, стиль жизни и ценности. Они могут состоять в браке, быть одинокими, разведенными, вдовцами и вдовами, геями, молодыми и старыми, теми, для кого английский язык родной, и теми, кому пришлось его учить, отчисленными из средней школы и имеющими несколько научных степеней и т. д. Хотя у нас всегда в некоторой степени было такое разнообразие, оно быстро становится скорее правилом, чем исключением.

Вместе с многообразием появляется и множество разных точек зрения по поводу почти каждой ситуации. К примеру, не у всех одинаковый взгляд на понятие пунктуальности. Различия в стиле работы тоже будут только увеличиваться. Родители-одиночки воспримут работу на полный день иначе, чем замужняя дама с выросшими детьми. Шестидесятилетний сотрудник отнесется к большому количеству командировок иначе, чем тридцатилетний.

Все это особенно сказывается на работе служащих отдела кадров, относящихся к интровертам-сенсорикам-логикам- иррационалам. ISTJ, как мы уже говорили, — доминирующий в деловом мире тип. У его представителей есть свои сильные и слабые стороны. Среди первых — способность быть объективными и беспристрастными при решении сложных проблем с персоналом. (А иначе и быть не может:

если кадровики будут пропускать эти проблемы через себя, от их психики останутся рожки да ножки.) Интроверсия обеспечивает высокую конфиденциальность — явно ценное качество в этой работе.

Мы помним, что в своем крайнем проявлении сильные стороны превращаются в слабости. Сотрудники отделов кадров часто кажутся безразличными, жесткими и ригидными. Их природная рациональность выглядит как нетерпеливость и неприветливость. А обезличенный подход к людям при объявлении об увольнении и о других кадровых изменениях в коллективе принимает такие формы, что может деморализовать всех работников.

Проблема для экстравертов

Иногда люди получают повышение и попадают на должности, которые им лучше не занимать. Возьмем, к примеру, интроверта, которые проработал на одном месте достаточно долго, чтобы стать главой отдела по связям с общественностью в компании с многомиллионными оборотами. Став руководителем, он получил в подчинение 12 экстравертов, отвечающих за общественные связи.

Проблема была в том, что экстраверты, работая не покладая рук под началом интроверта, не получали буквально никакого признания своих заслуг. (Помните, что для экстраверта не может быть слишком много похвал?) Не то чтобы интроверт не был доволен их работой. Он просто никогда об этом не говорил.