Почему мы такие на работе Как осознать наши различия и успешно работать вместе. 16 типов личности

Руководителей экстравертов-иррационалов воспринимают как силу, побуждающую к изменениям и творчеству, но в то же время и как легкомысленных, нерешительных людей, сеющих вокруг себя хаос. Существует объяснение, почему так много людей с этой социальной установкой, несмотря на одаренность, не поднимаются по карьерной лестнице: EP склонны давать несбыточные обещания и добиваться весьма скромных результатов.

Интроверты-иррационалы — тихие и задумчивые

Если рассмотреть успешность разных руководителей через призму влияния на людей, экстраверты-рационалы окажутся на первом месте. За ними последуют интроверты-рационалы

иэкстраверты-иррационалы. Интровертам-иррационалам (ISTP, ISFP, INFP и INTP) приходится преодолевать больше всего трудностей на пути к успеху.

Интроверты-иррационалы, как правило, тихие и задумчивые люди; они ориентированы на внутренние ценности

ипринципы, которые становятся основой их жизни и заставляют еще больше размышлять, прежде чем что-то сделать. IP редко декларируют эти принципы и ценности, поэтому часто кажутся загадочными или непоследовательными. Их гибкость, открытость и неформальный, игнорирующий иерархические ценности взгляд на мир ведет к тому, что их считают слабыми и нерешительными (особенно в системе, где доминируют экстраверты-рационалы). Естественные для интровертов-иррационалов сомнения и привычка задавать вопросы — повод считать их неуверенными и колеблющимися. Даже когда такие люди не сомневаются в своих выводах, они высказывают их в гипотетической формулировке.

Если экстраверты-рационалы, совершив ошибку, обвинят в неудаче кого-то другого, то интроверты-иррационалы обычно чувствуют личную ответственность за ситуации,

Руководящая работа

Если вы...

Если вы...

события и решения, к которым не имеют никакого отношения. Все эти особенности сопровождаются кажущейся неуверенностью в себе и неспособностью влиять на людей в мире, управляемом экстравертами-рационалами — напористыми, умеющими раздавать указания и демонстрировать решительность.

Наши исследования позволили выявить кое-какие удручающие тенденции и очевидные заблуждения в восприятии различных типов; и хотя мы действительно можем говорить об общих тенденциях и типологических склонностях, сами по себе психологические предпочтения совершенно не определяют совокупность профессиональных или личных качеств либо набор навыков конкретного человека. На самом деле почти у каждого есть задатки эффективного руководителя. Мы встречали талантливых интровертов-иррационалов, которые становились во главе компании, и экстравертоврационалов, не справившихся с обязанностями начальников. Мы не утверждаем, что у экстравертов-рационалов больше шансов, чем у представителей других типов, — они просто более естественно вписываются в роль лидеров. А интровер- там-иррационалам в карьере приходится постоянно решать массу проблем, поэтому такие люди гораздо реже добираются до руководящих постов.

Мы рассмотрели умение управлять с точки зрения трех разных подходов: восьми предпочтений, четырех темпераментов и четырех социальных установок. Следует признать, что эта информация проливает свет на природу лидерства.

Мы отметили деловые преимущества руководителей каждого типа, однако успех лидера во многом связан с его собственным пониманием как своих предпочтений, так и неприоритетных особенностей. В то время как множество людей довольствуются (и весьма часто) своими природными склонностями, лидеры стремятся владеть словом, быть коммуникабельными и одновременно склонными к размышлениям

7

Создание команды

«Возможно, я не лучший советчик в этом вопросе»

Неважно, какое место вы занимаете в компании, неважно, что вы делаете, — вы часть команды. Сама компания — это тоже команда, прилагающая усилия для достижения общей цели. Каждый отдел или подразделение также представляет собой команду, равно как и группа работающих вместе людей внутри отдела. В любом случае успех команды напрямую связан как с усилиями отдельных игроков, так и с тем, насколько хорошо эти игроки ладят друг с другом и работают вместе.

Типоведение помогает создавать эффективные команды и управлять ими. Как мы полагаем, успех в XXI веке будет зависеть от способности компаний повысить производительность, привлекая меньше людей и ставя сотрудничество выше конкуренции как внутри команд, так и в межкомандном взаимодействии.

Примеры мы видим повсюду. Подразделения компании, прежде соперничавшие или работавшие самостоятельно, поняли, что теперь должны действовать вместе. Компании, которые жестко конкурировали, объединяются, чтобы повысить рентабельность собственных производств. И даже целые страны сближаются, формируя мощные общие рынки, умень-

126

шая барьеры на пути бизнеса или вовсе избавляясь от них. Все это требует изменения взаимоотношений.

Ирония в том, что те, кто чаще всего добирается до высших руководящих постов (интроверты, логики, рационалы), менее всего склонны заниматься поддержанием корпоративного духа. Для них вы либо в команде, либо нет, а на свете есть только одна команда — их.

Так как же создать способные к сотрудничеству, эффективные команды в этой сложной обстановке? И как привлечь к такой работе тех, кто от природы не относится к командным игрокам?

Одно из самых серьезных препятствий на пути к созданию команды — это различные точки зрения на наказание

ипоощрение. Вы можете предполагать, что все понимают

ипринимают необходимость наград и штрафов. В действительности же представители разных типов личности смотрят на это по-разному. То, что одним кажется естественным или вполне приемлемым, другие могут считать неэффективным и ненужным. Более того, те, кто чаще всего занимает руководящие позиции (логики-рационалы), обычно вообще игнорируют такой стимул, как поощрения. Логики считают, что сама организация — это уже достаточная мотивация. Вы обеспечены работой и регулярно получаете за нее деньги — это и есть награда.

Мы постоянно слышим: «Не нужно награждать за то, что входит в обязанности сотрудника». Или: «Люди — расходный материал, эффективность работы — вот что важно». Или: «Почему я должен целовать сотрудника в зад, чтобы заставить делать то, за что ему платят?» И наконец: «Я не должен вас любить. Мне вообще наплевать на вас. Если хотите получать зарплату, выполняйте свою работу и оставьте личную жизнь за дверью, раз уж пришли».

На рынке труда есть представители самых разных типов. Они занимают разные должности в силу причин, связанных

с их личностными установками. К примеру, экстраверт-этик, которому нравятся те, с кем он работает, скорее останется на этой должности, чем согласится на повышение исключительно из-за денег. Иррационал, если ему предоставить свободу

игибкость в принятии решений, будет более эффективен и, возможно, не сразу согласится на повышение, если оно поставит его в более жесткие рамки. Рационал все бросит

ипойдет куда угодно, если в коллективе царит неорганизованность, нет четких указаний и авторитетного руководства.

Мы считаем наиболее эффективным такой стиль управления, который дает сотрудникам возможность раскрыть их сильные стороны, вознаграждает за достижения, помогает преодолевать неудачи и ценит каждого за его вклад в работу компании. Любой сотрудник так или иначе имеет отношение к конечному продукту, и без него этого продукта не будет. Такой стиль управления демонстрирует уважение к индивидуальным различиям и признаёт их; награждает людей за их успехи, а не в силу правил и требований компании. Если продукт — это то, что делают люди (а это так и есть), а производительность — это результат того, что и как они делают, то внимание руководителей должно быть направлено именно на людей.

Плохая новость заключается в том, что большинство руководителей, по крайней мере с точки зрения типоведения, не будут обращать внимания на других и поэтому не проявят себя в коллективной работе. У них велика потребность все контролировать, они считают, что единственный способ сделать работу хорошо — выполнить ее самостоятельно,

идумают, что разбираться в межличностных проблемах — пустая трата времени.

Так что перед нами возникает дилемма: если на руководящих постах чаще всего оказываются люди, которые не в состоянии быть командными игроками, как можно сформировать эффективную команду? Проблему можно

Давайте ладить друг с другом. Это приказ

Команда не появится только потому, что ее приказал создать начальник. Многое зависит от того, к какому типу этот начальник принадлежит.

Этики, добравшись до руководящих постов, могут испытывать трудности при создании команд во многом из-за того, что уделяют слишком много внимания самой команде и гораздо меньше — тому, чем она занимается. Иными словами, корпоративный дух может взять верх над продуктивностью.

Возьмем, к примеру, одного руководителя высшего звена с типом ESFJ. Он решил, что весь персонал штаб-квартиры станет единой командой, которая будет работать гармонично и эффективно. Он объявил, что все решения должны приниматься путем консенсуса, каждый сможет внести вклад в общее дело и ощутит свою важность.

Великолепное и очень мудрое решение, несомненно. Проблема была только в том, что сами сотрудники просто не видели необходимости в этом. И, как ни иронично, требование насчет консенсуса им предъявили, не спросив их мнения по этому поводу. Коллектив воспротивился такому решению. Не то чтобы люди возражали против создания команды, они просто посчитали, что не стоило навязывать им эту инициативу руководителя, особенно если учесть, что особой разницы в производительности не предполагалось.

Мы помогли начальнику понять, что он оказался излишне навязчив и его благие намерения привели к обратным результатам, создав конфликтную ситуацию. Обе стороны увидели, что в противостоянии объективных логиков и благонамеренного начальника-этика обе стороны проявили неуступчивость, свойственную рационалам.

Переведя конфликт в плоскость типоведения, мы сумели показать, что у каждой стороны были свои аргументы, но никто не хотел слушать оппонента. Это открытие позволило сторонам пересмотреть позиции и найти точки соприкосновения.

решить, если использовать достоинства этих руководителей и воззвать к их чувству ответственности.

Прежде чем углубиться в конкретные детали, давайте коротко рассмотрим, как восемь установок влияют на работу в команде.

Как экстраверты и интроверты относятся к командной работе

Плохая новость: подходы экстравертов и интровертов к сотрудничеству и командной работе различаются кардинально, что создает самые разные проблемы — от снижения эффективности труда до отсутствия взаимодействия в коллективе перед началом рабочего процесса, во время него и после.

Когда речь идет о работе в команде, экстраверты могут требовать особых условий, утомлять окружающих и просто казаться слишком шумными. Их воспринимают как эгоистичных, заносчивых и даже избалованных паршивцев, которым всегда не хватает внимания. Разумеется, такие ярлыки не способствуют сотрудничеству.

В той же ситуации интроверты склонны держать львиную долю информации при себе. Такое поведение наводит на подозрение, что интроверт пытается контролировать команду, скрывая информацию, или ему просто наплевать на остальных.

Несомненно, даже поверхностное знакомство с типоведением поможет вам понять, что эти объяснения обычно не соответствуют действительности. Тем не менее такое наве-