Почему мы такие на работе Как осознать наши различия и успешно работать вместе. 16 типов личности

Честное предупреждение

ВOrg Inc. принято, что рабочий день начинается ровно в 9 часов.

Впамятке сотрудника говорится, что в это время весь персонал должен находиться на местах и выполнять свои обязанности, иначе последует взыскание. Сегодня Джон опоздал на 20 минут.

Реакция руководителя-логика: «Джон, я заметил, что сегодня вы опоздали на 20 минут. Вы знаете, что это нарушение политики нашей компании, так что по справедливости я должен сделать вам устное предупреждение о недопустимости таких поступков». Подобный объективный подход гарантирует справедливость: одно и то же правило соблюдается в любых обстоятельствах и в любое время.

Реакция руководителя-этика: «Джон, я заметил, что сегодня вы опоздали на 20 минут. Было ли ваше опоздание вызвано той проблемой с ребенком, о которой мы говорили на прошлой неделе? Я знаю, что вам нужно этим заняться. Но послушайте, вы нужны нам вовремя, поэтому давайте разработаем запасной план, чтобы больше не приходилось ждать вас так долго, как сегодня утром. Кстати, как ваша дочка?» Такой субъективный подход справедлив, так как принимает во внимание потребности всех заинтересованных сторон.

Какой руководитель был более справедлив?

способ укрепления личных связей. Действуя так, они часто получают больше рычагов влияния на других людей.

Ничто в деловом мире так не подчеркивает разницу между этиками и логиками, как травматичная процедура увольнения сотрудников. Однажды мы помогли руководи- телю-логику, работавшему на крупного подрядчика из министерства обороны, справиться с ситуацией, возникшей из-за

необходимости сокращения штата, и сделать ее… скажем так, менее сложной.

Завод, где предстояли увольнения, находился на югозападе США и был в то время самым крупным работодателем региона. Сокращение грозило оставить без работы более 10% трудоспособного населения — разрушительный удар по местному сообществу. Не менее стрессовая ситуация возникла и на самом заводе: рабочие во втором поколении оказывались без средств к существованию в регионе, где не так уж много подходящих вариантов трудоустройства. Более того, на предприятии шла борьба за власть между менеджерами высшего звена, которые пытались спасти свои коллективы от катастрофического сокращения.

Нас пригласили, чтобы в течение двух дней мы провели нужные мероприятия и помогли генеральному директору

и16 его непосредственным подчиненным провести процедуру сокращения рабочих мест. Мы начали с исследования типологического профиля этой группы и всей организации. В результате стало понятно, с чем мы имеем дело. Компанией руководили исключительно логики, которые подобрали

исоответствующее окружение: более 90% сотрудников разделяли логические предпочтения. Такая обстановка угнетающе воздействовала на всех.

Как логики, руководители компании были склонны рассматривать происходящее сквозь призму обезличенной объективности, которая как раз и может быть эффективным инструментом при сокращении персонала. Это позволяет тем, кто принимает решения, оставаться беспристрастными

иделать сложный выбор во благо компании. В своем стремлении к объективности логики склонны постоянно что-то «улучшать», выискивая для этого поводы и объекты. А вот субъективности, которая помогла бы справляться с межличностными отношениями в непростое время, им как раз

ине хватало.

Мы помогли им взглянуть на себя со стороны (сделать то, чего логики, как правило, не умеют), найти слабые места в организации и принять соответствующие меры. Это позволило им лучше управлять и собой, и процессом в целом. Борьба за выгодные условия утихла, уровень стресса снизился, и вся печальная процедура сокращения проходила намного спокойнее.

Попутно менеджеры-логики обклеили стены плакатами, демонстрирующими приверженность друг другу. И сделали это в своей ультимативной «логической» манере, использовав лозунг «Думай о людях!».

Как руководят экстраверты и интроверты

Карл Юнг считал, что разница предпочтений экстравертов и интровертов вызывает наибольшие разногласия между людьми. Разумеется, это верно и в отношении руководителей: поведенческие различия этих двух типов играют важную роль, они очевидны и значительны.

Вполне естественно, что экстраверты, получающие энергию из внешнего мира, влияют на окружающих, тесно взаимодействуя с ними: беседуя, общаясь в соцсетях, используя другие поводы. Быстро раскрывая свои планы, открыто говоря о ценностях, принципах и даже о том, что может показаться довольно личным, экстраверты часто руководят так же, как живут: выносят все события на публику. Лозунг настоящего экстраверта звучит так: «Первое впечатление — самое верное». Сосредоточенные на внешнем мире и черпающие из него силы, такие люди обычно знают о сотрудниках и коллективе все и увлекают их за собой. Экстраверты-руководители стремятся к открытому общению, больше рассказывая, чем оставляя при себе.

С одной стороны, потенциальная слабость руководите- лей-экстравертов в том, что они делятся идеями независимо

от того, спрашивают ли их об этом и хотят ли слушать. Они склонны больше говорить и заинтересовывать, чем слушать и думать. Экстравертам бывает трудно размышлять в одиночестве, без подчиненных и команды. Они могут сомневаться в решениях и идеях, которые не обсуждались или не были поддержаны критически настроенными сотрудниками.

Сдругой стороны, у экстравертов обычно нет проблем

сдонесением до широкой аудитории своих идей, даже сырых.

Политика открытых дверей

Многие популярные теории управления в последние годы ориентированы на экстравертов. К примеру, несколько лет назад широко использовалась практика «управления на ходу». Такая модель предполагает, что эффективные руководители хорошо знают подчиненных, обстановку, в которой те работают, и проблемы, с которыми сталкиваются каждый день.

Единственный способ узнать обо всем этом — выйти из-за своего рабочего стола и обойти сотрудников, приветствуя их и общаясь, интересуясь их жизнью и наблюдая за ними. Понятно, что это ориентированная на действие управленческая модель экстраверта. Большинству интровертов будет непросто придерживаться ее слишком долго.

Или возьмем политику открытых дверей — попытку сделать руководителя более доступным, когда любой подчиненный может подойти к нему в любое время и поговорить с ним о чем угодно. Опять же, такому положению дел будет радоваться только экстраверт. Ирония в том, что бессмысленно заставлять руководителей-экстравертов придерживаться политики открытых дверей, потому что они редко сидят в кабинете: они «управляют на ходу»!

Мы с удовольствием вспоминаем Ронделла, управляющего небольшим розничным магазином в нашем районе. Он был экстравертом в чистом виде, а полдюжины его подчиненных — интровертами.

Ронделл любил пройтись по магазину, обращаясь к сотрудникам, казалось бы, невзначай: «А вы вчера смотрели CNN? Там был прекрасный сюжет о заседании конгресса. Эта покупательница, которая только что ушла, просто сумасшедшая. Чего она хотела? Мы не должны тратить время на таких людей. А никто не знает, что сегодня на ланч по специальной цене в кафе напротив? Может, нам стоит перевесить стенд с товаром в центральную витрину? Если я кому-нибудь понадоблюсь, буду у себя в кабинете».

Подчиненные Ронделла следовали за ним и делали заметки, полагая, что высказывания начальника что-то значат и за ними последуют важные выводы. Однако такое случалось редко.

Однажды Ронделл пробормотал: «Знаете, это была очень хорошая неделя, и все мы отлично работали. Может, нам стоит взять в пятницу выходной?» В пятницу трое сотрудников не вышли на работу. Ронделл, разумеется, не мог вспомнить, что говорил про выходной в пятницу. Подчиненные же восприняли его слова как указание.

В конце концов все — в том числе и сам Ронделл — пришли к выводу, что сказанное не всегда следует воспринимать буквально.

Интроверты, получающие энергию из внутреннего мира идей, мыслей и понятий, не горят желанием воздействовать на окружающих. Если же им приходится это делать, они чаще всего раскрывают свои идеи, планы и мнение в письменной форме, считая, что так будут более убедительными и привлекательными. Как и все интроверты, такой руководитель много размышляет, но мало говорит.

Иногда у лидеров-интровертов возникает проблема со скоростью принятия решений. Мы работали с Кристофером,

который самой судьбой был предназначен для того, чтобы занять высокую должность в своей организации. И однажды он оказался на позиции, где требовалось принимать мгновенные решения, — сотрудники подходили к нему с проблемами, которые требовалось решить на месте.

Кристофер оказался в непростом положении — ему как интроверту не хватало времени на обдумывание ситуации. Часто он потом возвращался к этим вопросам и находил другой ответ. Но в некоторых случаях менять что-то уже было слишком поздно — поезд, как говорится, ушел. В результате Кристофер приобрел репутацию нерешительного человека.

Трудность в общении с экстравертами и интровертами состоит в том, чтобы правильно оценить и то, что они говорят, и то, о чем умалчивают. Экстравертам нужно порассуждать о проблеме вслух и понять, что многое из сказанного не относится к делу. Интровертам требуется время на обдумывание проблемы, и только потом можно требовать от них окончательного ответа.

Как руководят рационалы и иррационалы

Поскольку рационалы решительны и придают особое значение завершенности дел, структуре, расписаниям и порядку, они соответствуют стереотипу о том, каким должен быть руководитель. Тем не менее и у рационалов, и у иррационалов есть уникальные качества и способности, которые помогают им быть лидерами.

Ориентированность многих задач на рационалов очевидна: работа от звонка до звонка, соблюдение сроков, достижение установленных объемов продаж, учет затрат времени и прочая рутина. Руководитель-рационал хорошо вписывается в такую систему, ориентированную на решительные действия, жесткие графики и выполнение конкретных задач. Подход таких лидеров к жизни, который можно

назвать «делу время, потехе час», диктует их серьезное, прагматичное поведение.

Стремление все контролировать не означает, что рационалы как руководители предпочтительнее иррационалов. Сильные стороны иногда превращаются в слабости. Например, несмотря на явные преимущества руководителя-рационала, он может создать проблему, если его стремление контролировать, составлять расписания и доводить дела до конца помешает учитывать новые данные. Желание поскорее закончить проект может подавить сопротивление команды, участники которой, если бы у них было достаточно времени на исследования, смогли бы найти вескую причину замедлить темп. Можно сказать, что рационалы заточены под то, чтобы выиграть сражение, но рискуют проиграть войну, когда их сильные стороны доходят до крайности.

Руководители-иррационалы склонны демонстрировать целый ряд черт, которые принято относить к слабостям

вповедении. Таких людей называют рассеянными, не имеющими цели, не способными придерживаться расписания и склонными начинать больше дел, чем им удается закончить. При этом не все замечают, что у иррационалов есть множество полезных для руководителя качеств, особенно способность быть гибкими, любопытными и открытыми. Они могут быть легкими в общении, умеют хорошо держаться

внеофициальной обстановке, легко адаптируются ко всему новому и обладают чувством юмора. При этом спонтанная натура руководителей-иррационалов не позволит предсказать, как они отреагируют на вас, на новый вызов или новую возможность.

Как и в других парах предпочтений, качества, позволяющие рационалам и иррационалам достичь вершин карьерной лестницы, могут потом сослужить им плохую службу. Возьмем, к примеру, Гэвина, чрезвычайно талантливого консультанта по маркетингу, которого наняла для разработки новых пред-

Ровно в час дня

Два руководителя — рационал и иррационал — что-то запланировали на час дня во вторник. Тут появилось новое дело, которое нарушает планы. При этом им обоим дело, конфликтующее с планами на час дня, кажется интересным и важным.

Первой реакцией рационала будет, возможно, раздражение от того, что все пошло не по плану. Но он постарается вписать новое дело в первоначальный график. Этого руководителя похвалят за эффективное решение задач, ведение новых проектов, умение планировать время, но будут критиковать за отсутствие гибкости и сопротивление изменениям.

Первой реакцией иррационала, скорее всего, будет возбуждение от того, что в час дня во вторник ему откроется еще одна возможность. Он с удовольствием перестроит дневное расписание так, чтобы оно включало в себя и новое дело. Этого руководителя похвалят за умение адаптироваться к ситуации и готовность к изменениям, происходящим в последнюю минуту, но будут время от времени ругать за то, что он медленно работает и опаздывает на собрания сотрудников.

Кто же более эффективен: тот, кто управляет, или тот, кто адаптируется?

ложений фирма, специализирующаяся на оказании деловых услуг. Гэвин был великолепным ENTP, не боялся следовать за мечтой и горел энтузиазмом. Он чуть ли не каждую минуту выдавал новую идею. Кто-то однажды сравнил собрание во время мозгового штурма Гэвина (размахивание руками, ходьбу по комнате, быстрые и небрежные заметки на доске

иодновременно неиссякающий поток творческих идей) с попыткой объять необъятное.

Талант Гэвина хорошо послужил его клиенту: помог фирме, с которой Гэвин сотрудничал уже несколько лет, повысить лояльность потребителей, улучшить перекрестные продажи в разных отделах, изменить линейки продуктов и вообще сработать на опережение.

Как это часто случается с консультантами, Гэвина пригласили работать в компанию директором по маркетингу на полный день. Вначале Гэвин отказался, но клиент настаивал и предложил такие условия, что противиться было уже невозможно.

Вскоре после подписания контракта все качества, которые делали Гэвина таким ценным для компании, неожиданно обернулись против него.

Например, теперь, когда он стал постоянным сотрудником, его метод «бей и беги» больше не отвечал требованиям руководства. Гэвин не мог уже просто предлагать хорошие идеи, а потом исчезать на несколько месяцев, пока клиент претворяет эти задумки в жизнь. Теперь на плечи Гэвина

иего подчиненных лег не только поиск идей, но и их практическое осуществление. Быстро выяснилось, что с такой задачей он не справляется.

Природные особенности Гэвина как иррационала делали его спонтанным, любознательным, открытым для всего нового — именно такие качества нужны плодовитому поставщику идей. В качестве руководителя ему пришлось заниматься тем, что не относилось к его сильным сторонам: стараться сохранять решительность, ответственность и сосредоточенность прежде всего на результате. Другими словами, требовалось проявить свою рациональную сторону. Это оказалось сложной, раздражающей и даже устрашающей задачей. Гэвин говорил, что новые обязанности повисли на нем словно «кандалы на ногах у каторжника».

Вотличие от решительных и уверенных в себе рационалов, руководители-иррационалы вроде Гэвина могут выбрать один или несколько способов действия, которые посчитают подходящими. Чаще всего при общении с иррационалом вы ощущаете открытость, возможность выбора — и у вас возникает множество вопросов. Решение разных задач происходит не слишком быстро, и почти всегда этому предшествует изучение искушающего разнообразия вариантов. Это не означает, что Гэвин (или любой другой иррационал) не способен мгновенно что-то решить или быстро прийти

квыводам, он просто предпочитает не делать этого в открытую. Те качества иррационалов, которые они демонстрируют окружающим, связаны со сбором данных и открытостью

кновой информации. Выводы будут звучать реже, и делиться ими будут с меньшей вероятностью.

Вконце концов, стереотипы, связанные с рационалами и иррационалами (рационалы жесткие и не прислушиваются к новой информации, а иррационалы все откладывают на потом и не могут принимать решения), далеки от истины. Оба стереотипа идут вразрез с типологической теорией. Рационалы могут быть гибкими и открытыми для нового, а иррационалы умеют принимать решения и претворять их в жизнь — просто предпочитают делать это тихо.

Главное различие между рационалами и иррационалами гораздо меньше связано с решительностью и касается способности давать указания. Первые делают это куда легче, чем вторые, зато иррационалы охотнее предоставляют свободу выбора, и именно это различие играет основную роль в стилях руководителей.

Следует еще раз отметить, что в мире руководителей преимущество часто бывает у рационалов. Способность давать указания напрямую связывается с эффективным руководством, зато иррационалы учитывают мнение подчиненных, что не менее ценно. Руководители такого «содействующего