Почему мы такие на работе Как осознать наши различия и успешно работать вместе. 16 типов личности

Открытые вопросы

Не так давно Отто и Джанет проводили тренинг, и жара в помещении, где они были вынуждены находиться, вызвала очень разную реакцию у этих опытных руководителей двух групп.

После презентации рационал Отто сказал: «Здесь жарко. Сью, откройте, пожалуйста, вон то окно». Такое указание — обычное дело для рационала. Мы можем вполне обоснованно предположить, что Отто проанализировал свой уровень комфорта, возможно, даже заметил, что некоторые участники тренинга обмахиваются тетрадками или снимают пиджаки. Но на самом деле точно этого никто не знает. У рационалов мы обычно не замечаем процесса сбора информации, а имеем дело только с выводом: в этот раз Отто хотел, чтобы Сью открыла окно.

После презентации иррационал Джанет спросила: «Здесь кому-нибудь жарко? Джон, как вы считаете, тут жарко?» Джон заявил, что, по его мнению, тут очень жарко, и члены группы быстро с ним согласились, так что три человека встали, чтобы открыть окно в комнате. Это классическое поведение иррационала: Джанет не давала указаний, она просто задала вопрос. Мы можем предположить, что в процессе анализа Джанет пришла к выводу, что в помещении жарко и она бы хотела открыть окно. Но аудитория не услышала ни ее вывода, ни указаний — только вопросы. Как и в первом случае, окно было открыто, но решение об этом приняла группа.

стиля» могут поощрять у подчиненных чувство сопричастности, вовлеченности в общее дело и взаимодействия. Там, где постоянно руководящий начальник часто создает атмосферу послушания (люди выполняют его распоряжения, потому

что им говорят, что делать), содействующий руководитель более склонен вдохновлять на участие (его распоряжения выполняют, потому что этого хотят).

Разумеется, когда все слишком хорошо — недалеко

идо неприятностей: содействующий стиль руководителейиррационалов может восприниматься как непостоянство

инерешительность, причем иногда совершенно справедливо. Если иррационалы не будут осторожны, они рискуют утонуть в море вариантов, данных и заманчивых обходных путей, и в таких случаях сроки часто не соблюдаются, а цели не достигаются.

Исследования руководящего стиля работы показывают, что эффективность не зависит от установок рационалов или иррационалов, хотя методы и подходы каждого из этих типов значительно различаются. Основное умение хорошего руководителя — это знать, когда нужно приспосабливаться, а когда контролировать, и оно не зависит от типологических предпочтений.

Что такое власть и где она берет свое начало

Власть и авторитет — это неоднозначные понятия, и в ходе личного и группового консультирования мы не раз обнаруживали, что обсуждение авторитета и личной власти какого-то человека может вызывать нервозность и путаницу. Одна из главных причин этого в том, что различные типы личности воспринимают понятие власти очень по-разному, как и ее истоки. И в этом случае сквозь призму темперамента можно рассмотреть, как каждый из нас воспринимает власть, где она берет свои корни и как мы ее применяем.

Руководители с темпераментом NF — великие коммуникаторы

Для интуитов-этиков власть основывается на человеческих взаимоотношениях. Личные и межличностные связи и ценности для них важнее всего. Завоевать расположение человека возможно только в том случае, если удастся наладить с ним личный контакт. Это сильная сторона NF-типа, и такой руководитель привносит в работу целый арсенал возможных инструментов влияния: похвала, комплименты, теплая улыбка, визуальный контакт, выражение теплых чувств и одобрения, эмоциональная поддержка, уважение, внимание и интерес, признание чужих ценностей.

Эффективные руководители завоевывают расположение подчиненных типа NF, заботясь о том, чтобы теплые чувства были взаимными. Если эти усилия неискренни, они ни к чему не приведут, потому что NF очень ценят подлинные проявления тепла и привязанности, но быстро распознают неискренность и не терпят замаскированных попыток манипуляций.

Важно понимать, что простого подчинения для интуитаэтика как руководителя недостаточно. Он будет продолжать «продавать» свою идею или взгляды, пока вы не только не сделаете то, что он хочет, но и не преисполнитесь благодарности за предоставленную возможность и полученный опыт. NF-руководители никогда не перестают «продавать», независимо от того, занимаются ли они продажами. Для них особенно важны гармония, тесные связи, учет всех интересов и сплоченность группы. Полагаясь на свою способность произносить вдохновляющие призывы, NF-руководители могут убеждать неустанно и принимают близко к сердцу отказ за ними следовать.

Руководители с темпераментом NT — компетентность превыше всего

Интуиты-логики не нуждаются в организационных или институциональных структурах, процедурах, традициях и иерархии, а иногда даже активно противодействуют всему этому. Они необязательно находятся в оппозиции, просто стремятся к ясности и — более всего — к компетентности. Если логика, ясность и компетентность (в том виде, как их понимает каждый NT) отсутствуют, тогда организация, ее обычаи, правила и прежде всего руководители подрывают желание интуита-логика считаться с ними.

Когда дело доходит до взаимодействия с руководителями, NT всегда задействует собственные системы оценки, а уровень эффективности, которому должен соответствовать тот, кого человек с таким темпераментом готов признать лидером, всегда высок. Если вы сегодня хорошо выполняли свои обязанности как руководитель, завтра эта планка снова поднимется. Иметь среди своих подчиненных интуитов-логиков — это значит доказывать им, что вы обладаете необходимыми для руководства качествами в соответствии с их стандартами. Если у вас это получается, такой NT к вашим услугам — по крайней мере до конца дня.

Такое стремление к компетентности ярко проявляется и в тех случаях, когда интуит-логик сам становится руководителем. Поскольку люди этого типа особое внимание уделяют объективности и ясности, они быстро начинают критиковать. Ведь именно таким образом можно понять, что идет не так, что можно сделать лучше и как стать еще более компетентным. Таким образом, главный подарок, который может преподнести вам NT-руководитель, — это критика вашей работы. Если он в вас заинтересован, он будет учить вас, споря и критикуя ваши достижения и идеи, и в конце концов предоставит вам свободу действий.

Руководители с темпераментом SJ — компанейские люди

Сенсорики-рационалы видят источник власти в структуре, иерархии и традициях своей организации или команды. Инструменты власти для SJ — это регалии, оклады, должности, официальные благодарности, полномочия, медали

имножество других вещей, которые официально подтверждают успех руководителя.

Чтобы мотивировать SJ-подчиненного, вы должны вначале понять, как его место в системе соотносится с вашим. Сенсорики-рационалы полагаются на систему (как воплощение власти): она должна обеспечить их данными и инструментами для достижения целей. Даже когда такие люди теряют доверие к руководителю, они все равно сделают все как положено, если решат сменить работу либо пожаловаться на начальника. Они доверяют системе и ее правилам, а не конкретным людям. Для SJ-руководителей власть основывается на авторитете, и если ответственный подход подчиненных к делу желателен, то соблюдение требований просто необходимо.

Как руководители, сенсорики-рационалы склонны подчеркивать важность деталей и практических вопросов для успешного выполнения работы и завершения проектов в срок

ив рамках бюджета. Если соответствующих процедур, правил

иинструкций не существует, SJ-руководитель вначале создаст их, а потом будет работать в соответствии с ними. Многие сенсорики-рационалы считают своей первой обязанностью превратить хаос в порядок. Это дар, которым обладают SJ-лидеры.

Руководители с темпераментом SP —

специальные уполномоченные по решению проблем

Сенсорики-иррационалы живут здесь и сейчас. Они готовы воспринимать новую информацию и задействовать все приемы и ресурсы, чтобы добиться результата, который немедленно принесет пользу. В отличие от интуитов-этиков и сенсориков-рационалов, сенсорики-иррационалы не придают особого значения межличностным отношениям или организационным процедурам; они считают, что все это чрезмерно ограничивает их. В отличие от интуитов-логиков, сенсорики-иррационалы оценивают компетентность не по какой-то абстрактной шкале, а в соответствии с практическими требованиями момента или ситуации, в которой оказываются.

SP-сотрудники обращаются к своим руководителям (если вообще делают это) только затем, чтобы те обеспечили их материалами и ресурсами, необходимыми для выполнения задачи, и предоставили возможность работать без вмешательства сверху или излишнего контроля. Такие люди хотят сами выбирать, как приспособиться к требованиям дня, а вернее, конкретной ситуации.

Как руководители сенсорики-иррационалы используют власть, чтобы решать проблемы, разбираясь с тем, что тревожит их именно сейчас, даже если это идет вразрез с политикой компании, процедурами, иерархией, согласованным планом проекта или интересами отдельного человека или группы. Насущная необходимость отодвигает все это в сторону. Такая сосредоточенность на «здесь и сейчас» делает SP-руководителей незаменимыми при решении проблем, что очень полезно в кризисные периоды, которые в некоторых компаниях становятся привычным делом.

Руководство и социальные установки

Огромное влияние на стиль руководства и на то, насколько успешно человек может справляться с ролью начальника, оказывает еще одна редко принимаемая во внимание пара

Как разрядить обстановку

Сотрудница компании Otto Kroeger Associates Глория Фаут (ENTP) рассказала эту реальную историю, чтобы показать поведение и руководящий стиль каждого из четырех темпераментов в кризисной ситуации.

В посольстве США в Африке происходила встреча. На ней присутствовали несколько интуитов-этиков, интуитов-логиков, сенсориков-рационалов и один-единственный сенсорик-иррацио- нал. В какой-то момент в комнату вошел сотрудник посольства и спокойно сказал, что получено сообщение о заложенной в здании бомбе и помещение необходимо срочно покинуть.

Интуиты-этики бросились к телефонам — звонить родным и сообщать, что все в порядке, чтобы те не беспокоились.

Интуиты-логики принялись обсуждать эффективность закладки бомб в посольствах, практику телефонных сообщений об угрозе взрыва и роль, которую каждый из них играет в борьбе с международным терроризмом. Эта дискуссия продолжалась всю вторую половину дня в кафе напротив.

Сенсорики-рационалы отошли в угол комнаты и достали официальное руководство по эвакуации, чтобы узнать стандартные процедуры действий при угрозе взрыва.

Единственный сенсорик-иррационал уже через несколько секунд был в коридоре, направляя людские потоки, отвечая на вопросы и следя, чтобы никто из коллег не пострадал.

предпочтений. Социальные установки (экстраверсия и интроверсия, рациональность и иррациональность) указывают на то, как часто люди взаимодействуют с внешним миром и каким образом это делают. Физический мир действий, людей, мест и вещей — это то, с чем руководители должны постоянно иметь дело, поэтому пары социальных установок могут многое рассказать о том, как поведение одновременно создает и подавляет лидерский потенциал.

Экстраверты-рационалы — прирожденные мастера влияния

Последние несколько лет компания Otto Kroeger Associates уделяла много внимания очень важному исследовательскому проекту. Помимо прочего, мы изучали взаимосвязь личностных предпочтений и успешного окончания колледжа. Наши выводы дают основания полагать, что четыре типа экстравертов-рационалов (ESTJ, ESFJ, ENFJ и ENTJ) добиваются лучших результатов в учебе, чем другие типы, и более успешны в выполнении задач. Мы узнали, что Изабель Бриггс-Майерс, создатель индикатора типов Майерс–Бриггс, пришла к тем же результатам, но так их и не обнародовала.

В колледже, где мы проводили исследования, действовала конкурентоспособная программа профессионального развития, участников которой отбирали очень тщательно, поскольку она была предназначена для воспитания будущих лидеров. В рамках этой программы студенты третьего и четвертого курсов проводят одну неделю в поездках в Бостон, Нью-Йорк и Вашингтон, округ Колумбия, где сопровождают профессионалов, работающих в интересующей учащихся сфере. В процессе отбора старшекурсников для таких поездок используются индивидуальные собеседования и письменные работы, с помощью которых каждый студент «продает» свою способность ставить цели, достигать их и быть успешным.

Судя по многолетней выборке данных по этой программе, ежегодно более 70% группы составляли экстраверты-рационалы.

Программа обучения лидерству привлекает EJ по той же причине, по которой они так часто попадают на руководящие позиции. Экстраверты-рационалы, видимо, излучают ауру уверенности в себе, одаренности и компетентности, так что, даже когда они колеблются или неправы, они все равно выглядят уверенными и правыми. Изабель Бриггс-Майерс обнаружила, что экстраверты-рационалы с избытком обладают качеством, которое она называла стойкостью, и эта стойкость обеспечивает им преимущество на пути к успеху

вжизни. Благодаря такому качеству EJ, когда что-то идет не так, сразу же предполагают, что причиной проблем был кто-то другой. Эта способность возлагать вину на внешние обстоятельства позволяет им продолжать двигаться вперед и побеждать, что еще сильнее повышает их уверенность

всебе. У окружающих же при этом либо понижается самооценка, либо крепнет готовность следовать за таким лидером. Мы обнаружили, что привести к подобному эффекту способны только две установки — экстраверсия и рациональность. Другие же предпочтения — сенсорика или интуиция, логика или этика — будут иметь меньшее влияние на взаимоотношения EJ с миром. Чтобы добиться успеха на руководящих ролях и привлечь к себе других, человеку достаточно экстраверсии и рациональности.

Интроверты-рационалы — сильные и молчаливые типы

Интроверты, отдающие предпочтение рациональности (ISTJ, ISFJ, INFJ и INTJ), так же, как и экстраверты-рационалы, руководствуются суждениями. Они сосредоточенны, решительны, стремятся к завершению задач, любят раздавать указания и контролировать окружающих. Тем не менее, как

интроверты, эти люди не стремятся к внешнему миру (людей, мест, вещей и действий), а предпочитают внутренний мир (размышлений, идей и понятий).

Интроверты-рационалы очень часто встречаются в числе руководителей, и список сильных сторон, которые обеспечивают им лидерские позиции, довольно длинный. Именно таким сочетанием предпочтений мы стереотипно наделяем сильных и молчаливых типов. Многим нравится сосредоточенность и серьезные размышления, которые такие люди привносят в команды и компании. Но порой интровертамрационалам приходится расплачиваться за нехватку экстраверсии — их критикуют за то, что они медленно приступают к работе и часто выглядят отстраненными, незаинтересованными и даже высокомерными. Интроверты-рационалы, в отличие от экстравертов, иногда кажутся нерешительными, потому что, поразмыслив, могут пересмотреть свое решение и даже сменить его на противоположное. И хотя, несомненно, рационалы чаще достигают успеха и прекрасно показывают себя на руководящих должностях, интровертные предпочтения могут испортить всю картину.

Экстраверты-иррационалы — дающие заряд энергии

Экстраверты-иррационалы (ESTP, ESFP, ENFP и ENTP), как и все экстраверты, получают энергию из внешнего мира, стремясь к взаимодействию с людьми, вещами и событиями. Такие люди умеют красиво говорить, могут активно руководить, но, как иррационалы, не придают большого значения результату, расписанию или порядку, а предпочитают гибкость, любознательность и умение приспосабливаться. Самое большое препятствие для EP, не позволяющее им занимать руководящие должности, это бесконечное развитие, незавершенность задач. Такие люди редко встречаются среди начальников.