Почему мы такие на работе Как осознать наши различия и успешно работать вместе. 16 типов личности

Чтобы попасть в ловушку своего четырехбуквенного типа, вовсе не нужно быть верховным главнокомандующим или генеральным директором. Возьмем, к примеру, историю нашей клиентки Джуди (ESTJ), которая, когда мы встретились, получила должность руководителя отделения крупной розничной сети. За десять лет работы в компании она заслужила множество благодарностей за эффективную административную деятельность и успешное руководство проектами. Джуди уделяла пристальное внимание деталям каждого нового проекта, используя организационные способности своего ESTJ-типа, и предполагалось, что она продолжит движение по карьерной лестнице в организации.

Одной из основных обязанностей Джуди на новой должности было управление рядом служб: горячей линией по предотвращению самоубийств, программой «12 шагов»*, направлением по защите окружающей среды и другими проектами, которые объединяли сотрудников компании

иместных жителей. Задачей нашей клиентки было запустить программы, укомплектовать их персоналом и поддерживать их эффективное функционирование. Проект идеально подходил для Джуди.

Но неожиданно сильные стороны ее личности, которые так хорошо служили ей раньше (объективность и внимание к деталям), превратились в слабости. Они не подходили для этой требующей личного погружения деятельности, связанной с волонтерской работой и решением социальных проблем. Джуди попыталась применить свои лучшие таланты ESTJ. Она старалась контролировать каждый шаг, принимала волевые решения вместо того, чтобы обсуждать проблемы вместе со своей группой. Джуди говорила об ответственности

ихотела знать, какие отчеты будут написаны и когда она

*Программа по выведению людей из алкогольной или наркотической зависимости. — Прим. пер.

их увидит. Но все это не находило отклика у волонтеров, которые согласились помогать соседям и общине за пределами корпоративной среды. В результате программы Джуди застопорились: волонтеры в них не участвовал и, а если кто-то

исоглашался, то либо не приступал к делу вообще, либо не задерживался надолго. Даже сотрудники, которые поддержали эти программы еще до повышения нашей клиентки, начали терять к ним интерес. Джуди с болью сознавала, что полностью провалила дело.

Большинство подобных историй заканчиваются тем, что кто-то просто не справляется со своей работой. Надо отдать Джуди должное: она привлекла различных консультантов, в том числе и нашу группу из Otto Kroeger Associates. Мы помогли ей посмотреть на ситуацию сквозь призму типоведения, и она быстро осознала, что эта система может помочь ей увидеть, в чем заключается проблема и как это исправить.

Во время нашей совместной работы Джуди прилагала серьезные усилия, пытаясь изменить свой стиль управления

иприменить собственные качества по-другому. Например, она начала проводить открытые собрания, где участники делились опытом и достижениями. Наконец, осознав, что она не может заниматься тем, что ей казалось организационными издержками, Джуди делегировала обязанности по проведению таких собраний другому человеку, убедившись, как истинный ESTJ, что он будет отчитываться ей обо всем происходящем. Со временем Джуди изменила положение дел к лучшему и даже получила звание «менеджер года». С тех пор она считается одним из образцовых руководителей в своей компании.

Неужели руководитель, чтобы стать эффективным, должен изменить свою типологическую сущность и наступить на горло собственным сильным природным качествам, которые и позволили ему подняться по карьерной лестнице? Разумеется,

нет. Но, как вы увидите дальше, лидерам часто приходится осваивать то, что не относится к области их предпочтений, и заимствовать типологически противоположные качества.

Что такое руководство

Очень трудно найти такое определение, чтобы представители всех типов его поняли и приняли. В нашем случае мы определим его как намеренное использование власти отдельными людьми или группами для достижения определенной цели.

Прежде чем проанализировать это сквозь призму типоведения, давайте рассмотрим подробнее четыре главных компонента такого определения.

1.Руководство — процесс целенаправленный. Хотя не все, что делает начальник, может быть спланировано (в его действиях бывают ошибки, непредусмотренные шаги и непредсказуемые реакции), процесс руководства подразумевает намеренное использование власти для влияния на человека или группу людей с определенной целью.

2.Для того чтобы руководить, нужны люди. Это может показаться очевидным, но тем не менее: лидерам нужны последователи. Процесс руководства зависит от того, как один человек влияет на другого или на группу людей. В результате эффективность начальника зависит не только от его типа личности, но и от типов личности его подчиненных. И весьма вероятно, что эти типы весьма разнообразны.

3.Процесс руководства связан с использованием власти. Лидеры, которым удается в нужное время воспользоваться властью, добиваются успеха. Важно

заметить, что власть сама по себе нейтральна: она не может быть ни плохой, ни хорошей, она просто существует. Другое дело, как именно руководитель ею воспользуется.

Есть разные виды власти. Личной властью обладает сам человек, и она зависит от его харизмы, обаяния, знаний, навыков, умений и способностей. Организационная власть предоставляется группой лиц и зависит от коллективной воли группы или ее мнения. Положение руководителя, получившего организационную власть, предполагает наличие у него авторитета, статуса, финансового контроля и возможности награждать и наказывать других. Существуют и смешанные виды власти. Например, знание системы и ее бюрократической структуры (понимание того, как и кем все делается на самом деле, и умение применять эти знания и тянуть за соответствующие ниточки) требует и организационной, и личной власти.

Важно отметить, что полномочия — это подвид власти, но красивое название должности и большой кабинет — это еще не гарантия достижения целей. Назначенный руководитель может обладать полномочиями, но умения, репутация и компетентность другого человека дают ему больше реальной власти, и фактически он оказывается эффективным лидером.

Напротив, некоторые люди, которые, казалось бы, не слишком сильно влияют на других, могут оказаться на руководящей должности и превратиться в эффективных лидеров только благодаря тому, что почувствовали мощь и волю организации за своей спиной.

Это уравнение со многими неизвестными. Власть — это не просто авторитет или влияние, и ни власть, ни авторитет сами по себе не означают умения руководить.

4.Руководству нужна цель. Оно не может существовать без людей и в равной степени не существует без направления или цели.

Так как же применить типоведение в этом случае? Давайте посмотрим, как четыре компонента руководства проявляются через разные типы личности.

Как руководят сенсорики и интуиты

Как уже говорилось в третьей главе, способ сбора информации — это точка отсчета межличностных взаимоотношений. Ваша установка на сенсорику или интуицию — это главный показатель того, как вы преподаете, учитесь и общаетесь.

Сэтого и начнем рассмотрение стиля руководства. Сенсорики воспринимают окружающий мир буквально

через пять чувств. Понимание, что происходит здесь

исейчас, — что они могут потрогать, понюхать, увидеть, почувствовать и попробовать на вкус, — это самая важная информация, которой они доверяют; это то, что сенсорики замечают в первую очередь. Это делает их людьми с обостренным осязанием, точными, педантичными, практичными, в работе склонными сосредоточиваться на том, что происходит здесь и сейчас, на реальном и выполнимом. Руководить сенсорики стремятся, опираясь на накопленный опыт.

Среди многочисленных сильных сторон руководителясенсорика — присущее ему от природы ощущение времени

иумение определять, когда удастся полностью завершить проект. К тому же внимание сенсориков к практической стороне дела позволяет им выбрать способ, который приведет к успешному результату. Руководители-сенсорики стараются развивать свое творческое начало, мудро и эффективно маневрируя в рамках имеющихся ресурсов и опыта. То, чего мы ожидаем от таких лидеров, — и то, чего они требуют

от подчиненных, — оказывает большое влияние на стиль руководства сенсорика.

Иногда руководителей-сенсориков жестко критикуют. Как правило, критика исходит от людей с интуитивными установками. Они заявляют, что сенсорики не в состоянии предлагать новые идеи, лишены воображения, не могут или не хотят думать о будущем и вязнут в деталях, вместо того чтобы уделять внимание перспективным направлениям.

В конечном счете сенсориков обычно подводит ограниченность взглядов. Возьмем, к примеру, Шона, лидера команды в фирме, занимающейся электроприборами, с которой мы работали. Шона раздражали несколько членов команды, которые, как ему казалось, не были полностью вовлечены

вработу. Лори постоянно опаздывала, Брайан часто занимался на совещаниях посторонними, не связанными с работой делами, у Джэнис через десять минут после начала звонил пейджер, и она уходила. Это отсутствие личной заинтересованности сыграло свою роль: команда Шона не ощущала важности и срочности своей работы и не желала в нее вкладываться.

Первым порывом Шона как эффективного руководителя было намерение поработать с каждым по отдельности: попытаться сделать Лори более пунктуальной, Брайана — более сосредоточенным, а Джэнис — менее погруженной

впосторонние дела. Шон рассудил, что, если бы он смог решить все эти проблемы, команда добивалась бы успеха гораздо быстрее.

Как сенсорик, Шон видел организационные «деревья» — людей и проблемы, — но не мог разглядеть за ними «лес». В его случае «лесом» была схема, созданная поведением Лори, Брайана и Джэнис: команде не хватало вовлеченности, энтузиазма, слаженности и взаимопонимания.

Типоведение помогло Шону увидеть эту систему. Он начал понимать, что, как сенсорик, был склонен собирать все про-

блемы в одну кучу: он разбирался с тем, что оказывалось наверху, а то, что было внизу, оставалось нерешенным. Он размышлял: «Как же мне заставить Лори приходить вовремя?», а в действительности следовало задаться вопросом, как повысить интерес Лори к работе. В конце концов, научившись видеть проблему в целом, Шон сумел сделать так, что члены его команды пересмотрели свои роли и обязанности, помня при этом об общей цели. Лори и ее товарищи вскоре стали более активными и заинтересованными. И Лори даже перестала опаздывать.

Люди, следующие своей интуиции, разумеется, воспринимают мир в совершенно ином свете. Они довольно ясно видят лес, но часто неспособны разглядеть деревья. Предрасположены к пониманию возможностей и картины в целом, но деталей и конкретики не замечают. Строка в отчете важна для интуита в той степени, в какой она предполагает прицел на будущие возможности. Интуиты живут завтрашним днем

иведут к нему, со всей своей проницательностью и напористостью, увлекая коллег и меняя окружение.

Лидеры, отдающие предпочтение интуиции, склонны сосредоточиваться на возможностях и картине в целом, оставляя детали на потом, если это «потом» вообще наступает. Это качество гораздо больше подходит для руководителей среднего и высокого ранга, чем для начальников более низкого уровня. Лидеры, предпочитающие опираться на интуицию, часто обнаруживают, что стиль руководства, который считался их недостатком в начале карьеры, в результате позволил им добиться больших успехов.

Среди природных сильных сторон руководителей-инту- итов — их способность мыслить системно и стратегически. Интуиты выстраивают из фактов закономерности или тенденции, которые обещают ряд возможностей, связанных с другими идеями, перспективами, вариантами, фактами

исхемами. Эффективный лидер-интуит способен превра-

тить эти детали в планы, которые пригодятся в будущем для творческих изменений.

Но так же, как сенсорики склонны погружаться в детали и терять способность видеть картину в целом, интуиты могут обмануться миром открывающихся возможностей и слишком многое запланировать, но мало что сделать. Когда это происходит, подчиненные интуитов — в особенности сенсорики — готовы принять этот процесс за гимнастику для ума в чистом виде, не имеющую никакого отношения к реальному миру, к жизни в гуще событий. В худшем случае интуитивного лидера начинают считать легкомысленным, человеком не от мира сего или рассеянным занудой, и тогда ценный для руководителей авторитет теряется.

Как руководят логики и этики

Умение руководить во многом связано со способностью принимать решения, поэтому при выборе стиля руководства на первый план выходит опора на логику или этику.

Давайте начнем с логиков. Они составляют только половину населения, но занимают подавляющее большинство руководящих должностей в мире. И чем выше вы взберетесь по корпоративной лестнице, тем больше вокруг окажется логиков. Данные, которые мы собирали более 20 лет, показывают, что примерно 86% менеджеров, почти 93% руководителей и более 95% глав компаний — логики.

Как такое может быть? Существует два наиболее вероятных объяснения. Во-первых, в деловой сфере долгое время доминировали мужчины, а две трети из них относятся к логикам. Во-вторых, для любого человека (и логика, и этика) вполне естественно нанимать сотрудников среди себе подобных и поощрять у них качества, схожие с собственными. Это означает, что со временем природная склонность логиков окружать себя другими логиками в сочетании с историческим

преобладанием мужчин в деловой сфере и могла привести к засилью логиков на руководящих позициях.

Логики стремятся принимать решения, отстраняясь от ситуации, и, вынося заключение, рассматривать причинно-след- ственные связи. Логики склонны к анализу, они стремятся к ясности, используя объективный подход, логическое мышление и теоретические условия, обезличивающие проблемы

иситуации. Это не означает, что люди и человеческие ценности для них неважны, они просто стремятся быть правыми, компетентными и объективными. В уравнение, корни которого вычисляет логик, принимая решение, включаются

иличные вопросы, но они не оказывают существенного влияния на процесс и результат.

Логики часто воспринимают мир как совокупность требующих решения задач. Вследствие этого руководителилогики естественным образом ориентированы на проблемы. Имеют ли они дело с человеком, с группой людей, с задачей или с кризисом, первой реакцией лидеров-логиков обычно будут вопросы типа: «Что здесь не так?», «Как можно улучшить эту задачу, продукт, деятельность?», «Что нужно исправить?» и, возможно, «Кто все испортил?». Такая нацеленность (особенно если на нее никто не в состоянии повлиять в организации, где руководят логики) рискует привести к непониманию между начальником и подчиненными. И тогда деятельность подчиненного ограничивается выполнением поставленных задач, а деятельность руководителя сосредоточена на критике работы сотрудников. Некоторые логики даже могут считать такую критику комплиментом, даруемым только тем, кто заслуживает потраченного времени, внимания и советов начальника.

Руководители-этики в первую очередь уделяют внимание человеческому фактору и считают его определяющим при принятии решения. Перед тем как это сделать, они раздумывают о людях, вовлеченных в процесс, и об обстоятельствах

их жизни. Решение должно как можно лучше соответствовать собственным ценностям этика. Тем не менее личностный

исубъективный характер таких размышлений не означает, что руководители-этики избегают жестких и объективных решений. Такие варианты принимаются в расчет, но только после того, как будут обдуманы и взвешены личностные вопросы.

Этики-руководители стараются действовать с учетом отношений с людьми и внимания к субъективным ценностям. Они мастерски умеют ставить себя в положение другого. Эмпатия заставляет этиков принимать в расчет все обстоятельства,

иони больше озабочены тем, как тот или иной вопрос влияет на отдельного человека или группу людей, чем прецедентами или корпоративной политикой, которая ставит на первое место проблему. Эта склонность — еще одна сторона классического лозунга этиков: «Прежде всего — люди», и побочные эффекты такого принципа способны как приносить пользу организации, так и вредить ей. Например, подобная тактика помогает создать атмосферу близости и сплоченности, что стимулирует

ивдохновляет коллектив. Многие люди, работающие с эффективными лидерами-этиками, говорят о лояльности и личной преданности таким руководителям. (Как установить личные взаимоотношения с подчиненными — и даже то, почему кому-то вообще хочется их устанавливать, — для логиков остается тайной за семью печатями.) При этом субъективное или недостаточно обоснованное решение кажется несправедливым тем, кто остался в стороне, или в том случае, когда общие требования не учитывают самые разные потребности членов команды или сотрудников офиса.

Внимательность этиков к проблемам других людей — это отнюдь не игра. Если это качество применять эффективно, оно может обеспечить руководителю реальный авторитет. Успешные этики используют свою способность понимать других, вставать на их место и чувствовать их боль как