Почему мы такие на работе Как осознать наши различия и успешно работать вместе. 16 типов личности

Как сенсорики и интуиты подходят к постановке целей

Как вы помните, сенсорики и интуиты собирают информацию по-разному. Первые делают это практическим способом, «здесь и сейчас», вторые — теоретическим, с прицелом на будущее. Эта разница предпочтений лежит в основе постановки целей, ведь без первоначального взаимопонимания не будет и дальнейшего взаимодействия. Если же один человек воспринимает цель так, а другой — совсем иначе, это приведет к искажению и самих целей, и возможностей их достижения.

Давайте рассмотрим типичный конфликт между сенсориком и интуитом, возникший при постановке целей. Он возник между Салли (сенсориком) и ее коллегой Недом (интуитом). Они вместе занимались подготовкой семинара по маркетингу

всвязи с запуском в их подразделении нового продукта. И среди многих задач, которые им предстояло решить, был относительно простой вопрос о том, сколько человек будут присутствовать на семинаре. От этого зависело количество разных вещей, в том числе маркетинговых комплектов, стульев, кофе и пончиков, а также стоимость мероприятия

вцелом. Но главный вопрос заключался в количестве посетителей. Нед пытался прикинуть их число. Он хотел составить общий план, предполагающий различные варианты развития событий. Салли, при всем своем желании, с трудом могла оперировать общими категориями.

Н е д: Салли, как ты думаешь, сколько людей придет? С а л л и: Давай посмотрим. Из Чикаго будет двенадцать человек, из Милуоки — шесть, а из Сент-Луиса — четырнадцать. Но у меня нет информации насчет Лос-Анджелеса, Финикса и — ты не поверишь —

нашего офиса! Может быть сколько угодно, от двадцати до пятидесяти двух.

Не д: Итак, если придут все, сколько всего человек будет?

Са л л и: Не знаю. Я же сказала, что еще не получила всю информацию. А еще может быть кто-то из руководства. Так что трудно сказать.

Не д: Ну ты можешь сказать приблизительно? С а л л и: Ох, это трудно! Не знаю, не уверена.

Не д: Смотри, у нас будет триста человек, двести или сто?

С а л л и: Я не могу сказать. Пока слишком рано делать прогноз.

К этому времени Неда уже чуть не хватил удар. Он хотел только одного — приблизительной оценки, а не получил (по крайней мере, по своим ощущениям) вообще никакого ответа. У него так и нет нужной информации, поэтому он не может ничего планировать. И очень зол на Салли.

Салли, со своей стороны, тоже недовольна Недом. Она пыталась предоставить ему конкретную информацию и всячески избегала неточных сведений, но чувствует, что ее подробный анализ восторга не вызвал.

В разных организациях мы встречали множество таких Салли и Недов; хотя подобные диалоги, возможно, забавно читать, воспринимаются они очень болезненно, требуют от обеих сторон значительных усилий и совершенно непродуктивны. Но если вы посмотрите на различия между сенсориками и интуитами в процессе целеполагания, то нисколько не удивитесь, что Салли и Нед не пришли к согласию.

Сенсорики предпочитают простые и достижимые цели. «Простые» в данном случае означает прямолинейные, без всяких излишеств и понятные человеку с любым уровнем интеллектуального развития. Именно сенсорики изобрели

и внедрили принцип «Делай проще, тупица»*. Когда речь идет о постановке цели, для них нет ничего лучше этого принципа. «Достижимые» означает, что в цели достаточно сложностей, чтобы увлечь и мотивировать, но она не выглядит абсурдной. Задачи, которые находятся вне поля зрения сенсорика, какими бы вдохновляющими они ни казались, вызывают у него усмешку и воспринимаются как бессмысленная суета. Достижимая цель — это та, которую сенсорик может, так сказать, взять в руки, видит перспективу и испытывает удовлетворение в процессе выполнения задачи. Так что если цель не соответствует этим критериям, большая часть работников (а сенсорики составляют 70% населения) с самого начала откажется от нее.

Для интуитов цель должна быть вдохновляющей, бросать им вызов и четко вписываться в рамки концептуальной модели. Мотивация и движение без вдохновения для интуита не существуют, так что целью должна быть всеобъемлющая идея, выводящая организацию на новый уровень продуктивности, достижений, прибыли и т. д. Неважно, что происходит сегодня, впереди — только возможности, а цели — это ключи, которые открывают дорогу к ним. Для интуитов слишком простые и понятные цели бессмысленны, поскольку воспринимаются как очевидные, а очевидное для них неприемлемо. При постановке целей очевидное не нужно планировать, оно произойдет само по себе. Цель должна выходить за рамки уже сделанного. Если она выглядит недостижимой, имеет смысл попытаться ее достичь. Даже если ничего не получится, это слегка раскачает систему и следующая попытка будет легче. Это никогда не прекращающийся квест интуитов, который можно было бы назвать «В поисках невозможной мечты».

*Keep it simple, stupid («Делай проще, тупица»), или просто KISS, — принцип проектирования, который утверждает: большинство систем работают лучше всего, если остаются простыми. — Прим. ред.

Давайте вернемся к Салли и Неду. В процитированном диалоге Нед пытается получить от Салли концептуальную модель посещаемости. Несомненно, он считает, что, поскольку участвует в этом деле, должен быть готов к любому варианту развития событий, чтобы справиться как при слишком большом количестве участников, так и при слишком маленьком. Очевидное (на мероприятии будет определенное количество людей) само собой разумеется,

ираздумывать об этом — напрасная трата времени. Чем больше Нед подталкивает Салли к обобщениям, тем менее полезными становятся конкретные детали. Для Неда точные числа — это просто лишние данные.

Тем временем Салли чувствует, что не может ответить на вопрос, поскольку он требует точных данных, которых у нее нет. Более того, основываясь на предыдущем опыте, она знает, что за все — от кофе до стульев — придется заплатить, так что важно не превысить бюджет и в то же время обеспечить мероприятие всем необходимым. А для этого нужна точность.

Салли и Нед оказываются в ситуации, когда два умных

ипреданных делу человека начинают разговор, руководствуясь благими намерениями («Как ты думаешь, сколько людей придет?»), а далее двигаются в противоположных направлениях. Даже просто осознав свои различия, они смогли бы посмеяться над ситуацией, а не доводить дело до ссоры. При постановке целей сенсорикам важно помнить, что на некоторые общие вопросы интуитов можно не давать точных ответов, а интуитам не следует забывать, что конкретные данные их оппонентов — это привычка выдавать точную информацию, даже когда их об этом не просят.

Как логики и этики подходят к постановке целей

Способ принятия решений (то, чем различаются логики

иэтики) играет главную роль в том, насколько каждый будет привержены цели, даже если все уже сошлись во мнениях о том, какова она. Именно способ принятия решений определяет выбор: «Мне нравится эта цель, и я буду работать как сумасшедший, чтобы достичь ее» или «Мне не нравится эта цель, и я не буду играть в команде или поиграю вполсилы». Поэтому важно понимать разницу между объективной преданностью объективной цели (сенсорики) и субъективной преданностью субъективной цели (этики).

Давайте кратко рассмотрим всего один эпизод в истории бизнеса, когда одно из предпочтений при принятии решений (в данном случае логика) свело на нет другое. Это было в 1958 г. Компания Ford Motor Company задалась целью вывести на рынок новый потрясающий автомобиль. Выполняя эту задачу, ориентированный на логику инженерный отдел разработал машину по последнему слову техники, инновационную с точки зрения конструкции и оснащенную всеми возможными новинками по части комфорта. Инженеры не сомневались, что благодаря своему техническому совершенству этот автомобиль станет лидером рынка.

Но никто адекватно не оценил субъективное (этика) воздействие этого автомобиля. Как люди воспримут новый дизайн, который значительно отличается от внешнего вида машин последних лет? Понравятся ли американцам значительные отличия от других моделей этой компании, такие как кнопки переключения передач на рулевом колесе

ичрезмерно эффектный дизайн? Чувства потребителей просто не принимались в расчет. Компания считала, что автомобиль будет вне конкуренции благодаря объективным преимуществам.

Но, как известно, модель Edsel спросом не пользовалась. Она не привлекала покупателей. Люди просто невзлюбили эту машину, и все объективные инженерные достижения мира не смогли сделать ее популярной среди населения, которое предпочитало то, что ему нравится, а не то, что хорошо работает.

Как же добиться успеха в реализации цели? Все просто: согласовать ее и с логиками, и с этиками.

Для логиков цель должна быть результатом напряженного мыслительного процесса. Ей следует стремиться быть «максимально хорошей», соответствовать «современному техническому уровню» и в конечном счете приводить к созданию хорошего продукта. Логиков интересует «что» и «как»: чего нужно достичь, что хорошего из этого получится, как оно впишется в реальность и как реальность отреагирует на это. Ответы на эти вопросы должны находиться в рамках логики, поскольку именно она — цель номер один, которой привержены представители этого типа.

Для этиков цель должна подразумевать заботу обо всех, кто вовлечен в процесс: и о тех, кто участвует в достижении цели, и о тех, для кого предназначен результат. Этики хотят большего — и иногда даже лучшего — для всех. В отличие от логиков, чьи цели связаны с техническим прогрессом, этики ориентируются на восприятие исполнителей: чтобы быть эффективной, цель должна объединять людей. Этиков не слишком волнуют вопросы «что?» и «как?», им важен вопрос «кто?». Кто ощутит результат и улучшится ли качество его жизни? Станут ли люди богаче? Выйдет ли человечество — персонал компании или весь мир в целом — на новый уровень развития?

Вдобавок к несходству потребностей логики и этики подходят к постановке целей совершенно разными путями. Логик может быть привержен цели, но необязательно будет в восторге от нее или от команды. «Тебе не обязательно

мне нравиться, чтобы я мог работать с тобой», — знакомая присказка представителей этого типа. Этику это утверждение отвратительно. Высшая цель для него — это гармония на рабочем месте и превращение коллектива в команду. Очевидно, что обеим сторонам придется идти на компромисс: логикам следует понять, что для этиков важны гармоничные рабочие отношения, а этикам придется признать, что для достижения цели необязательно, чтобы она вдохновляла каждого из сотрудников. Несмотря на эти различия, вместе логики и этики могут многого добиться.

Как рационалы и иррационалы подходят к постановке целей

При постановке целей многое зависит от разницы предпочтений рационалов и иррационалов. Именно здесь начинается путь к решению задачи. Эта пара установок больше всего влияет на нашу жизнь. Если вы рационал, то стремитесь все структурировать, планировать и упорядочивать, любите раздавать указания и демонстрируете уверенность в себе. Будучи иррационалом, вы проявляете гибкость, спонтанность, легко адаптируетесь к новому, избегаете категоричности в высказываниях и любознательны. А поскольку целеполагание представляет собой процесс принятия решений, у самых решительных рационалов (для которых хороший день — это тот, когда ставятся и достигаются маленькие и большие цели) есть очевидные преимущества.

Серьезный конфликт неизбежен, когда, опираясь на новую информацию, иррационалы меняют цели. Для них это увлекательный и вполне разумный процесс — в конце концов, какой смысл в старой цели, когда обстоятельства изменились? К несчастью, рационалы воспринимают такую ситуацию как провал, ведь им не удалось достичь намеченного. Квинт-

эссенция их философии: «Лучше добиться неправильной цели, чем не достичь ничего». Как мы уже говорили, рационалы могут прекрасно проводить время, двигаясь в неверном направлении.

Цель может быть любой. Допустим, сегодня предстоит спланировать субботний корпоративный пикник. Если к середине пятницы половина сотрудников отказываются от участия в нем из-за срочной работы, а в субботу дождь льет как из ведра, рационалы все равно будут придерживаться первоначального плана, потому что тимбилдинг — одна из целей компании. Кроме того, рационалы взяли обязательство это сделать. Этиков изменение обстоятельств разочаровывает, но служит веской причиной отменить мероприятие. «Новой информации» (отсутствие части сотрудников и неблагоприятный прогноз погоды) вполне достаточно, чтобы пересмотреть цель пикника. Для них это не имеет никакого отношения к обязательствам — это просто здравый смысл.

Для рационалов такое поведение — еще одно свидетельство недостаточной преданности иррационалов делу.

Рационалам не нужно официальных процедур для постановки целей. Это просто естественная часть их жизни. Каждое утро начинается со списка дел, которые к концу дня должны быть выполнены. Одно из них — вычеркнуть к вечеру из списка все сделанное. При постановке групповых целей рационалы стремятся прояснить все подробности, чтобы участники смогли действовать заодно. Когда же согласие достигнуто, процесс целеполагания заканчивается, пока не понадобится пересмотреть задачи. До этого времени цели рассматриваются как нечто незыблемое, по ним измеряется ответственность и преданность общему делу.

Для иррационалов целеполагание — это незавершенный процесс с различными уровнями согласия. Цели для них всегда возникают внезапно. Большинство рационалов с готовностью согласятся, что для того, чтобы быть успешным, нужно иметь

Как добиться, чтобы иррационалы перестали прокрастинировать

Заранее сообщайте им о своих планах, чтобы они могли обдумать их. «Я уже написал план. Не хотите взглянуть на него вечером и завтра сказать, что вы о нем думаете?»

Напоминайте о сроках завершения работы, признавая важ-

ность новой информации, пусть даже высказанной раздражающим тоном. «Спасибо за отзыв. Я должен обдумать ваши слова. Возможно, мне самому это никогда не пришло бы в голову».

Давайте понять, что решение принято, сроки установлены и необходимо приступать к действиям. «Я сообщил клиенту, что отчет будет готов 10 мая, так что наша репутация надежной фирмы зависит от того, успеем ли мы его закончить».

Задавайте вопросы, которые заставят их задуматься о порядке и направленности их мыслей. «Есть множество аспектов, которые способны негативно повлиять на ситуацию. Например, плохая идея, не те люди, неправильный рынок, неподходящее время. Вам что-то подобное сейчас приходит в голову?»

Определите регулярность получения откликов, чтобы иррационалы могли рассказать о ходе своих мыслей. «Давайте каждую неделю встречаться для обсуждения проекта». «Когда мы соберемся, чтобы поговорить о ваших успехах?»

цель; однако то, что они воплощают в жизнь, — это лишь общие принципы, нуждающиеся в переоценке и дополнительной информации. Что интересно, уровень успешности рационалов и иррационалов не слишком отличается: и те и другие одинаково способны достичь больших высот. Но при этом в их методах нет ничего общего.

Как удержать рационалов от преждевременных выводов

Заранее давайте им новую информацию, чтобы они могли обдумать ее. «Я записал свои комментарии на полях. Давайте завтра встретимся и обсудим их».

Продолжайте диалог, признавая важность заключений, скрывающихся за раздражающим стилем поведения. «Вы сформировали концепцию новой организации. Это потрясающе!»

Дайте понять, когда вы просто рассуждаете, а когда хотите, чтобы они делали то же самое. «Сейчас я просто думаю вслух. Мне лишь нужен слушатель».

Задавайте им вопросы о том, как они принимают решения.

«А теперь расскажите мне подробно, как вы пришли к этому выводу».

Позвольте им организовать процесс сбора и оценки информации. «Как мы должны организовать исследование? Что нам следует подготовить к следующему собранию?»

И еще немного о постановке целей

Как напоминает одна из наших заповедей, сильные стороны, доведенные до предела, могут превратиться в слабости. Это, несомненно, справедливо и в отношении целеполагания. Многие организации и профессионалы склонны к однобокому взгляду на эту проблему, что определяется их типологическим однообразием. Например, 60% руководителей во всем мире отдают предпочтение логике и рациональности, ориентируясь на итоговый результат, решительность и ответственность. Минимум 80% делового мира составляют интуиты-логики и сенсорики-рационалы. На административной работе послед-