Почему мы такие на работе Как осознать наши различия и успешно работать вместе. 16 типов личности

3.Объективный анализ — воспользовавшись логикой, обдумайте причину и результат каждого потенциального решения проблемы.

4.Оценка воздействия — примените этику, чтобы понять, как предлагаемые решения повлияют на всех вовлеченных в ситуацию.

Как видно из приведенной ниже схемы, такая последовательность действий связана с двумя средними буквами обозначения вашего типа: если провести линию от сенсорики к интуиции, логике и этике, получается буква Z — отсюда и название.

Неважно, к какому типу личности вы принадлежите. Воспользоваться этим методом может любой. Не забывайте, что у каждого из нас есть все восемь характеристик личности — экстраверсия, интроверсия, сенсорика, интуиция, логика, этика, рационализм и иррационализм, — но каждый предпочитает только четыре из них. Для более эффективного решения проблем Z-модель предлагает обратиться лишь к четырем предпочтениям, и два из них будут для вас неприоритетными.

Конечно, в разгар кризиса легче сказать, чем сделать. Как мы уже упоминали, когда вы знаете, что в вас полетит мяч, то успеваете как следует подготовиться. А когда мяч появляется неожиданно, вы выбираете то, что было эффективно раньше. Подобным же образом мы склонны использовать при решении проблем свои предпочтения. Так, испытывая стресс в кризисной ситуации:

 ST будет полагаться на факты (сенсорика) и интерпретировать их аналитически и объективно (логика);

 SF будет полагаться на факты, характеризующие ситуацию (сенсорика), и интерпретировать их с точки зрения того, как они влияют на окружающих (этика);

Z-модель решения проблем

Z-модель решения проблем используется с письменного разрешения издателя Consulting Psychologists Press, Inc., Palo Alto, CA 94303.

 NF будет полагаться на возможные решения (интуиция) и интерпретировать их с точки зрения того, как они влияют на окружающих (этика);

 NT будет полагаться на возможные решения (интуиция) и интерпретировать их аналитически и объективно (логика).

Важно также отметить, что хотя мы говорим только о двух установках, две другие (E/I и J/P) тоже оказывают свое влияние. SF-экстраверт будет реагировать на проблему иначе, чем SF-интроверт. А реакция SFJ будет отличаться от SFP. Но побудительной силой всех сенсориков-логиков будут два одинаковых фактора.

Давайте рассмотрим гипотетический кризис. Пятница, три часа дня. Клиент звонит, чтобы сообщить: крупная партия товара, которую вы отправили неделю назад, так и не прибыла. Собеседнику нужно получить ее к полудню понедельника. Хотя об этом прямо не говорится, понятно: если товар не будет доставлен, вы потеряете важного клиента. Проигнорировать проблему нельзя: вы должны либо найти груз, либо отправить его повторно и убедиться, что он прибудет вовремя.

Как это всегда бывает с кризисами, все происходит на редкость невовремя. Середина дня пятницы означает, что рабочий день почти закончен, а несколько человек уже ушли домой. Тем не менее эту работу есть кому выполнить. Но как это сделать?

Посмотрим, как будут действовать представители каждой из четырех комбинаций предпочтений.

 ST склонятся к тому, чтобы принять реальность: груз потерян и времени отыскивать его нет. Вариант один: нужно собрать и немедленно отправить новую партию. Все должны задержаться допоздна и подключиться к решению этой задачи.

 SF тоже смирятся с потерей груза и согласятся с тем, что искать его некогда. Учитывая это, они опросят оставшихся сотрудников компании, выясняя, у кого нет планов на вечер и кто может задержаться допоздна. Если никто не сможет помочь, SF готовы все сделать сами.

 NF рассмотрят возможность отыскать груз — это решило бы проблему и отправлять во второй раз ничего бы не пришлось. Они попытаются организовать и вдохновить команду сотрудников, чтобы распределить задачи по поиску груза. Одновременно начнут собирать вторую команду для разработки запасного плана. Сами NF будут метаться между командами, подбадривая обе, и, возможно, сделают львиную долю работы, чтобы в неудобном положении оказалось как можно меньше коллег.

 NT также попытаются найти первый груз (потому что его придется искать в любом случае) и тут же начнут собирать вторую партию (потому что это единственное надежное решение). При этом они будут разрабатывать стратегию по контролю транспортных операций, чтобы такая ситуация не повторилась.

Каждый из этих вариантов представляет собой проверенный подход к решению проблемы. Можно только гадать, какой окажется наиболее успешным, — все они потенциально эффективны. Мы, возможно, сделали бы ставку на ST — у них самое ясное и простое решение. Плохая новость заключается

втом, что подход ST ранит самолюбие сотрудников, вторгается в их личную жизнь и, возможно, приведет к тому, что утром в понедельник многих из них не будет на работе. Суть

втом, что, полагаясь на два своих самых сильных предпочтения, вы рискуете либо не справиться с проблемой, либо оттолкнуть от себя коллег.

Z-модель, объединяя как предпочтения, так и установки, идущие вразрез с ними, повышает шансы на успех, не принося вреда ни процессу, ни людям.

Z-модель на практике

Посмотрим, как может сработать Z-модель в нашем сценарии.

1.Сбор фактов. Начните с событий, имеющих отношение к ситуации, стараясь, насколько это возможно, придерживаться конкретных фактов. В данном случае все говорит в пользу того, что, по словам клиента, первоначальный груз так и не прибыл. Какие факты это подтверждают? Что можно сказать о поставке исходя из дат отгрузки, сроков, журналов, отчетов? Что говорят сотрудники? Прав ли клиент? Возможно, груз у него на складе, но транспортная накладная заполнена таким образом, что произошла путаница. Что может сообщить перевозчик? Опять же, требуйте подробностей.

2.Исследование возможностей. Учитывая информацию, которую вы уже собрали, постарайтесь понять, что произошло. В этом случае все факты указывают на то, что груз был надлежащим образом отправлен вашей стороной, но еще не прибыл на склад клиента. Так что же могло произойти? Разумеется, наиболее вероятным виновником кажется перевозчик. Но это не единственный вариант. Могло случиться иначе: товар был доставлен, но неправильно оформлен получателем, так что находится в другом месте на складе. Третий, менее вероятный вариант: товар упал с грузовика и теперь находится в руках воров. Наконец, вполне возможно, что ответов на эти вопросы нет и товар надо собирать и отправлять заново.

3.Объективный анализ. Теперь нужно тщательно обдумать все варианты. Сначала приходит осознание того факта, что вы должны начать собирать резервную партию. С каждой минутой вероятность того, что придется ее отправлять, становится все выше. Нужен персонал, который сделает это до конца дня, пусть даже работа продлится до семи или восьми часов вечера. Вы знаете, что некоторые сотрудники будут возмущены тем, что им придется задержаться допоздна в пятницу, но что поделаешь: у вас есть задача, и ее необходимо решить. Еще один вывод: если организованная (или неорганизованная) преступная группа в самом деле похитила этот груз, вы не сможете помочь клиенту быстро решить возникшую проблему. И третий вывод: версия о том, что груз был складирован неправильно, заслуживает рассмотрения, потому что такое случалось

ираньше, и затрат будет куда меньше, если вы отыщете первоначальную партию товара и успеете доставить ее. Объективный общий вывод: следует сделать все возможное, потому что нельзя потерять важного клиента.

4.Оценка воздействия. Прежде чем принять окончательное решение, важно оценить, как различные сценарии повлияют на персонал. Из прошлого опыта вам известно, что одни сотрудники будут помогать, а другие нет. Опрос прояснит, достаточно ли у вас людей, чтобы придерживаться нескольких вариантов действий, не лишая никого выходных. Заодно вы сможете определить степень заинтересованности каждого сотрудника в проекте, клиенте и компании

ипонять, на кого можете рассчитывать, а кто просто испытает раздражение от этой ситуации. Например, кто-то действительно хочет помочь, но связан другими обязательствами. Вы можете привлечь его на первые

несколько часов, а потом заменить другим. Таким образом вы добьетесь наилучшей отдачи, не испытывая чувства вины и не вызывая гнева в свой адрес. Важно, чтобы как можно больше сотрудников почувствовали, что у них есть право голоса в обсуждении сложившейся ситуации.

Каким бы ни было окончательное решение — обнаружите ли вы, что грузовик перевозчика сломался, но его починят вовремя, чтобы доставить груз в понедельник, или действительно придется отправлять новую партию, — благодаря такому продуманному плану убытки вашей компании будут гораздо меньше. Мы признаем, что Z-модель может добавить несколько минут или даже час к процессу поиска решения. Однако результат окажется лучше, и велика вероятность, что когда возникнет следующая проблема, ваши сотрудники придут на помощь, если это будет необходимо. Кроме того, чем чаще вы используете Z-модель, тем проще она кажется и тем меньше времени требуется на ее применение.

Есть еще один бонус: начав пользоваться Z-моделью, вы поймете, что при решении разных задач можете полагаться на тех коллег, чьи предпочтения отличаются от ваших. Если вы сенсорик-логик, в сложной ситуации выбирайте, например, надежного интуита-этика. Его совет подкрепит уверенность, что вы учли все аспекты Z-модели. Для таких случаев вам, возможно, понадобится своего рода типологическая кризисная команда (где были бы представлены все предпочтения), чтобы вводить ее в бой, когда этого потребует ситуация.

В решении проблем, как и во многих других аспектах, типоведение расширяет ваш подход к ситуации, так что ваши сильные стороны могут быть задействованы по максимуму, а слабые нивелированы благодаря активности представителей другого типа.

Решение проблем

Если вы...

Как достичь широты кругозора

От всех открытий, которыми мы с вами поделились, будет мало пользы, если вы не обратите внимание на «типологические белые пятна» своей группы. Когда к представителю каждой из восьми установок относятся с уважением, а его предпочтения поощряют, одобряют и используют, решение проблемы может занять немного больше времени, но всегда оказывается более эффективным.

Широта кругозора — это главное. С самого начала зная, каких установок в вашей команде, занимающейся решением определенной задачи, нет, вы лучше подготовитесь к поиску приемлемого решения, будь проблема маленькой или большой, ожидаемой или неожиданной. Компенсируя те качества, которые не входят в предпочтения участников группы или представлены недостаточно, вы сможете быть уверены, что примете лучшее из возможных решений.

Перефразируя слова Чарли Брауна из комикса «Мелочь пузатая», можно сказать: «Нет ни одной проблемы, которая была бы настолько большой и неразрешимой, чтобы с ней нельзя было справиться с помощью типоведения — и с небольшой помощью ваших друзей»*.

*Отсылка к песне The Beatles «With a little help from my friends». —

Прим. ред.