Почему мы такие на работе Как осознать наши различия и успешно работать вместе. 16 типов личности

шивание ярлыков не редкость, что приводит к конфликтам и мешает эффективной командной работе.

Чтобы избежать этой проблемы, обе стороны должны научиться заурядному, простому общению. Например, у экстраверта есть все основания рассчитывать на дополнительное время для обдумывания задачи. Но он должен научиться правильно формулировать запросы: «Уделите мне пару минут, чтобы обсудить кое-какие идеи», «Могу ли я узнать ваши мысли по этому поводу?», «Я просто думаю вслух, не наседайте на меня!». Интровертам, в свою очередь, необходимо научиться говорить о своих мыслях: «Я с удовольствием займусь этим через полчаса, когда закончу с документом» или «Возможно, в этом случае я плохой советчик».

Одна из самых крупных ошибок экстравертов — предполагать, что человек ничем не занят, если ни с кем не разговаривает. Для них вполне нормально обратиться к тому, кто читает в своем кабинете, — возможно, человеку просто не с кем поговорить. Можете себе представить, что экстраверты думают о коллеге или подчиненном, который сидит

иразмышляет, даже ничего не читая! Понятно, что ему следует заняться чем-нибудь полезным, например выслушать размышления экстраверта.

Интроверты, со своей стороны, вправе высказывать собственные требования. Обычно им требуется покой и тишина, чтобы они могли размышлять, взвешивать, обдумывать или делать все прочее, что им необходимо. Может показаться, что экстраверту проще говорить о своих желаниях, учитывая, что он с большей готовностью выражает собственные потребности словами. На самом деле интроверты вполне способны заявлять о том, что им необходимо. Поскольку они менее склонны в разговоре рубить сплеча, их слова оказывают более сильное воздействие. Но у экстравертов

иинтровертов есть общая проблема. Она заключается в том, что их потребности — облекать все в слова или размыш-

лять — кажутся представителям каждой группы настолько очевидными, что обе стороны считают: окружающие и так их понимают. Как и во многих других ситуациях недопонимания, интроверты и экстраверты оказываются по разные стороны барьера. Вместо того чтобы быть командой, они становятся конкурентами.

Как сенсорики и интуиты относятся к командной работе

Было бы забавно наблюдать за различием точек зрения сенсориков и интуитов по поводу командной работы, если бы это не было так грустно. Первые, в силу склонности воспринимать все буквально, не всегда понимают, как создание команд должно повлиять на рабочие процессы. По мнению сенсориков, команды уместны на игровом поле, где они стремятся победить. А зачем они нужны на работе? Здесь у каждого есть дело, которое нужно выполнять, и за это платят деньги. Так что тимбилдинг, считают сенсорики, превращается в пустую трату времени, еще один раздражающий фактор и дополнительную отговорку, чтобы не заниматься делом. «Если бы я не проводил столько времени на совещаниях, посвященных тому, как лучше работать вместе, я бы быстрее выполнял свои задачи», — скорее всего, заявит сенсорик. Не то чтобы сенсорики не видели ценности командной работы. Дайте им хорошую метафору: генеральный директор — это квотербек, который дает указания менеджеру (хавбек), задействующему команду поддержки (блокирующие игроки), чтобы провести проект до конца (в зачетную зону*). Уловив идею, сенсорики «бросятся на мяч». Но чтобы донести до них эту мысль, может потребоваться не один заход.

* Используются термины американского футбола. — Прим. пер.

Интуитов сам образ команды уже вдохновляет и увлекает. Они считают, что если бы все разделяли их энтузиазм, то продуктивность, прибыли и чувство гордости просто взлетели бы до небес. Но насколько бы ни были интуиты увлечены этой концепцией, она только концепцией и остается. Ее воплощение требует такого уровня контроля и ответственности, до которого большинство интуитов не дотягивают. Так что командная работа — это очень хорошее дело для всех, кроме них самих. Они чем-то напоминают родителей, которые водят детей в воскресную школу, но сами и не думают ходить в церковь. Как и сенсорики, интуиты также способны стать эффективными членами команды, но им могут потребоваться некоторые усилия, чтобы перейти от размышлений к реальным действиям.

Как логики и этики относятся к командной работе

Если логики видят в командной деятельности только те детали, которые способствуют достижению цели, то этики рассматривают ее лишь как способ вместе работать над поставленной задачей. Не нужно напрягать воображение, чтобы понять, что эта разница может создать много проблем. Если группа выполнила задание, но все в итоге перестали разговаривать друг с другом, с точки зрения логиков, это все равно хорошая командная работа. Выполнение работы определяет эффективность команды. Разумеется, для этика такой сценарий — почти катастрофа: ведь для него главное — командный дух. Именно этики говорят: «Если в группе есть сплоченность, моральный дух и понимание цели, то любая задача по плечу. Такие люди и сроки не сорвут, и деньги для благотворительного фонда раздобудут!»

Мы считаем, что именно такие подходы к командной работе и служат ключевым различием американской и японской

моделей руководства. Исторически в основе американской философии бизнеса лежала классическая логическая модель, согласно которой люди — это расходный материал: «Мы вам платим. Если не хотите работать, мы наймем кого-то еще или заменим вас машиной». Личные проблемы, лень, даже перерывы на кофе не одобряются или даже запрещены. (Те, кому меньше пятидесяти, едва ли помнят, что каких-то четыре десятка лет назад такие перерывы были предметом переговоров между профсоюзами и руководством компаний.) Сродни этой философии и убеждение некоторых руководителей: «Я вовсе не обязан вас любить, пока мы выполняем эту работу».

Противоречит этой концепции ориентированная на чувства японская модель, которая уделяет большое внимание командному общению, личным обязательствам и вере в то, что, когда речь идет об идеях и эффективности работы, группа — это больше, чем сумма ее частей. Независимо от личных чувств каждый участник команды демонстрирует заботу о других, ценит вклад каждого и осознает, что в одиночку достичь успеха — личного, организационного

иобщественного — очень сложно.

Вотличие от других установок личности это противоречие преодолеть труднее, потому что оно отражает совершенно разные, но в то же время укоренившиеся философии: продукты против процесса, голова против сердца, задача против людей. Очевидно, что ни одно из этих мировоззрений не лучше других; вам нужно и то и другое — продукты

иуслуги, голова и сердце и т.д. История доказывает, а здравый смысл подтверждает, что компания, в которой игнорируется корпоративная солидарность, не будет преуспевать на рынке. Обратное тоже верно: слишком мощный командный дух без внимания к срокам и деталям работы сделает достижение целей непредсказуемым.

Типоведение — это мост, соединяющий обе философии: успешная компания уравновешивает направленность на задачи

(логика) с осознанием того, что для выполнения этих задач необходимы люди (этика). Оно подчеркивает, что не надо менять свои личностные установки, чтобы оправдать чьи-то ожидания, даже если большинство считает иначе. Скорее нужно одобрить такой вклад в общее дело, как умение оставаться собой.

Мы не можем не подчеркнуть необходимость создания команд, которые отражали бы потребности как логиков, так

иэтиков. В истории бизнеса США есть множество примеров компаний, полагающихся исключительно на логическую модель (это качество уже говорит само за себя) и пренебрегающих более субъективными, эмоциональными аспектами своих рынков. Компании же, учитывающие мнение

илогиков, и этиков, преуспевают, даже если их продукты нисколько не лучше других в той же отрасли. Как пример можно вспомнить General Electric, чьи изделия не всегда превосходили с технологической точки зрения продукцию конкурентов, но часто лидировали в своей сфере, потому что компания успешно завоевывала сердца покупателей, — в конце концов, она «привносит в жизнь хорошие вещи».

Не забывайте, что 50% работающих и покупающих — это этики, и их ровно столько же, сколько и логиков. То есть по крайней мере половина жителей США думают о хорошем качестве жизни на работе, дома и в том числе совершая покупки. Они выберут продукт А, отложив продукт Б, если благодаря первому почувствуют себя лучше, и не будут смотреть ни на цену, ни на качество, ни на другие важные факторы. Это также влияет и на то, где они делают покупки. Nordstrom, сетевая компания с центральным офисом в Сиэтле, имела феноменальный успех по всей стране. В значительной степени он был обусловлен способом продажи товаров — начиная от музыкантов в строгих костюмах, играющих на рояле,

изаканчивая продавцами, благодаря обходительности которых каждый покупатель думал, что именно он самый важный

клиент. Компания постоянно обгоняла даже самых популярных конкурентов.

Таким образом, главная трудность, с которой пытается справиться большинство компаний, возглавляемых логиками, — это найти способы заинтересовать этиков. Мы говорим не о том, чтобы превратить одних в других, что противоречит самой философии типоведения. И мы не предлагаем нанимать сотрудников, опираясь исключительно на типоведение. Это еще одна грубейшая ошибка. Секрет заключается в том, чтобы найти внутри своей организации этиков и включить их в состав групп, принимающих решения.

Как не позволить логикам топтать ваши чувства

Не отвечайте под влиянием эмоций. Скажите себе: «Я не готов об этом сейчас говорить».

Постарайтесь объяснить, что вас разозлило и почему. «Прочитав “Я сказала ему, что мы заплатим 200 долларов”, я возмутился, потому что на меня возложили финансовые обязательства, не предупредив об этом».

Выслушайте логика и объясните ему, что вы понимаете ход его рассуждений. «Вы решили не звонить мне, потому что было уже очень поздно и вы не хотели меня беспокоить».

Скажите о ваших чувствах беспристрастно и покажите, что в них есть логика. «Я неправильно вас понял. Из вашей записки я сделал вывод, что у вас сложилось обо мне негативное мнение, которого вы раньше не высказывали».

Предлагайте другие варианты, которые могут стать основой дальнейших действий. «Думаю, мы определим, в каких случаях можем распоряжаться средствами, не посоветовавшись друг с другом».

Где же их найти? Хорошее место для начала поисков — отделы по работе с персоналом, подготовки кадров и другие подразделения, которые касаются работы с персоналом и его здоровья. По статистике, они привлекают гораздо больше этиков, чем все другие отделы компании. Еще следует обратить внимание на сотрудниц, не занимающих руководящих

Как не дать этикам потерпеть поражение в общении с «жесткими» коллегами

Не высказывайтесь, если чувствуете, что вспылили и критически настроены. «Я сообщу вам свое мнение завтра, так будет лучше».

Подготовьтесь и начните с перечисления всего, что сделано хорошо. «Эта мысль замечательно сформулирована. Этот абзац прекрасно написан».

Недвусмысленно дайте собеседнику понять: «Мне нрави-

тесь вы, мне нравится, как вы работаете, но кое-что можно было бы сделать еще лучше». «Ваши мысли важны, и если изложить их в стандартном формате, их услышат».

Стремитесь к сотрудничеству. Уверяйте, что хотите помочь.

«Если вам интересно, я могу показать несколько способов проверить ваши данные».

Прислушивайтесь к чувствам собеседника и показывайте,

что вы их понимаете, потому что побывали в подобном положении. «Я знаю, что вы чувствуете, когда приходится выражаться настолько официально. Я ощущаю себя так же, когда мне приходится писать подобное».

Указывайте на объективный подход к работе. «Мы разработали стандартный формат, чтобы можно было быстро прочесть отчет и выделить в нем самое важное».

должностей. По статистике, две трети женщин в США — этики. Исследования показывают, что большинство женщин, занимающих высокие посты, типологически похожи на кол- лег-мужчин, то есть относятся к логикам-рационалам. Но те из них, кто еще не попал в верхний эшелон, с большей вероятностью, чем занимающие то же положение мужчины, привнесут в вашу команду элемент субъективности. Даже сотрудницы, относящиеся к логикам-рационалам, возможно, сделают это в силу стремления проявлять заботу.

Несомненно, найти подходящих людей непросто — и легче об этом рассуждать, чем сделать. Вы не можете просто пригласить «пару девочек-стенографисток» на заседание руководства компании и ожидать, что они выскажут свое мнение. Скорее всего, сказанное вас не удовлетворит, если вы вообще что-то от них услышите. Не то чтобы им было нечего предложить — просто есть множество барьеров, которые для этого нужно преодолеть, и один из них — сомнение, что у женщин есть еще что-то, кроме красивой внешности. Потребуется какое-то время и, возможно, еще несколько заседаний, прежде чем новички почувствуют себя довольно комфортно и начнут свободно высказываться. Так что дело это небыстрое. Мы предлагаем долгую эволюцию, долговременные изменения способа ведения дел и принятия решений.

Как рационалы и иррационалы относятся к командной работе

Хотя важность отношений логиков и этиков нельзя недооценивать, успехи и провалы команд, по крайней мере на внешнем уровне, во многом определяют рационалы и иррационалы. Часто стремление первых к завершению дел и контролю заставляет думать о них как о неважных командных игроках. А непрерывный поиск иррационалами других вариантов

и стремление действовать по наитию наводит на мысль, что они едва ли разделяют цели команды.

Давайте посмотрим, как обычно происходит совещание в команде. В 9:00 рационалы сидят на местах с карандашами наизготовку и жаждут приступить к делу, заранее прочитав повестку дня. К 9:05 они уже чувствуют раздражение из-за того, что их задерживают опоздавшие. Последний иррационал входит в 9:17, извиняясь за опоздание, бросает взгляд на повестку дня и предлагает несколько изменений. К 9:43 команда уже разделилась на несколько лагерей:

 лагерь «Я отплачу вам за то, что вы опоздали», где все, что говорят опоздавшие, воспринимается в штыки;

 лагерь «Я проголосую за что угодно, лишь бы это совещание наконец закончилось», где весь интерес к проекту теряется, потому что обсуждение, кажется, будет тянуться вечно;

 лагерь «Давайте не будем принимать поспешных решений», противостоящий желанию двух вышеназванных лагерей решить все немедленно;

 лагерь «А не пора ли сделать перерыв?», где уже размышляют, куда бы пойти на обед, потому что лозунг «Делу время, потехе час» придуман для неэффективных команд.

То, что начиналось как достойная восхищения попытка работать в команде, за первый же час превратилось в сборище конкурирующих и конфликтующих друг с другом индивидуумов, преследующих собственные цели.

Как избежать такого развития событий и что делать, когда так происходит?

Мы признаём, что, возможно, такого расклада не избежать — иррационалы есть иррационалы, и они существуют по собственному расписанию, что означает: совещание, назна-

ченное на 9:00, не начнется, пока они не придут, во сколько бы это ни произошло. Вы не сможете на это повлиять, разве что предупредив каждого о важности своевременного прихода. На самом деле совещания должны начинаться в назначенный час, независимо от того, кто присутствует. Пусть лучше опоздавшие наверстывают упущенное, чем заставляют ждать всех остальных. Если вы ведете совещание, можете начать его с менее актуальных вопросов, чтобы опоздавшие поучаствовали в принятии важных решений, а те, кто пришел вовремя, испытали чувство выполненного долга и удовлетворение. Но не распространяйтесь о своей тактике, иначе в следующий раз вовремя не придет никто.

Но даже если все собрались в назначенное время, разногласия между рационалами и иррационалами могут внести сумятицу в обсуждение. Рационалы склонны к категоричным высказываниям и вопросам, которые на самом деле не так уж и категоричны: «Мы ведь не можем этого сделать, верно?». Как бы рационалы это ни формулировали, часто создается впечатление, что решение уже принято, даже если на самом деле это не так. Рационалы рассчитывают, что вы с ними поспорите и предоставите им больше информации. Но других членов команды явная узость мышления может обескураживать.

Иррационалы, со своей стороны, поднимают множество вопросов или делают лишенные конкретики заявления, маскирующие их умозаключения: «Похоже, в этом плане слишком много пунктов». Таким образом иррационал пытается сказать что-то вроде: «Я против этого плана, потому что он слишком сложный». Рационалы злятся, потому что иррационалы говорят не то, что имеют в виду. Первые слишком часто высказывают претензии вторым: «Если у вас есть мнение, я бы хотел, чтобы вы его высказали».

В обоих случаях возникает непонимание и все командные усилия идут прахом.