Почему мы такие на работе Как осознать наши различия и успешно работать вместе. 16 типов личности

энергию для «всех этих межличностных штук» среди повседневных забот. На самом деле именно это и привело к появлению у него потребности все контролировать. Именно тот случай, когда руководитель излишне усердствует в одной сфере в качестве компенсации за то, что плохо справляется с другой. В данной ситуации он не слишком полагался на сотрудников, не позволяя им работать самостоятельно, совершать собственные ошибки (и учиться на этих ошибках), поощрять их и побуждать делать максимум возможного. Все это относится к сфере доверия.

Хотя Стэнли было больно слышать наши слова, ему пришлось задуматься о том, что в коллективе есть сотрудники с соответствующими предпочтениями и способностями, позволяющими им заниматься «всеми этими межличностными штуками» с гораздо большим успехом, чем их начальник. Мы вместе пришли к выводу, что будет правильно делегировать эти задачи им и периодически приглашать консультантов-этиков для проведения тренингов по развитию навыков, необходимых для работы в команде. Это должно было говорить не о слабости Стэнли, а скорее о его решительности: он главный в команде, поэтому может позволить другим руководить некоторыми важными вопросами.

В конце концов мы сумели показать Стэнли и его команде, что и логики, и этики обладают разными навыками, одинаково необходимыми для эффективной совместной работы. У логиков это способность анализировать, последовательность, ясность мышления, продуктивность, объективность и, как говорила Изабель Бриггс-Майерс, «умение оставаться стойким перед лицом ежедневных проблем». Этики понимают других людей и их чувства, всегда готовы помочь, стремятся к гармонии и испытывают сочувствие к тем, что каждый день набивает синяки и шишки.

Очевидно, что для успешной работы команды необходимы все эти качества. Тем не менее, как обнаружил Стэнли,

очень легко выбросить одну половину уравнения и пытаться компенсировать ее другой. Хорошая новость, как Стэнли также выяснил, в том, что при наличии навыков типоведения часто не требуется много времени и усилий, чтобы решить кажущиеся непреодолимыми проблемы. Более того, объективная понятийная система типоведения импонировала логической натуре Стэнли, что дало ему основание внедрить «чувствительный» аспект во взаимоотношения сотрудников, не идя на компромисс с собственным пониманием правильного руководства. Это решение оказалось выгодным для всех.

Четыре шага к созданию эффективной команды

Как вы уже поняли, преимущества типоведения в создании команд ограничиваются только силой вашего воображения. Для решения проблем в командах существует столько же методов, сколько и самих команд.

Тем не менее вот четыре вопроса об эффективности команды, которые помогут вам не сбиться с пути и определить потенциальные проблемные места.

1.Хорошо ли подходят представленные в команде типы для работы, которой они занимаются? Возьмем для примера команду, которая должна заниматься сбором денег для ассоциации выпускников*. Выполнение такой работы — привлечения денежных средств — требует участия людей разных типов с разными навыками.

* В Соединенном Королевстве и в США выпускники университетов, колледжей, школ, братств и женских клубов образуют группы-ассоциа- ции, которые часто организуют общественные мероприятия, издают информационные бюллетени или журналы и собирают средства для своей организации. — Прим. ред.

К примеру, экстраверты нужны, чтобы «продавать» программу выпускникам. Следует удостовериться, что в команде есть люди, умеющие изыскивать разные способы получения финансов (интуиты-иррационалы), а также те, кто проконтролирует сбор (сенсорикирационалы). Если среди членов такой команды не будет представителей каждого из этих типов, все пойдет наперекосяк. Время, затраченное на определение типа каждого участника, окупится сторицей.

Однако не каждой команде необходим полный набор типов. Некоторых целей проще достигать в более однородной среде. Например, если во время мозгового штурма требуется много идей, то чем у вас больше экстравертов и иррационалов, тем лучше. А если предстоит инвентаризация запасов на складе, вам потребуется больше сенсориков, в особенности сенсориковиррационалов.

2.Правильно ли распределены задачи между типами внутри команды? Часто, руководствуясь либо преданностью, либо привычкой, люди не афишируют свои особые таланты, которые остаются незамеченными. Однако возможно, что именно эти таланты идеально подошли бы для выполнения задания, если бы кто-то о них знал и поощрил человека применить их в работе. Например, в фандрайзинговой группе может быть интроверт, чей эпистолярный дар мог бы сделать его превосходным автором воззваний о сборе средств. Но если интроверт, как это часто случается, работает бухгалтером, он вряд ли вызовется или будет назначен на такую работу. Прежде чем команда приступит к делу, руководителю будет полезно составить перечень самых разных ресурсов: узнать, у кого есть способности для выполнения разных заданий, кто хотел бы

попробовать что-то другое (и хорошо в этом разбирается) — написание писем, звонки, продажи и т. д. Кстати, не забудьте включить в этот список себя. Если окажется, что от природы вы больше склонны создавать препятствия, а не помогать, не бойтесь отойти в сторону и позволить встать у руля тем, чьи таланты больше подходят для этого.

3.Как можно с помощью типологии проверить достигнутый результат? Неспособность отслеживать прогресс становится причиной провала многих команд. Важно иметь не только достаточное количество рационалов, чтобы убедиться, что вы на правильном пути, но и несколько иррационалов, чтобы не получилось так, что команда бодро движется не в том направлении. Вам нужно достаточно интровертов, чтобы отточить навыки слушания, и достаточно этиков, чтобы быть уверенным: ни одна идея не отметается без рассмотрения. Наши сборщики средств окажутся успешны, если у них будет несколько этиков и иррационалов. Например, тех, кто поможет преодолеть застой — скажем, заставит всех сделать перерыв и пойти в пиццерию, если делается много, а результатов мало.

4.Есть ли в команде тот, кто может определить, что работа сделана? Одна из самых распространенных проблем в любой команде состоит в том, что рабочие группы могут собираться вечно. Они отнимают у людей время совещаниями, которые ни к чему не приводят, и отчетами, которых никто не читает. Даже когда работа закончена месяцы или годы назад, группа продолжает собираться, пусть даже в силу привычки или дружеских отношений. Это происходит независимо от успеха или провала группы: если она достигнет своих

целей, ее участники поздравят друг друга с успехом; если не достигнет — посидят все вместе и погорюют. Так что полезно иметь в группе нескольких рационалов (и, возможно, нескольких экстравертов), которые скажут группе: «Мы закончили. Пора расходиться и возвращаться к нормальной жизни».

Использование таблицы типов

Один из самых полезных инструментов типоведения при создании команд — это таблица типов. Она помогает оценить коллектив с типологической точки зрения. Кроме того, она поможет участникам вашей команды узнать о типологическом составе организации в целом. (Эта таблица символически отображает черты сходства и различия. Любой тип имеет три общие буквы с другим, схожим типом. ENTP, к примеру, имеет три общие буквы с INTP, ENFP, ESTP и ENTJ. Таким образом, таблица демонстрирует нашу взаимосвязь друг

сдругом, по крайней мере типологическую.)

Втаблице впишите в соответствующие квадраты имена тех, кто уже знает свой тип личности или хотя бы имеет о нем представление. (Убедитесь, что все участники дали вам на это разрешение. Раскрывать или хранить в тайне эту информацию — решение каждого.) Можете повесить таблицу на стену. В одной организации мы видели на центральной стене 16 квадратных пробковых плиток размером 30×30 см. Группа не просто поместила имя каждого сотрудника в соответствующий квадрат — со временем таблица даже пополнялась именами супругов, друзей и других близких людей. Так что если предстояло заключить сделку с ISFP, он мог подойти к участнику команды и сказать: «Ваш муж — ISFP. Расскажите мне об особенностях общения с людьми этого типа, это пригодится на встрече». Эффективность команды

Создание команд

Если вы...

Если вы...

8

Решение проблем

«Зачем что-то менять, если это работает эффективно?»

Знаете такое переложение старого крылатого выражения: «Всегда оставляйте на завтра то, что вы абсолютно не должны делать сегодня»? А есть еще умозаключение Чарли Брауна из комикса «Мелочь пузатая»: «Нет ни одной проблемы, которая была бы настолько большой и неразрешимой, чтобы от нее нельзя было убежать». Некоторым эти высказывания покажутся смешными. А для кого-то это обычный способ принимать решения. Но мы определенно можем сказать, что большинство наших читателей вздрагивают, услышав эти выражения. Вы-то знаете, что в них ничего смешного нет и что любой, кто считает их способом найти решение, сам представляет собой проблему. И такого человека надо немедленно перевоспитать.

Есть те, кто решает проблемы, и те, кто их создает. По иронии судьбы и те и другие считают проблемой противоположный лагерь и в лучшем случае иронизируют по поводу различий в жизненном укладе антагонистов. Представители определенных типов личности предпочитают действовать, другие же готовы только предлагать варианты и давать заин-

159

тересованным сторонам возможность принять решение самостоятельно. У некоторых типов личности проблемы вызваны нерешительностью, другие создают их из-за слишком поспешных шагов, после чего приходится разгребать последствия.

Типоведение призвано помогать справляться с такими ситуациями. Сосредоточиваясь на различиях и придавая им позитивный и конструктивный характер, оно не только помогает лучше понять проблему, но и дает более мощные инструменты для ее решения. В этой главе мы обеспечим вас еще одним дополнительным инструментом, специально разработанным для того, чтобы справляться со сложными задачами.

Вы можете спросить: «Так как же решение проблем отличается от разрешения конфликтов?» Если давать широкое определение, можно сказать, что конфликт подразумевает существование взаимно противостоящих сил, где одна сторона жаждет взять верх над другой (модель «победа–пора- жение»). Решение проблем включает в себя более широкий спектр вопросов; некоторые из них действительно могут привести к конфликту, но многие вообще его не предполагают. Например:

 Как мы можем продолжать получать прибыль во время экономического спада?

 Как нам эффективно ввести в курс дела нового начальника отдела, сообщив ему обо всех аспектах работы организации?

 Пойти ли мне на повышение и переехать или остаться здесь на более низкой должности?

 Должны ли мы потратить средства на переоборудование офиса, чтобы больше сотрудников имели доступ к окнам?

 Как нам сделать продукт лучше и дешевле, чем у конкурентов?